Ringkasan
Offset digambarkan sebagai salah satu alat yang paling berkesan untuk menarik dan menyelaraskan orang dengan tujuan organisasi. Artikel ini, berdasarkan pengalaman dan analisis pekerjaan mengenai pampasan yang diterapkan pada pelbagai syarikat Chile, merangkum trend utama yang diperhatikan di pasaran Chile dan komen mengenai amalan terbaik yang sedang dikembangkan di negara kita.
Setiap trend dijelaskan secara individu, memungkinkan untuk mengakses bacaan tertentu dari aspek-aspek yang paling menarik minat pembaca. Trend yang diperhatikan adalah seperti berikut:
- Evolusi dari pentadbiran tradisional ke pengurusan risiko bersama. Penanganan profesional yang lebih besar terhadap subjek. Penerapan sistem penilaian pekerjaan yang terbukti, sebagai asas ekuiti dalaman. Peningkatan tinjauan imbuhan pasaran, sebagai paksi daya saing luaran. Meningkatkan metodologi statistik untuk reka bentuk struktur pekerjaan dan pengiraan struktur imbuhan yang optimum. Pengenalan sistem pendapatan berubah secara progresif. Polisi kedudukan imbuhan yang berbeza mengikut tahap hierarki. Meningkatkan strategi pengekalan untuk eksekutif dan orang penting. Menurunkan perundingan kolektif dan pengurangan imbuhan dan faedah yang dijamin secara sejarah.
Kontekstualisasi
Keadaan perkembangan kebanyakan syarikat ketika ini, di mana akses kepada modal, teknologi, maklumat, dan pengeluaran barang dan perkhidmatan secara progresif berhenti menjadi faktor pembezaan, tampaknya menunjukkan sesuatu yang jelas tidak dikonseptualisasikan tetapi dalam beberapa tahun kebelakangan ini: orang adalah aset organisasi yang paling relevan, yang menghasilkan hasil atau kerugian, dan pada siapa kelangsungan syarikat bergantung pada tahap yang besar. Bakat kini bergerak modal (Ridderstrale dan Nordstrom, 2000).
Penemuan ini menambah fakta bahawa globalisasi perniagaan dan kesannya terhadap peningkatan daya saing, telah menyebabkan perlunya penyesuaian kos untuk mengekalkan tahap keuntungan yang wajar, membuat penyesuaian ini sesuai dengan pemeliharaan orang-orang yang mereka menumpukan modal intelektual organisasi.
Adalah perlu untuk memadankan strategi pengendalian kos dengan strategi penguasaan bakat, menuntut keseimbangan antara keperluan jangka pendek dan mempertahankan perniagaan dari masa ke masa.
Strategi pampasan adalah antara strategi kawalan kos yang menjadikan keuntungan, pengurangan kos, penyelenggaraan kakitangan utama dan prestasi yang kompeten serasi.
Dari segi sejarah, pampasan hanya dilihat sebagai fungsi administrasi pembayaran saraan, khas dari akauntan dan satu-satunya syarat adalah mematuhi undang-undang buruh dan cukai.
Bahkan hari ini kita melihat bahawa terdapat kesulitan dalam mengakses latihan pampasan profesional, itulah sebabnya ia dicapai dalam praktik atau dalam pengajian pascasiswazah.
Ini menjadi lebih rumit apabila para profesional di bidang sumber manusia biasanya harus membuat keputusan dan memberi garis panduan mengenai bagaimana membayar, pada tahap apa, dengan gaji apa yang akan diambil, bagaimana memberi kenaikan gaji, bagaimana memberi penghargaan kepada prestasi yang luar biasa dan bagaimana menjana sistem insentif.
Walaupun kekurangan pengetahuan yang dihasilkan oleh perkara di atas, kenyataan organisasi mengenakan keperluan yang tidak dapat dielakkan yang dihadapi setiap hari: bagaimana menyelaraskan struktur pampasan dengan nilai dan matlamat perniagaan? Bagaimana menarik dan mengekalkan kakitangan yang tepat? Bagaimana membayar secara adil dan kompetitif? Bagaimana cara mengaitkan imbuhan dan prestasi yang berjaya? Bagaimana cara merangsang kakitangan untuk mengembangkan kemahiran baru? Dan bagaimana menghubungkan imbuhan dengan aktiviti yang memberikan nilai tambah? (Flannery et al, 1997).
Yang mendasari soalan-soalan ini adalah 4 objektif yang dipenuhi oleh kompensasi dan yang memungkinkan kita memahaminya sebagai aktiviti profesional, dan yang kita perincikan dalam artikel lain (Fernández dan Baeza, 2002). Objektif ini adalah:
- Penjajaran strategi Ekuiti dalaman Daya saing luaran Pengurusan prestasi
Organisasi mungkin atau mungkin tidak menjalankan pengurusan pampasan profesional untuk mencapai objektif yang disebutkan di atas, yang tidak menghilangkan kesannya terhadap pekerja.
Terdapat kesan yang berkaitan dengan bagaimana imbuhan diberikan, yang dapat dikendalikan berdasarkan tujuan perniagaan atau ditinggalkan secara kebetulan. Sekiranya yang terakhir berlaku, kebarangkalian peralihan kakitangan yang disesali, konflik kesatuan kerana imbuhan yang tidak setara, kenaikan kos kakitangan, dan ketidakseimbangan antara apa yang dikehendaki oleh organisasi dan prestasi pekerja yang ditunjukkan meningkat dengan ketara.
Di Chile, sebelum tahun 1990, kompensasi terutama berkaitan dengan pengembangan tinjauan imbuhan pasaran yang digunakan sebagai satu-satunya kriteria untuk menguruskan gaji dan, dalam beberapa kes, dengan pengembangan kelompok gaji mengikut tahap pekerjaan, dengan fokus pada daya saing luaran pampasan. Walaupun teknik ini asas, tidak banyak syarikat menggunakannya.
Dari tahun 1990 hingga kini, pengurusan pampasan menjadi semakin penting. Pengenalannya diimport dari ibu pejabat syarikat antarabangsa, untuk kemudian dimasukkan ke dalam syarikat nasional besar. Sebilangan syarikat berskala sederhana mempromosikan pengurusan pampasan mereka dan di UKM, di mana kebanyakannya tidak ada pengurusan sumber manusia yang disengaja, hanya ada pekerjaan pentadbiran yang terkait dengan kepatuhan hukum dan penyelesaian dan pembayaran imbuhan.
Trend pampasan
Dalam konteks ini, satu siri tren kompensasi dapat dikenal pasti dan dicirikan, yang menggambarkan realiti semasa dan memungkinkan kita untuk meramalkan bagaimana fungsi ini akan terus dikembangkan.
