Model latihan perniagaan yang disokong oleh pendekatan sistem

PENGENALAN

Membincangkan peranan manusia dalam kepenuhan dimensinya dan penyatuannya dalam proses pertumbuhan organisasi telah menjadi salah satu kebimbangan kuat syarikat dalam beberapa tahun kebelakangan ini.

Kejayaan Pengurusan Sumber Manusia yang mencukupi terletak pada kecekapan untuk mencapai prestasi operasi teknikal yang memuaskan sehingga memuaskan kumpulan sosial, yang terdiri daripada orang-orang yang membentuk organisasi.

Dalam pengurusan ini, sejak kebelakangan ini kita menyaksikan lahirnya arus pemikiran yang kukuh yang memberikan kepentingan khusus kepada latihan sebagai faktor yang jelas menambah nilai kepada organisasi.

Dalam senario ini, latihan memainkan peranan penting dalam penciptaan nilai dalam organisasi, kerana dari fungsi inilah kita ingin mempengaruhi secara positif agar pasukan kita tahu lebih banyak, dilatih untuk melakukan yang lebih baik, yang juga ingin melakukan yang lebih baik dan untuk Akhir sekali, untuk menempatkan Syarikat dalam persekitaran pertukaran pengetahuan dan keupayaan yang lancar.

Kerja ini dilakukan di Empresa de Telecomunicaciones de Cuba SA (ETECSA) dan secara khusus di dalam Kawasan Latihan (Jabatan Latihan) dan objektif utamanya adalah untuk menghadirkan model latihan yang didukung oleh pendekatan sistem. Ini adalah model yang boleh dilaksanakan, fleksibel, dapat disesuaikan dengan keadaan syarikat, memungkinkan untuk menyelaraskan dan menyelaraskan semua usaha yang dilakukan di negara kita untuk kepentingan pekerja dan berorientasi pada kepuasan keperluan khusus mereka.

Kami bermula dari hipotesis berikut: "Reka bentuk sistem latihan dengan pendekatan pengembangan berterusan adalah falsafah proaktif, yang akan membolehkan orang belajar dan berkembang secara berterusan sepanjang kehidupan kerja mereka, meningkatkan prestasi mereka secara kekal".

Sebagai objektif khusus, dengan mengambil premis "untuk melakukan apa yang harus dilakukan dengan baik", kami berangkat untuk menyajikan alat baru dalam Pengurusan Latihan, yang akan memungkinkan pengembangan latihan yang proaktif, moden, lebih tinggi, berorientasi lebih baik, lebih komprehensif dan dapat dipercayai.

Literatur yang ada di pasar penerbitan mengenai isu-isu ini, selain langka, sangat dangkal. Sebilangan besar buku adalah hasil pengalaman, tidak selalu berharga atau ilmiah, yang tidak mempunyai sokongan teori. Semua orang berpendapat bahawa mereka tahu tentang latihan dan merasa berhak untuk mempunyai pendapat mengenainya. Oleh kerana pasaran dalam bidang ini masih perawan, ada peluang dan kekurangan kualiti dalam tulisan. Itulah sebabnya sumbangan ilmiah utama karya ini terletak pada penyampaian dokumen yang menggabungkan teori yang paling berharga mengenai subjek ini, mengarahkannya kepada tujuan organisasi, menunjukkan semua prosesnya tetapi tidak memfokuskannya, tetapi menggunakannya sebagai kaedah untuk mendapatkan hasil.

Untuk pelaksanaannya, teknik yang berbeza digunakan, seperti: wawancara dengan pengurus, tinjauan maklumat yang tersedia mengenai subjek di Kawasan Latihan, analisis dan sintesis bibliografi, kerja kumpulan (terutama dengan Kumpulan Pengurusan Latihan ETECSA) dan kepercayaan, pengalaman dan bahan yang dikembangkan oleh Pengarang.

Kita mulakan dengan menggariskan Diagnosis Pengurusan Sumber Manusia di Organisasi. Bab 1 memunculkan kriteria berbeza yang digunakan untuk mengembangkan Diagnosis HRM tetapi menekankan Model Bir dan Kolaborator, ini menjadi titik permulaan kerja kami. Ia juga menerangkan unsur-unsur utama latihan berterusan sebagai sebahagian daripada proses pengurusan dan memberi tumpuan kepada mereka secara umum.

Bab 2 menunjukkan Diagnosis HRM di Jabatan Latihan ETECSA, menggunakan Model Beer tetapi hanya berdasarkan kebijakannya. Dari mereka kami menunjukkan masalah sebenar di kawasan ini, dengan sistem kerja menjadi elemen utama analisis.