Sembilan tren yang kami perhatikan dalam kerja pampasan kami dalam beberapa tahun terakhir adalah seperti berikut:
- Evolusi dari pentadbiran tradisional ke pengurusan risiko bersama. Penanganan profesional yang lebih besar terhadap subjek. Penerapan sistem penilaian pekerjaan yang terbukti, sebagai asas ekuiti dalaman. Peningkatan tinjauan imbuhan pasaran, sebagai paksi daya saing luaran. Meningkatkan metodologi statistik untuk reka bentuk struktur pekerjaan dan pengiraan struktur imbuhan yang optimum. Pengenalan sistem pendapatan berubah secara progresif. Dasar kedudukan imbuhan yang berbeza mengikut tahap hierarki. Meningkatkan strategi pengekalan untuk eksekutif dan orang penting. Mengurangkan tawar-menawar kolektif dan pengurangan imbuhan dan faedah yang dijamin secara sejarah.
Trend 1: Evolusi dari pentadbiran tradisional kepada pengurusan risiko bersama.
Senario perniagaan semasa dicirikan oleh dinamika yang tidak terkawal, oleh pengambilalihan dan penggabungan syarikat sebagai strategi untuk meningkatkan bahagian pasaran dan akibatnya kehilangan pemain terkecil, oleh usaha berterusan oleh mereka sendiri dan oleh persaingan untuk mencapai pulangan yang lebih tinggi. sukar dicapai dengan kesan semula jadi menurunkan harga dan margin penjualan produk dan perkhidmatan, dengan usaha sistematik untuk mengurangkan kos, dan dengan persaingan yang semakin agresif.
Semua perkara di atas diperburuk oleh pertumbuhan ekonomi yang lebih rendah daripada yang dijangkakan dan dianggarkan oleh syarikat, yang telah diterjemahkan menjadi persepsi krisis dari tahun 1998 hingga kini, dan tahap pengangguran dengan kadar hampir 10%. Sebenarnya, komposisi pengangguran ini telah melanda segmen profesional dan eksekutif jauh lebih kuat daripada krisis tahun 1982, yang menonjolkan perasaan kesukaran di kalangan mereka yang menguruskan syarikat.
Ini mengandaikan risiko perniagaan dan ketidakpastian yang tinggi dalam hasil jangka pendek, mencegah meramalkan hasil komersial dan kewangan jangka sederhana, yang tidak memungkinkan untuk memastikan kestabilan dan kelestarian syarikat dan pekerjaan dalam jangka panjang.
Di antara strategi yang diambil oleh syarikat untuk menghadapi senario buruk ini adalah pengurangan dan pengendalian kos tetap, dan biaya personel adalah bahagian perbelanjaan operasi yang relevan. Mengesahkan keperluan untuk mengurangkan kos kakitangan tidak menentukan strategi yang harus diikuti untuk melakukannya. Sebenarnya, strategi termudah dan jangka pendek yang dilaksanakan oleh banyak syarikat adalah memberhentikan pekerja, kerana kesannya langsung terhadap hasil.
Walau bagaimanapun, syarikat lain telah membayangkan perlunya melindungi pelaburan yang mereka buat dalam merekrut dan melatih staf dengan kesan pembelajaran mereka dan mengembangkan modal intelektual, sambil memastikan staf kompeten. Ini memerlukan visi jangka panjang, kerana penundaan menunjukkan peningkatan hasil tetapi memungkinkan untuk mengekalkan kekuatan dalaman untuk memberikan kesinambungan kepada perniagaan dari masa ke masa. Ketika tekanan biaya terus berlanjut, strategi yang dikembangkan adalah untuk mengubah imbuhan, yang dapat disusun dengan baik atau kurang baik.
Pembolehubah mengubah gaji adalah tugas yang sukar kerana pekerja dan kumpulan kesatuan mereka cenderung menafsirkannya sebagai strategi syarikat untuk mengekalkan keuntungan mereka dengan mengorbankan pekerja. Apabila beberapa syarikat berusaha untuk menjana pendapatan berubah dengan logik "satu pihak menang dan yang lain kalah", kemungkinan kejayaan adalah minimum dan kemungkinan konflik dalaman meningkat. Ini adalah salah tanggapan mengenai pendapatan berubah dan kita cenderung memerhatikannya di syarikat yang eksekutifnya mempunyai visi dan pentadbiran tradisional mengenai sumbangan pekerja, dalam arti sebagai "tenaga kerja", bahagian yang tidak strategik atau berfikir yang seharusnya bekerja.
Visi lain adalah yang menganggap keuntungan dan kelestarian organisasi bergantung pada pekerjaan orang. Ini menyiratkan visi komprehensif mengenai sumbangan orang terhadap kejayaan syarikat, yang bermaksud memberikannya ruang lingkup dan kedalaman organisasi yang melembagakan pengurusan orang sebagai salah satu strategi yang berdasarkan hasilnya.
Seperti yang dicadangkan oleh logik kad skor yang seimbang, hasil ekonomi syarikat disusun dalam pengurusan yang baik dengan pelanggan, yang seterusnya akan berjaya jika berdasarkan proses kerja dalaman yang cekap, yang seterusnya bergantung pada kompeten dan teknologi yang mencukupi. Dalam kata menaik, orang yang mengembangkan proses yang cekap yang membolehkan pengurusan komersial memastikan hasil kewangan yang baik (Kaplan dan Norton, 2000).
Oleh itu, kebolehubahan imbuhan bukan pada asasnya soal strategi perniagaan, melainkan bertindak balas terhadap konsep antropologi mengenai sumbangan unik dan tidak dapat diganti orang kepada organisasi. Diperlukan untuk berpindah dari konsepsi orang sebagai pekerja ke konsep ini sebagai sumbangan besar terhadap pencapaian organisasi, yang memerlukan pengurusan orang (Fernández, 2001). Ini bermaksud membina strategi win-win, berdasarkan kemajuan organisasi yang realistik, dan pada keperluan untuk berkongsi kejayaan dan kehilangan hasil. Secara konseptual, perikatan pekerja-pekerja diperlukan dari sumbangan kerja mereka sendiri, dalam pendekatan pengurusan kolaboratif dan partisipatif (Estévez, 2001).
Pada gilirannya, adalah perlu untuk mengembangkan kesedaran eksekutif yang semakin meningkat dalam memahami bahawa imbuhan menentukan tingkah laku dan bahawa pentadbiran pampasan profesional adalah salah satu alat yang paling kuat untuk menyelaraskan prestasi orang dengan tujuan organisasi (Fernández dan Baeza, 2002).
Hari ini terdapat pengurusan pembahagian risiko yang semakin meningkat, di mana ketidakpastian yang dialami syarikat ditanggung oleh mereka dan pekerja mereka. Konsep syarikat yang memastikan kerja dan imbalan tanpa mengira hasilnya memberi jalan kepada senario di mana pampasan individu dikaitkan dengan kemajuan syarikat (Mc Adams, 1996). Ini bermaksud risiko bersama dalam dua cara: berkongsi keuntungan, dengan tahap keuntungan bagi syarikat, dan berkongsi kerugian, dengan lantai pendapatan tetap untuk pekerja.
Pengurusan pembahagian risiko menyiratkan cabaran yang kuat bagi eksekutif syarikat, pekerja mereka dan untuk hubungan buruh, kerana ini menyiratkan untuk membina perjanjian dan formula pendapatan dan insentif pemboleh ubah yang stabil dan jelas, yang prosedur aplikasi dan pengiraannya mudah bagi pekerja., dan mudah ditadbir untuk syarikat. Perjanjian ini dibina berdasarkan kepercayaan dan kredibiliti strategi win-win, membersihkan hantu perjanjian kemudahan jangka pendek dan memberi cabaran untuk mengubah kriteria budi bicara eksekutif.
Yang dipertaruhkan adalah kesesuaian antara wacana organisasi mengenai peranan baru sumber manusia dan amalan pengurusan sehari-hari (Fernández, 2002), kredibiliti jangka panjang, dan pembinaan budaya korporat yang kukuh, yang pada kebelakangan ini Penyelidikan telah digambarkan sebagai salah satu faktor pembezaan asas antara syarikat yang baik dan syarikat yang cemerlang dalam hasil jangka panjangnya (Collins, 2001).
Trend 2: Pengendalian subjek yang lebih profesional
Walaupun di Chile agenda sumber manusia masih belum ada, terutama di perusahaan kecil dan sederhana, terdapat kecenderungan profesionalisasi dalam pengurusan sumber manusia pelbagai organisasi, yang memusatkan tindakan mereka pada syarikat swasta besar dan sederhana, dan di beberapa institusi negara (Acuña, 2002; Raineri, 2002).
Kecenderungan ini juga ditiru dalam pengurusan pampasan, mendapati bahawa kesadaran akan pentingnya pampasan sebagai salah satu strategi utama untuk menyelaraskan pekerjaan orang dengan tujuan perniagaan telah berkembang di pelbagai syarikat.
Biasanya mereka adalah syarikat dengan lebih daripada 300 pekerja dengan gabungan struktur organisasi (contohnya, struktur fungsional dan kawasan kakitangan; kawasan fungsional, mengikut perniagaan, saluran produk atau pengedaran, dan pegangan; kakitangan dan kawasan fungsional yang diatur oleh proses, antara lain) dan sebilangan besar kedudukan yang berbeza, yang pada awalnya menangani masalah ini sebagai cara untuk mengurangkan masalah yang dihasilkan oleh:
imbuhan yang sangat berbeza dari jawatan yang mempunyai tanggungjawab yang sama dan persepsi dalaman mengenai ketaksamaan gaji, kerana tekanan kenaikan gaji, dan kerana keperluan untuk menentukan gaji pengambilan pekerja, sistem struktur untuk mengaitkan penilaian prestasi dengan kenaikan pendapatan, dan untuk mengurus secara rasional kenaikan gaji.
Organisasi-organisasi ini telah berkembang dari pembayaran tradisional, yang biasanya mengikuti kriteria undang-undang buruh, pasar, struktur biaya, atau "sesedikit mungkin", ke arah pengurusan pampasan profesional. Kemajuan secara beransur-ansur dibuat dari "tindakan membayar" menjadi "apa yang anda mahu bayar", mengubah sifat kompensasi instrumental tradisional menjadi arti strategik.
Evolusi ini diperhatikan dalam penyesuaian bidang sumber manusia pelbagai disiplin, dengan tahap profesionalisasi yang tinggi, dan peningkatan latihan kompensasi konseptual dan instrumental. Isu-isu yang telah diselesaikan berkaitan dengan perlunya pembayaran yang menyatukan ekuiti dalaman dan daya saing luaran, dan penggunaan alat pampasan profesional, yang akan kami jelaskan kemudian.
Telah diperhatikan bahawa beberapa syarikat sudah mempunyai reka bentuk organisasi di mana terdapat jabatan pengurusan, sub-pengurusan atau pampasan, yang mencerminkan trend penggabungan dan pengesahan subjek ini.
Ia juga menarik untuk menyoroti visi rasa moral pampasan yang dikemukakan oleh beberapa eksekutif, yang menganggap bahawa melalui pengurusan profesional pampasan nilai organisasi dihubungkan dengan kerja konkrit orang (Burr, 1993). Oleh itu, reka bentuk sistem pampasan mesti disesuaikan dengan nilai-nilai ini, yang umumnya berkaitan dengan pembayaran yang adil dan saksama dengan tanggungjawab awal yang serupa, pembayaran untuk hasil yang bertanggungjawab, pembayaran untuk prestasi yang sangat baik dan berkualiti, dan pembayaran untuk tujuan kumpulan, penambat kerjasama dan kerja berpasukan sebagai nilai organisasi.
Trend 3: Penerapan sistem penilaian pekerjaan yang terbukti, sebagai asas untuk ekuiti dalaman.
Terdapat kecenderungan yang nyata dalam peningkatan kesedaran untuk mengaitkan imbuhan dengan sumbangan setiap posisi terhadap hasil syarikat. Ini sejalan dengan penemuan bahawa keputusan gaji banyak hanya berdasarkan perbandingan dengan imbuhan pasaran, yang, sambil mengekalkan daya saing luaran, juga dapat mewujudkan ketidaksamaan imbuhan kerana faktor musim.
Sebagai contoh, jika seorang Akauntan Negara diambil pada tahun 1996, gaji pasaran lebih tinggi daripada yang sekarang, kerana syarat pekerjaan penuh dan imbuhan yang lebih tinggi. Sekiranya akauntan yang sama disewa pada tahun 2002, gajinya akan lebih rendah dan ketidaksamaan dalaman dan masalah yang berpotensi akan dipasang dengan mempunyai gaji pengambilan yang berbeza dalam kedudukan yang sama. Ini adalah risiko membayar hanya dengan mempertimbangkan kriteria pasaran.
Ini menunjukkan bahawa imbuhan yang optimum adalah hubungan antara kepentingan relatif setiap kedudukan dalam kaitannya dengan hasil organisasi (ekuiti dalaman) dan tahap imbuhan di pasaran perbandingan (daya saing luaran).
Sistem penilaian pekerjaan adalah berganda, dari kualitatif (peringkat, perbandingan berpasangan) hingga kuantitatif (perbandingan faktor, sistem titik), memerhatikan pembesaran sistem titik yang dibuat oleh Edward Hay pada tahun 1952 (Rock, 1972). Sistem ini membolehkan menilai semua kedudukan melalui faktor sepunya (tanggungjawab, penyelesaian masalah, kecekapan, dan keadaan kerja) menggunakan matriks titik yang memberikan nilai berangka yang berkaitan dengan setiap kedudukan dan yang menggambarkan lokasi relatif dalam struktur organisasi.
Kelebihan sistem Hay adalah aplikasi yang terbukti dan berjaya di banyak dan pelbagai organisasi di seluruh dunia, dan kelangsungan hidupnya setelah 50 tahun aplikasi, yang menunjukkan keberkesanan dan penyesuaiannya terhadap realiti organisasi.
Sistem penilaian pekerjaan adalah kompleks dan organisasi yang telah berusaha untuk merancang sistem mereka sendiri mengetahui ini dengan baik. Atas sebab ini, terdapat beberapa rintangan di beberapa syarikat untuk melakukan kerja ini, kerana dianggap sukar dan pada mulanya mahal, tanpa memperhatikan kelebihan ekuiti, ketelusan, perolehan yang rendah, persekitaran kerja yang menguntungkan, dan kawalan terhadap kos saraan yang dipotong dari aplikasi penilaian caj. Dengan kata lain, kehendak politik pengurusan atasan diperlukan untuk mengesahkan kriteria ekuiti dalaman sebagai salah satu tonggak pengurusan pampasan profesional.