Bab 3 mengembangkan unjuran penyelesaian untuk masalah yang dikesan dalam Bab 2 dan menyediakan alat kerja yang berguna untuk Sistem Latihan Berterusan ETECSA.

Bab 1: KERANGKA TEORI

1.1. Analisis Bibliografi

Pengurusan Sumber Manusia (HRM), untuk mencapai objektifnya, harus disusun dan dilaksanakan dalam bentuk sistem. Ia bergantung pada beberapa faktor, antaranya adalah situasi organisasi, persekitaran, teknologi, garis panduan semasa, falsafah yang berlaku, strategi, budaya, konsepsi yang dimiliki organisasi mengenai manusia dan sifatnya dan di atas semua kualiti dan kuantiti Sumber Manusia yang ada. Sejauh elemen ini berbeza, begitu juga HRM.

HRM mesti mengambil kira semua perubahan, kerana itu bukan tujuannya sendiri, tetapi kaedah untuk mencapai keberkesanan dan kecekapan organisasi melalui kerja orang dan untuk mewujudkan keadaan yang baik yang membolehkan mereka mencapai tujuan individu..

Trend GRH yang baru bertujuan mewujudkan fleksibiliti, kerja berpasukan, sistem ganjaran baru, kerjaya profesional baru, teknologi baru.

Dalam artikel "Sumber Manusia di Alaf Ketiga" (Casado González, 1999), dari majalah Capital Humano, penulis menyatakan bahawa cara baru menjalankan perniagaan memerlukan cara baru dalam menguruskan orang. Saya percaya bahawa cara-cara baru dalam mengurus orang harus diterapkan pada tenaga kerja yang berbeza daripada yang kita kenal sekarang. Beberapa elemen yang menjadi ciri pengurusan orang adalah pengembangan profesional, pengurusan kecekapan dan pengukuran prestasi.

Proses HRM ditentukan melalui model atau sistem fungsional yang berbeza.

Model Harper dan Lynch (1992), ternyata menjadi model deskriptif mengenai aktiviti utama Pengurusan Sumber Manusia, pada masa ini banyak dan beragam antaranya ialah: inventori personel, analisis dan perihalan kedudukan, penilaian kedudukan, latihan, dll. Kegiatan utama dalam model ini mesti dirancang selaras dengan arah strategi perniagaan, falsafah atau budaya organisasi, dan polisi atau objektif yang seterusnya. Memandangkan tingginya jumlah aktiviti utama HRM dan kepelbagaian mereka, serta sifat deskriptif model, ini terlalu membebankan pekerjaan.

Sebahagiannya, model HRM Chiavenato (1988); Sebahagian Pengurusan Sumber Manusia dapat dilihat sebagai sistem yang kemajuannya terdiri dari lima subsistem bebas: pemberian makanan, aplikasi, penyelenggaraan, pengembangan dan pengendalian Sumber Manusia. Dalam kajian kes ini, penerapan model ini akan menjadi sangat sukar, terutamanya disebabkan oleh fakta bahawa dasar dan objektif tidak ditentukan dengan jelas, dan juga penyebarannya ke seluruh bidang organisasi.

Model Pengurusan Sumber Manusia Beer et al. Berfokus pada empat polisi yang merangkumi semua aktiviti utama dan peta HRM (Lampiran 1), yang menjadikannya lebih berfungsi daripada yang dijelaskan sebelumnya. Di samping itu, manifestasi seperti keperluan, motivasi, sikap dan aspirasi kumpulan minat adalah objek pertimbangan yang paling besar.

Penulis menegaskan bahawa model Beer and Collaborators lebih unggul daripada yang disebutkan di atas, keunggulan ini didapati kerana ia menganggap arah strategik dan falsafah pengurusan sebagai prinsip panduan sistem HRM, berdasarkan berat yang diberikan kepada faktor situasi dan khususnya kepada teknologi tugas, dan juga perhatian mereka terhadap interaksi dengan persekitaran. Seperti yang dapat kita lihat, ini adalah Model yang sistemik dan harmoni yang menjamin sinergi antara bahagian komponennya, sebab itulah projek penyelidikan semasa akan berdasarkan ciri-ciri ini.

Dalam Model Bir, latihan disajikan sebagai aktiviti utama dan menentukan. Hari ini lebih menentukan daripada sebelumnya. Latihan adalah sumber keuntungan dan daya saing bagi syarikat. Guy Le Boterf, 1999. Perkembangannya yang berkesan menentukan kelangsungan perniagaan, ia akan membentuk sumber daya manusia menjadi "kelebihan daya saing asas" syarikat pada abad ke-21. Cuesta, 1997.