Idea baru-baru ini mengenai penilaian caj menunjukkan bahawa ini harus dilakukan bukan lagi oleh faktor-faktor seperti yang ditentukan oleh Edward Hay, tetapi oleh kemampuan untuk menambah nilai setiap caj kepada syarikat. Ini sejalan dengan kecenderungan untuk menilai pengurusan organisasi melalui EVA (nilai tambah ekonomi), yang walaupun merupakan idea yang menarik, harus dicerminkan dalam sistem penilaian konkrit, berlaku dan efektif dari masa ke masa, agar tidak jatuh dalam godaan untuk menjadi tuan rumah fesyen yang mungkin.
Apa yang relevan adalah untuk mengesahkan keberadaan dan penggunaan teknik yang berkesan untuk menilai caj terbukti di Chile, di mana ekuiti dalaman pampasan dibuat.
Trend 4: Peningkatan tinjauan imbuhan pasaran, sebagai paksi daya saing luaran.
Sebarang analisis pampasan memerlukan maklumat pasaran untuk menentukan tahap daya saing dan kedudukan imbuhan setiap organisasi.
Tinjauan imbuhan yang tersedia di Chile disediakan oleh syarikat audit antarabangsa dan oleh beberapa perunding tempatan, yang telah memperkenalkan peningkatan dalam kebolehpercayaan maklumat, ukuran sampel syarikat dan kedudukan, kemasukan pengaruh pendapatan berubah pada jumlah pampasan, penyampaian hasil mengikut pasaran tertentu, dan analisis struktur pampasan yang lebih baik.
Walaupun terdapat peningkatan ini, terdapat cabaran terhadap kualiti tinjauan pampasan. Ia adalah seperti berikut:
Meningkatkan kebolehpercayaan maklumat: adalah komen umum di kalangan pengguna eksekutif tinjauan imbuhan, bahawa maklumat tersebut mungkin nyata di kedudukan pertengahan dan pentadbiran, tetapi tidak di peringkat eksekutif. Malangnya, beberapa syarikat memberikan maklumat lengkap mengenai tahap pampasan eksekutif dan, di atas semua, insentif dan faedah yang berubah-ubah. Ini menghalang penggunaannya yang boleh dipercayai dan sah di segmen eksekutif, di mana perlu strategi perbandingan pampasan dan pengekalan eksekutif dan orang penting telah dikembangkan. Masalah yang berpotensi terus berlanjutan adalah bagaimana kerahsiaan penggunaan maklumat yang diberikan oleh perunding, jadi apabila ragu-ragu, syarikat memberikan maklumat sebahagian atau tidak.
Buat tinjauan imbuhan berdasarkan penilaian pekerjaan, untuk menjamin kelulusan profesional. Kelemahan besar tinjauan semasa adalah bahawa mereka tidak menilai maklumat imbuhan mengikut kesan dan berat setiap jawatan dalam syarikat mereka sendiri. Atas sebab ini, bersama-sama dengan pengumpulan maklumat mengenai imbuhan, metodologi cepat untuk menilai kedudukan yang disurvei harus dikembangkan, yang, walaupun memerlukan pekerjaan awal yang hebat, akan memungkinkan persetujuan profesional untuk jawatan, dan tidak seperti yang dilakukan saat ini, yang secara mendekati, dengan tahap kesalahan yang tinggi berdasarkan tanggungjawab umum kedudukan, dan tanpa menilai besarnya kesan tanggungjawab setiap kedudukan terhadap hasil ekonomi organisasi.
Menilai faedah: walaupun terdapat laporan faedah, mereka adalah ringkasan kekerapan statistik kehadiran atau ketidakhadiran mereka, dan mereka tidak menghargai wang manfaat yang ada atau peratusan berkenaan dengan jumlah imbuhan kasar tahunan. Walaupun memerlukan kerja kerana memerlukan membuat penilaian khusus mengikut caj, itu adalah suatu keharusan untuk memiliki jumlah faedah keseluruhan.
Lihat jumlah pampasan: sebagai tambahan kepada perkara di atas, tinjauan imbuhan mesti memberikan jumlah kos pampasan untuk setiap kedudukan, kerana kriteria yang digunakan syarikat untuk membuat anggaran mereka dan menguruskan kos personel mereka. Kos tahunan kasar bagi imbuhan tetap yang dijamin, pendapatan dan insentif berubah, dan faedah mesti ditentukan dengan jelas. Ini adalah satu-satunya cara untuk melihat jumlah pampasan yang berkesan.
Perincikan analisis struktur pampasan: tinjauan semasa memberi penekanan yang tinggi terhadap kos pampasan, berbanding konsep dan pengagihan pampasan (apa yang harus dibayar). Diperlukan untuk menentukan bagaimana struktur kompensasi total disusun, memperincikan peratusan pendapatan tetap, pendapatan dan faedah berubah, dan membuka setiap pemboleh ubah ini dalam aset dan item pembayaran yang menyusunnya.
Trend 5: Meningkatkan penggunaan metodologi statistik untuk reka bentuk struktur caj dan pengiraan struktur imbuhan yang optimum
Kekakuan metodologi dan penggunaan statistik deskriptif dan inferensi sebagai alat reka bentuk struktur caj dan imbuhan, pengurusan pampasan kedudukan sebagai salah satu strategi yang paling boleh dipercayai, pengurusan kuantitatif dan berkaitan langsung dengan matlamat syarikat, dari yang mana bidang sumber manusia menyumbang kepada kejayaan pencapaian organisasi.
Aplikasi metodologi dalam bidang pampasan adalah seperti berikut:
Tinjauan imbuhan untuk pasaran umum dan khusus.
Analisis kedudukan imbuhan. Analisis yang paling kerap adalah kedudukan keseluruhan syarikat, mengikut kategori pekerjaan, oleh pengelompokan pekerjaan (eksekutif, penyelia, profesional dan juruteknik, dan pentadbiran dan pengendali), mengikut bidang fungsional, dan analisis korelasi dan ekuiti antara tingkah laku. imbuhan dalaman dan pasaran perbandingan.
Penentuan bilangan kategori struktur caj: setelah penilaian caj telah dilakukan, adalah perlu untuk membina kategori struktur caj. Untuk ini, konsep kenaikan persepsi minimum digunakan, yang menetapkan bahawa perbezaan persepsi antara satu objek dengan objek lain yang dapat dikenali, mestilah sekurang-kurangnya 15%. Oleh itu, secara teknikal struktur caj akan mempunyai sebanyak kategori selang 15% antara nilai maksimum dan minimum penilaian caj.
'Pembayaran mengikut kategori jawatan' dianggap, di mana kumpulan gaji yang sama ditubuhkan untuk sekumpulan jawatan dengan tanggungjawab yang serupa. Walaupun ini adalah praktik umum, beberapa syarikat melakukan 'pay per charge', di mana, berdasarkan formula regresi dan skor penilaian khusus untuk caj tersebut, imbuhan optimum untuk caj tersebut ditentukan.
Regresi statistik sebagai asas untuk mengira struktur dalaman imbuhan optimum. Memandangkan terdapat 2 pemboleh ubah selang berangka - titik penilaian caj dan imbuhan pasaran - pengiraan imbuhan optimum ditentukan dengan menghubungkan kedua-dua pemboleh ubah tersebut. Untuk kesederhanaan, sebilangan syarikat membahagikan kedudukan mereka kepada 3 atau 4 kumpulan dan bagi masing-masing mengira regresi linear, namun secara teknikal yang sesuai adalah mengira regresi polinomial untuk keseluruhan kumpulan data.
Lebar gaji mengikut polisi sumber manusia: walaupun definisi lebar gaji bergantung pada kriteria pentadbiran, pengalaman menunjukkan bahawa yang paling berkesan adalah dengan menetapkan pendapatan permulaan atau pengambilan pekerja antara 75 hingga 80% daripada titik tengah kumpulan, dan tentukan pendapatan maksimum antara 15 hingga 25% lebih tinggi daripada pendapatan sebenar tertinggi yang dibayar pada kedudukan dalam kategori, kerana ini menjamin fleksibiliti terhadap struktur imbuhan dan memungkinkan kenaikan imbuhan bagi mereka yang mereka mendapat lebih banyak pendapatan dalam kumpulan.
Penggunaan matriks merit sebagai alat untuk meningkatkan pendapatan tetap: matriks merit memungkinkan menentukan peratusan kenaikan gaji, mengaitkan dua pemboleh ubah: hasil penilaian prestasi dan kedudukan pendapatan seseorang berhubung dengan imbuhan rata-rata jumlah gaji anda (jadi ini menunjukkan sama ada anda kurang bayar atau dibayar lebih tinggi berkenaan dengan imbuhan dalaman yang optimum). Dengan cara ini, peratusan kenaikan imbuhan ditetapkan sesuai dengan jumlah kos syarikat, yang diagihkan memberikan kenaikan tertinggi kepada mereka yang menunjukkan prestasi cemerlang dan kekurangan gaji tertinggi sehubungan dengan rata-rata jumlah gaji mereka, dan dengan demikian menurun. Ini membolehkan prestasi, daya saing luaran dan pemulihan ketaksamaan gaji diselaraskan.
Pelan pelarasan gaji: setelah struktur dalaman imbuhan optimum ditentukan, syarikat mesti menentukan siapa yang kurang bayar dan dibayar lebih tinggi, untuk melaksanakan rancangan penyesuaian gaji luar jangka yang menggabungkan kriteria prestasi, jurang gaji, dan potensi perolehan maaf
Trend 6: Pengenalan sistem pendapatan berubah secara progresif.
Pada awal artikel, kami membincangkan konteks perniagaan semasa dan sebab-sebab mengapa kebolehubahan imbuhan, penurunan kos kakitangan tetap, dan pampasan yang berkaitan dengan hasil syarikat, menjadi keperluan masa ekonomi dan kerja yang kita jalani.
Oleh kerana globalisasi perniagaan, pengenalan sistem pendapatan berubah adalah trend dunia, seperti yang kami sahkan pada Kongres Sumber Manusia Dunia ke-9 yang diadakan pada bulan Mei 2002 di Mexico.
Secara teknikal, pendapatan berubah dianggap sebagai:
- Elemen motivasi dan pengarahan prestasi orang. Cara berkongsi risiko dan keuntungan. Strategi kawalan kos. Kaedah berkesan untuk melibatkan orang dengan hasil perniagaan. Faktor kesesuaian organisasi antara wacana eksekutif dan amalan kerja.
Memperkenalkan sistem pendapatan berubah memerlukan pembiayaan yang mencukupi, melalui mekanisme penggantian kos semasa. Secara amnya, pendapatan berubah dibiayai dengan:
Peningkatan produktiviti dan / atau penjualan: terdapat lebih daripada beberapa syarikat yang, menentukan hasil dan kadar produktiviti atau penjualan bersejarah, bersetuju dengan pekerja mereka sebagai insentif yang berubah-ubah untuk kenaikan pemboleh ubah ini di atas standard sejarah. Ini diandaikan bahawa kenaikan bergantung pada orang dan prestasi mereka, dan tidak harus dikaitkan dengan peningkatan teknologi atau keadaan pasaran yang tidak terkawal untuk pekerja.
Pengurangan kos operasi: di semua syarikat, tetapi lebih relevan dengan syarikat yang bekerja dengan komoditi dan harga cenderung tidak elastik dalam menghasilkan permintaan yang lebih besar, salah satu fokusnya adalah pengurangan kos operasi. Untuk ini, kos pengeluaran produk atau proses ditentukan dalam beberapa jangka masa, dan disepakati dengan pekerja bagaimana penjimatan yang dihasilkan oleh operasi peralatan, bahan mentah, input dan proses yang lebih baik akan dibahagikan. Jenis pembiayaan insentif berubah-ubah, seperti yang sebelumnya, didasarkan pada mempunyai sistem maklumat yang cekap dan jelas yang menikmati kredibiliti orang-orang yang terjejas oleh pendapatan berubah.
Penurunan pendapatan tetap: mungkin cara yang paling sukar adalah mencapai perjanjian di mana pekerja menerima penurunan peratusan kecil dari imbuhan tetap mereka, kerana keyakinan bahawa pekerjaan mereka akan membolehkan mereka mencapai tahap imbuhan yang lebih tinggi dengan mencapai matlamat bahawa insentif pemboleh ubah dikaitkan. Sekali lagi, kesederhanaan formula insentif, akses ke maklumat pengurusan yang boleh dipercayai, dan persepsi bahawa penambahbaikan bergantung pada prestasi orang dan pasukan, adalah faktor yang memudahkan kejayaan strategi ini.
Penggantian faedah: Amalan yang biasa digunakan dalam perundingan kolektif adalah untuk menggantikan faedah penggunaan dan liputan yang sedikit di kalangan pekerja, atau faedah yang tidak berkaitan dengan prestasi (misalnya, penugasan senioriti dan hakmilik), dengan sistem insentif yang berubah-ubah. Walaupun strategi ini tidak relevan dalam hal pengurangan biaya, namun relevan dari segi budaya korporat, kerana idea-idea pampasan yang berkaitan dengan prestasi, variabel imbuhan, meritokrasi, dan kebolehkerjaan.
Pembekuan kenaikan pendapatan tetap dan peruntukan anggaran kenaikan imbuhan tahunan sebenar kepada sistem insentif berubah.
Seperti yang dapat disimpulkan, logik dari sistem insentif yang berubah-ubah adalah bahawa prestasi dan hasil di atas purata sejarah memungkinkan untuk mencapai imbuhan yang jauh lebih tinggi ("jika saya bekerja lebih baik, saya memperoleh lebih banyak"), yang ada tahap keuntungan syarikat. Dengan kata lain, setelah hasil dasar tertentu dicapai, insentif berubah mulai dibayar.