Apabila kita memberi latihan, kelayakan tertinggi adalah kerana kita menghubungkannya dengan betapa pentingnya proses perubahan. Cuesta, 1997. Konsep ini penting tetapi kita mesti menambah bahawa ia mesti cukup kuat untuk mengatasi kekuatan sistem yang menentang perubahan dan juga mesti mendapat sokongan penuh untuk mencapai keberkesanannya yang sebenarnya dan tidak merosakkan intinya dengan rasa tidak percaya.

Untuk mengasimilasikannya sebagai proses perubahan yang berterusan, adalah perlu untuk memahami dalam dimensi penuhnya bahawa itu adalah pelaburan dan bukan kos. Guy Le Boterf, 1999. Memang benar, tetapi untuk ini mesti melibatkan mereka yang bertanggungjawab untuk sumber daya manusia dan latihan dari saat pertama dalam konsep projek pelaburan, merumuskan objektif dan cara latihan dalam bentuk panduan untuk diri mereka sendiri dan memperuntukkan perbelanjaan latihan mereka dari mengikut pilihan strategik mereka dalam jangka masa sederhana dan panjang.

Dalam Capital Humano Magazine, 1999 Matías Barrios, mempertahankan pentingnya dan peranan latihan untuk mengintegrasikan dan profesionalkan staf, namun, itu tidak mencukupi kerana kita pada masa ini berjaya mempengaruhi paradigma aktiviti perniagaan secara langsung: kecekapan dan produktiviti.

Tantangannya adalah untuk mengembangkan projek yang melibatkan dan memberi tenaga kepada anak buahnya untuk mencapai tujuan kecekapan yang optimum, dengan mengandalkan inisiatif, kreativiti, fleksibiliti dan pengalaman mereka, sedemikian rupa sehingga mereka dapat menangani cabaran pengurusan sebagai milik mereka sendiri.

Penulis berprestij seperti Tom Baldwin dan Jhon Ford, 1988, dalam Transfer of Training telah meletakkan latihan sebagai instrumen pembelajaran dan sebagai instrumen kecekapan, yang berkaitan dengan pengetahuan individu, yang sebahagiannya benar, tetapi kita harus menambahkan untuk ini, penilaian latihan sebagai elemen yang menyumbang kepada perubahan tingkah laku dan sikap, berkaitan dengan mengetahui bagaimana menjadi, Mikel Casas, Majalah Capital Humano, 2000.

Aspek penting lain dalam latihan sebagai proses berterusan adalah menyesuaikannya dengan sifat inovatifnya, ia mesti bersedia untuk memberikan maklum balas segera dan cepat, yang memungkinkan untuk merangsang proses pembelajaran itu sendiri, mempromosikan pelbagai kemahiran yang memperkuat autonomi organisasi dan memudahkan pembangunan pekerja secara bersepadu. K Duncan, 1998.

Tidak dapat dinafikan betapa pentingnya fungsi latihan memperoleh dan kesannya terhadap modal intelektual mana-mana organisasi, itulah sebabnya karya ini memfokuskan pada pemikiran semula serius tentang operasinya, skema kerja profesional latihan dan metodologi dan sistem yang digunakan dalam pengembangan aktiviti latihan.

1.2. Yayasan Teori.

Sejak tahun 1980-an transformasi radikal Pengurusan Sumber Manusia telah diasumsikan. Perubahan yang dialami oleh fungsi personel melampaui pengubahsuaian nama yang sederhana di mana kami mengelompokkan serangkaian aktiviti di dalam Syarikat, ini menunjukkan perubahan mendalam dari konsepsi Sumber Manusia dan cara menguruskannya.

Di antara perubahan ini pada asasnya adalah pengabaian konsep tradisional Sumber Manusia sebagai kos untuk mengkonseptualisasikannya sebagai sumber lain Syarikat. Dengan kata lain, dari pencarian berterusan untuk meminimumkan kos, dalam hal ini personel, hingga keperluan untuk mengoptimumkan penggunaan sumber.

Sebagai konsekuensi dari perubahan ini, kami melihat bahawa dalam Pengurusan Sumber Manusia saat ini kami mengganti perspektif yang ditandai dengan jangka pendek, kebolehoperasian, fokus pada hasil, ketegaran dan dominasi analisis kuantitatif, dan kami menempatkan diri dalam sudut pandang yang ditentukan oleh tindakan dalam jangka sederhana dan panjang, fokus pada cara dan hasil tindakan, analisis kualitatif, fleksibiliti dan otonomi, yang mengakibatkan kita mulai mempertimbangkan sebagai sumber kelebihan daya saing dan penciptaan nilai di perusahaan mereka sumber yang penting besar, yang merupakan manusia.