Faktor-faktor yang dianggap sebagai sebahagian daripada formula insentif berubah-ubah ditentukan berdasarkan pengenalpastian rantai nilai setiap syarikat, membayar hasil yang baik dalam faktor-faktor kritikal kejayaan perniagaan (Belcher, 1991). Oleh itu, mungkin terdapat sebilangan besar sistem insentif yang terdapat dalam bidang atau proses utama.
Penerapan pendapatan berubah adalah luas di kawasan komersial dan produktif, di mana terdapat petunjuk yang dapat diukur dengan hasil yang dapat diperoleh dengan mudah, dan di mana kita melihat penggantian sistem komisen penjualan atau bonus pengeluaran secara bertahap ke sistem yang lebih komprehensif yang merangkumi pengumpulan yang berkesan, Penjualan campuran produk yang berkadar, kualiti produk, kecekapan lini pengeluaran, kadar penolakan atau pengembalian, kos unit, dan kadar kemalangan, antara lain.
Penerapannya ke bidang lain dari perusahaan dapat dilakukan sejauh tersedia sistem informasi yang menyediakan indikator manajemen yang dapat diukur yang menjadi dasar untuk menghitung jumlah insentif yang harus dibayar, kerana halangan terbesar bukanlah dalam menentukan pemboleh ubah mana insentif, tetapi bagaimana mengukurnya (Becker et al, 2001).
Secara umum, insentif pemboleh ubah telah diterapkan pada tim manajemen (Sanhueza, 2002), namun, beberapa rancangan diperhatikan yang menggabungkan semua anggota organisasi. Dalam hal ini, beberapa proses pembayaran pendapatan berubah-ubah yang telah dibahas di media telah mempengaruhi secara negatif, di mana kedudukan diperburuk dan ekuiti dianggap sebagai kelebihan eksekutif dari keuntungan istimewa. Ini kekal dalam keadaan tidak sedar kolektif dengan nada negatif, yang menyukarkan perjanjian kebolehubahan pampasan dalam organisasi.
Faktor kejayaan kritikal yang harus didorong adalah pada 4 tahap: korporat, unit perniagaan, kumpulan dan individu. Walaupun sistem semasa kebanyakannya bersifat individu, ada cabaran untuk bekerja untuk sistem insentif di semua peringkat organisasi, sebagai cara untuk menyelaraskan prestasi dan sumbangan individu dan kumpulan dengan tujuan syarikat (Chingos, 1997).
Dalam penerapan sistem insentif yang berubah-ubah, kita melihat adanya rintangan terhadap insentif disebabkan oleh tingkah laku faktor korporat dan unit perniagaan, pada orang yang tidak memiliki kewibawaan hierarki dan yang tidak memiliki kemungkinan mempengaruhi hasil tersebut dengan pekerjaan mereka. Atas sebab ini, sistem yang kami rancang untuk orang yang tidak menduduki kedudukan membuat keputusan dan eksekutif adalah gabungan faktor individu dan kumpulan. Metodologi 'pampasan berpasukan' masih sangat awal di Chile, yang menyiratkan bukan hanya bentuk pampasan baru tetapi juga bentuk organisasi baru, seperti kumpulan separa autogenous (Gross, 1995).
Aspek lain yang perlu dipertimbangkan dalam reka bentuk insentif berubah adalah berkala pembayarannya. Oleh kerana objektifnya adalah untuk mengembangkan motivasi tambahan kepada yang biasa, maka tidak dianjurkan membayarnya setiap bulan, kerana dalam jarak berjalan kaki, ia akan dianggap sebagai bagian dari imbuhan bulanan dan akan kehilangan kesan insentifnya. Pembayaran mereka juga tidak terlalu jauh, kerana mesti ada kemungkinan sementara antara hasil yang baik dan pampasan, itulah sebabnya disahkan bahawa pembayaran insentif setiap suku tahun, dengan pembayaran semula pembayaran 2 bulan sebelumnya untuk mengoptimumkan kesan cukai, adalah alternatif yang paling dipilih oleh organisasi.
Trend 7: Dasar kedudukan imbuhan yang berbeza mengikut tahap hierarki.
Temuan yang bukan baru tetapi yang menjadi trend umum adalah penerapan polisi yang berbeza untuk meletakkan imbuhan mengikut tanggungjawab jawatan. Dalam praktiknya, diperhatikan bahawa pada peringkat eksekutif kebanyakan syarikat membayar persentil ke 75 atau lebih dari pasaran perbandingan, sementara pada tahap profesional, teknikal dan pentadbiran, rata-rata pasaran dibayar atau kurang. Dasar pampasan yang ada dibezakan mengikut tahap hierarki.
Salah satu kesan dari dasar yang dibezakan ini adalah jarak yang besar antara pendapatan maksimum dan minimum, mencapai nisbah 80: 1, yang walaupun merupakan sebahagian dari kenyataan kita, adalah skandal bagi eksekutif Amerika dan Eropah yang menganalisis gaji Chile, sebagaimana adanya jauh dari kadar 10: 1 yang diperhatikan di negara-negara seperti Kanada, England atau Perancis.
Fenomena lain yang menarik untuk dikaji dari kajian kedudukan gaji adalah ketenangan eksekutif apabila organisasi membayar secara global pada purata pasaran, tanpa memperdalam analisis tingkah laku gaji mengikut bidang atau peringkat hierarki.
Diperhatikan bahawa terdapat ketidaksamaan dalam imbuhan sehubungan dengan tahap hierarki posisi, di mana walaupun kedudukan korporat berada pada rata-rata pasaran, pendapatan posisi dengan dampak paling rendah dibayar, posisi rata-rata berada pada rata-rata pasaran, dan jawatan eksekutif dibayar lebih tinggi berkenaan dengan polisi pampasan itu sendiri. Penting untuk mencegah kemungkinan khayalan diri sebagai akibat dari perkara di atas, untuk membuka diri untuk mendiagnosis ketidaksamaan yang ada di beberapa organisasi dan kemungkinan akibatnya.
Trend 8: Meningkatkan strategi pengekalan untuk eksekutif dan orang penting
Setiap hari, organisasi dan eksekutif mereka menjadi lebih sedar bahawa nilai syarikat bergantung pada pengurusan beberapa pengurus dan orang penting (Michaels et al, 2001). Oleh itu, strategi diterapkan untuk mempertahankan orang-orang ini, yang tidak dipandu oleh kriteria struktur imbuhan atau oleh faktor daya saing luaran.
Fenomena ini dikaitkan dengan pengurusan bakat dalam syarikat, kerana diasumsikan bahawa eksekutif dan orang penting menumpukan modal intelektual organisasi (Brooking, 1997). Strategi pengekalan bakat berusaha untuk memastikan prestasi mereka yang berjaya, penyelenggaraan mereka dalam organisasi, dan komitmen siapa yang bertanggung jawab untuk generasi nilai terbesar bagi sebuah organisasi.
Kriteria pengiktirafan bagi orang-orang ini bertindak balas terhadap apa yang kita sebut sebagai kompensasi emosi, iaitu, setiap eksekutif, dari kerangka penilaian peribadinya, perlu diberi penghargaan dengan apa yang menyebabkan kepuasan psikologinya paling banyak. Dengan kata lain, analisisnya jauh melebihi ekonomi dan gaji, dan berada pada tahap yang lebih tinggi berkaitan dengan kepuasan diri, perasaan dihargai dan dihormati, dan kualiti hidup. Ini adalah strategi pengekalan dan pengembangan yang disesuaikan untuk eksekutif utama dan orang-orang, bukan sebaliknya.
Sangat menarik untuk memberi komen mengenai tinjauan Bottom Line Business 2000 (Ashby dan Pell, 2001) di mana sampel orang diminta untuk memprioritaskan faktor-faktor di mana mereka kekal dalam pekerjaan mereka. 10 sebab utama adalah:
- Peluang pengembangan kerjaya dan pembelajaran Pekerjaan yang mencabar dan menarik Pekerjaan yang bermakna dan peluang untuk 'membuat perbezaan' Rakan sekerja yang luar biasa Menjadi sebahagian daripada pasukan Seorang atasan yang baik Dikenali dengan pekerjaan yang dilakukan dengan baik Menjamu dengan bekerja. Otonomi dan rasa kawalan terhadap kerja seseorang. Kelenturan dalam waktu bekerja dan pakaian.
Perkara di atas selaras dengan tinjauan yang dilakukan pada tahun 2002 oleh Acción Empresarial kepada 461 pelajar siswazah dan pascasiswazah dari 7 universiti di Chile (Faktor-faktor yang menjadi keutamaan ketika memilih tempat kerja, 2002, 18 Ogos), yang menganggarkan bahawa kualiti utama Syarikat untuk menarik profesional baru adalah:
- Persekitaran kerja yang baik.Kualiti hidup.Citra syarikat.
Apabila ditanya mengenai tawaran syarikat yang paling dihargai, imbuhan bulanan yang kompetitif adalah faktor yang paling disebut.
Sangat menarik untuk diperhatikan bahawa, antara faktor yang paling dihargai untuk menarik dan disimpan dalam pekerjaan, strategi pampasan tidak disebutkan, yang akan menunjukkan bahawa pada tahap ini mereka berfungsi sebagai faktor kebersihan, sementara faktor pengekalan dan kepuasan orang Kuncinya ada kaitan dengan strategi pengurusan sumber manusia korporat, di mana pakej pampasan seimbang relevan sebagai faktor pengambilan dan, sebahagiannya, sebagai faktor penyelenggaraan, tetapi bukan sebagai faktor pembangunan.
Oleh itu, strategi pengekalan orang penting memerlukan lebih banyak kerja daripada merancang strategi pampasan sahaja, dan menimbulkan cabaran dalam 3 aspek:
Tanya diri anda dan tentukan apa yang mengekalkan dan mengembangkan orang penting dalam organisasi saya?
Laksanakan sistem pengurusan orang baik sebagai penyelenggara dan penyokong modal intelektual, sesuai dengan jawapan kepada soalan sebelumnya.
Reka seberapa banyak program pengembangan dan pengekalan individu kerana terdapat orang yang berbakat, memfokuskan pada pemahaman manusia tentang apa yang setiap orang hargai sebagai kepuasan psikologi. Ini menimbulkan cabaran reka bentuk, pentadbiran, dan pengurusan kesan organisasi yang berasal dari rancangan pembangunan individu dan pampasan, yang bertentangan dengan idea kolektif mengenai faedah serupa pada tahap jabatan yang sama.
Walaupun faktor kepuasan adalah individu, adalah menarik untuk menyebut apakah amalan faedah eksekutif dan orang penting yang paling biasa, kerana mereka semestinya menawarkan kerangka kerja apa yang syarikat lakukan di pasaran Chile. Manfaat tidak ketara yang paling biasa adalah:
- Kereta syarikat. Keahlian di kelab sosial dan sukan. Keahlian dalam organisasi profesional. MBA dan pengajian pascasiswazah. Insurans hayat. Insurans kesihatan. Pilihan saham. Yuran syarikat induk. Perbelanjaan perwakilan dengan pembayaran. Kad kredit korporat untuk kegunaan peribadi. Beasiswa sekolah. Pelan pencen. Kredit percuma tersedia di UF dan tanpa faedah. Perjalanan bersama keluarga. Telefon bimbit percuma. Langganan surat khabar dan majalah. Waktu kerja yang fleksibel.
Cara pemberian faedah yang paling ketara menunjukkan kecenderungan untuk memberikannya yang sama yang berkaitan dengan kekekalan dalam organisasi, jadi mereka biasanya bertambah dalam jangka waktu rata-rata dan, jika orang itu meninggalkan syarikat, mereka mesti membayar baki sementara menunggu faedah yang diberikan (Belcher, 1991).
Sebagai penutup topik ini, perlu dipertimbangkan bahawa fokus strategi sumber manusia kepada orang-orang penting ini menunjukkan risiko bahawa mereka yang tidak dianggap berbakat atau cemerlang mungkin secara progresif tidak mempertimbangkan, tanpa mempertimbangkan sumbangan mereka terhadap pencapaian organisasi.
Trend 9: Menurunkan perundingan kolektif dan pengurangan gaji dan faedah yang dijamin secara sejarah
Undang-undang buruh, amalan perniagaan, kesan sekunder dari penyumberan luar, kadar pengangguran dalam beberapa tahun terakhir, dan ketakutan kehilangan pekerjaan telah mendorong keanggotaan kesatuan pekerja, yang tercermin dalam penurunan penyatuan, yang menurun dari 14% pada tahun 1998 hingga 10% pada tahun 2000.
Namun, ada arahan yang lebih besar dari para pemimpin serikat pekerja untuk memahami skema pembahagian risiko, yang perjanjian dan kesannya tidak semestinya difahami oleh orang-orang yang bersatu, hasil perundingan kolektif tidak bijaksana bagi pekerja, yang ditunjukkan dalam kenaikan terendah. upah sebagai hasil tawar-menawar kolektif dalam kaitannya dengan pertumbuhan upah yang sebenarnya di Chile, dengan penurunan faedah yang kecil tetapi berterusan, penggantiannya dengan pendapatan berubah, dan peningkatan perundingan tanpa mogok.
Perubahan diperhatikan dari perspektif kesejahteraan ke perspektif meritokratik, dengan keunggulan hasil dan prestasi, di mana peranan syarikat tidak lagi untuk menjamin kestabilan pekerjaan, tetapi untuk meningkatkan keupayaan pekerja untuk pekerjaan di masa depan, bergantung kepada perkembangan kemahiran dalam pekerjaan sekarang. Kestabilan diubah oleh kebolehkerjaan, memindahkan ketidakpastian perniagaan kepada orang lain, dan mendorong setiap mereka untuk bertanggungjawab terhadap kerjaya mereka.
Kesan daripada pembaharuan buruh 2001, undang-undang baru yang mungkin berkaitan dengan fleksibiliti buruh penting yang merangkumi pekerjaan sementara, amalan subkontrak dan sambilan, dan tindak balas organisasi dan kesatuan terhadap peningkatan yang diharapkan akan dinilai. senario ekonomi, walaupun terdapat penurunan margin dan keuntungan kebanyakan syarikat nampaknya menunjukkan bahawa arah ke arah penyatuan yang rendah dan penurunan kerusuhan pekerja akan berterusan.
9 tren pampasan ini mencerminkan bahagian penting dari realiti organisasi dan pampasan Chile sejak tahun 2002, dan berfungsi sebagai faktor perbandingan dan penilaian untuk semua syarikat yang melihat keperluan untuk melaksanakan pengurusan profesional pampasan mereka, dan bagi mereka bahawa mereka telah melaksanakannya, ini memungkinkan mereka untuk memeriksa strategi dan praktik mana yang berada di landasan yang betul atau sempurna.
Peranan baru pengurusan sumber manusia dalam organisasi semasa harus dicirikan oleh pendekatan multidisiplin yang mempertimbangkan penyesuaian proses sumber manusia yang berbeza dengan tujuan dan strategi utama syarikat, dengan pengurusan pampasan menduduki tempat keutamaan dan asas., menjadi salah satu strategi impak yang paling membimbing, berkesan dan luar biasa dalam menyelaraskan motivasi, kecekapan, tingkah laku dan prestasi orang dengan tujuan organisasi.
Santiago, Ogos 2002
Bibliografi dan rujukan
- Minted. E. (2002). Evolusi agenda profesional. Pengurusan dalam Sumber Manusia Nº 1, 6-7. El Diario.Ashby, F. & Pell, A. (2001). Memperolehi kecemerlangan. Paramus, NJ: Prentice Hall Press Publishers.Becker, B., Huselid, M., & Ulrich, D. (2001). Kad Skor Sumber Manusia. Boston, MA: Harvard Business School Press. Belcher, J. (1991). Berkongsi keuntungan. Buenos Aires: Gránica Vergara.Brooking, A. (1997). Modal intelek. Buenos Aires: Paidós.Burr, S. (1993). Apollo dan Dionysos sebelum abad XXI. Santiago: Editorial Lord Cochrane.Collins, Jim (2001). Bagus hingga hebat. New York, NY.: Harper Business.Chingos, P. (1997). Membayar prestasi: panduan pengurusan pampasan. New York, NY: John Wiley & Sons, Estevez, R. (2001, Julai). Perikatan strategik dan pengurusan partisipatif.Makalah yang dibentangkan di Kongres Psikologi Inter-Amerika XXVIII, Santiago, Chile Faktor-faktor yang menjadi keutamaan ketika memilih tempat kerja (2002, 18 Ogos). Merkuri, hlm. D 29. Fernández, F. (2002). Ketekalan: menjadi atau tidak. Majalah Pilihan HR, No. 56, 12-16. Fernández, I. (2001, Julai). Trend pampasan di pasaran Chile. Kertas yang dibentangkan di Kongres Psikologi Inter-Amerika XXVIII, Santiago, Chile.Fernández, I. & Baeza, R. (2002). Ahli psikologi organisasi sebagai pengurus pampasan. Trends in Contemporary Psychology, Blue Series, No. 1, School of Psychology, Universidad Adolfo Ibáñez..Flannery, T., Hofrichter, D. & Platten, P. (1997). Orang, gaji dan prestasi. Buenos Aires: Paidós.Gross, S. (1995). Pampasan untuk pasukan. New York, NY: Amacom.Kaplan, R. & Norton, D. (2000).Kad Skor Seimbang. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.Mc Adams, J. (1996). Kelebihan rancangan ganjaran. San Francisco, California: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). Perang untuk bakat. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Kedudukan unit sumber manusia dalam organisasi. Pengurusan dalam Sumber Manusia Nº 11, 7-13. The Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Perniagaan Funky. Sepanyol: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Buku panduan pentadbiran gaji dan gaji. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Bonus dan insentif tahunan untuk pengurusan kanan. Majalah Ekonomi & Pentadbiran Nº 143, 17-20. Fakulti Sains Ekonomi dan Pentadbiran, Universidad de Chile.J. (1996). Kelebihan rancangan ganjaran. San Francisco, California: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). Perang untuk bakat. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Kedudukan unit sumber manusia dalam organisasi. Pengurusan dalam Sumber Manusia Nº 11, 7-13. The Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Perniagaan Funky. Sepanyol: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Buku panduan pentadbiran gaji dan gaji. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Bonus dan insentif tahunan untuk pengurusan kanan. Majalah Ekonomi & Pentadbiran Nº 143, 17-20. Fakulti Sains Ekonomi dan Pentadbiran, Universidad de Chile.J. (1996). Kelebihan rancangan ganjaran. San Francisco, California: Jossey-Bass.Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2001). Perang untuk bakat. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Kedudukan unit sumber manusia dalam organisasi. Pengurusan dalam Sumber Manusia Nº 11, 7-13. The Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Perniagaan Funky. Sepanyol: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Buku panduan pentadbiran gaji dan gaji. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Bonus dan insentif tahunan untuk pengurusan kanan. Majalah Ekonomi & Pentadbiran Nº 143, 17-20. Fakulti Sains Ekonomi dan Pentadbiran, Universidad de Chile.Perang untuk bakat. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Kedudukan unit sumber manusia dalam organisasi. Pengurusan dalam Sumber Manusia Nº 11, 7-13. The Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Perniagaan Funky. Sepanyol: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Buku panduan pentadbiran gaji dan gaji. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Bonus dan insentif tahunan untuk pengurusan kanan. Majalah Ekonomi & Pentadbiran Nº 143, 17-20. Fakulti Sains Ekonomi dan Pentadbiran, Universidad de Chile.Perang untuk bakat. Boston, MA: Harvard Business School Press.Raineri. A. (2002). Kedudukan unit sumber manusia dalam organisasi. Pengurusan dalam Sumber Manusia Nº 11, 7-13. The Journal.Ridderstrale, J. & Nordström, K. (2000). Perniagaan Funky. Sepanyol: Prentice Hall.Rock, M. (1972). Buku panduan pentadbiran gaji dan gaji. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Bonus dan insentif tahunan untuk pengurusan kanan. Majalah Ekonomi & Pentadbiran Nº 143, 17-20. Fakulti Sains Ekonomi dan Pentadbiran, Universidad de Chile.Prentice Hall. Rock, M. (1972). Buku panduan pentadbiran gaji dan gaji. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Bonus dan insentif tahunan untuk pengurusan kanan. Majalah Ekonomi & Pentadbiran Nº 143, 17-20. Fakulti Sains Ekonomi dan Pentadbiran, Universidad de Chile.Prentice Hall. Rock, M. (1972). Buku panduan pentadbiran gaji dan gaji. New York, NY.: McGraw Hill, Sanhueza, R. (2002). Bonus dan insentif tahunan untuk pengurusan kanan. Majalah Ekonomi & Pentadbiran Nº 143, 17-20. Fakulti Sains Ekonomi dan Pentadbiran, Universidad de Chile.