Itulah sebabnya ia beralih dari pentadbiran personel ke Pengurusan Sumber Manusia yang mempertimbangkan aspek-aspek berikut dalam pencarian keadaan integriti:

Prestasi peranan dalam persekitaran luaran dan dalaman, yang membina nilai dan kepercayaan, menjana harapan dan objektif peribadi dan kumpulan. Nilai dan keperluan yang memandu tindakan Sumber Manusia ke arah prestasi organisasi yang diinginkan. Budaya Syarikat yang inklusif dari semua Sumber Manusia yang menyusunnya dalam komuniti yang berminat, berusaha memberi makna, koheren dan motivasi terhadap dedikasi dan pekerjaan mereka Sikap individu dan kumpulan yang dinyatakan dalam kesediaan untuk mengambil bahagian dalam tindakan latihan Pengetahuan dan kemahiran profesional yang diperlukan untuk prestasi yang berkesan dan cekap di tempat kerja Kesedaran kritikal terhadap individu dan kumpulan (pengembangannya) berkaitan dengan diri mereka sendiri dan persekitaran,yang memungkinkan mereka menjalankan peranan mereka dengan cara yang merangsang dan kreatif untuk pengembangan mereka sendiri, organisasi dan masyarakat pada umumnya.

Pendekatan sistemik, praktikal, pelbagai disiplin dan partisipatif sangat penting dalam Pengurusan Sumber Manusia yang muncul sebagai dinamika penyesuaian dalam Syarikat jenis baru dan Pengurusan Sumber Manusia ini sangat penting sehingga dianggap sebagai inti dari Pengurusan Perniagaan atau Pengurusan.

Faktor penting untuk dipertimbangkan dan yang pertimbangannya telah menentukan tahap keberkesanan dan kecekapan dalam Pengurusan Sumber Manusia adalah pengembangan Teknologi Maklumat dan Komunikasi dan dengan itu sokongan maklumat saintifik-teknikal dan INTERNET; Alat terakhir ini, yang menurut banyak penganalisis, meletakkannya sebagai pusat pengemaskinian dan pengembangan Syarikat dan ini merupakan pendekatan ITU (International Telecommunications Union) pada sesi terakhirnya (Mac 1999): "Semua Syarikat itu yang tidak menjadikan maklumat jalan raya super (INTERNET) tersedia untuk Sumber Manusia, sebenarnya ditakdirkan untuk muflis ”.

Beberapa pengarang memberikan rawatan khusus mengenai proses Pengurusan Sumber Manusia, oleh itu Chiavenato dalam bukunya "Human Resources Administration" menganggap bahawa Pengurusan Sumber Manusia terdiri daripada: perancangan, organisasi, pengembangan, koordinasi dan kawalan teknik yang mampu mempromosikan prestasi pekerja yang cekap, dengan mempertimbangkan pada masa yang sama bahawa organisasi mewakili cara yang membolehkan orang yang bekerjasama di dalamnya, untuk mencapai objektif individu yang berkaitan secara langsung atau tidak langsung dengan pekerjaan. Ini bermaksud, untuk menaklukkan dan memastikan orang-orang dalam organisasi memberikan sumbangan maksimum kepada diri mereka dengan sikap positif dan baik.

Michael Beer, dari pihaknya, percaya bahawa Pengurusan Sumber Manusia melibatkan semua keputusan yang mempengaruhi sifat hubungan antara organisasi dan pekerja.

Mendiagnosis Pengurusan Sumber Manusia di mana-mana organisasi adalah analisis yang berfokus pada penstrukturan dan pelaksanaan model rujukan yang menggabungkan dasar, objektif dan falsafah Syarikat, melalui berbagai jalan menuju peningkatan, rangsangan dan kreativiti segalanya kakitangan yang membentuknya. Untuk ini, pelbagai model teori telah dikembangkan dengan tepat.

Dalam karya ini, kita tidak akan melakukan analisis terperinci mengenai semuanya, melainkan kita akan menggunakan pendekatan sistem yang mereka tawarkan dan akan berkaitan dengan proses latihan yang berterusan. Namun, jika Model Beer akan digunakan berkaitan dengan sumber daya manusia yang secara khusus berkaitan dengan Sistem Kerja.

Latihan adalah salah satu cara yang paling berkesan untuk menghadapi perubahan, menyesuaikan diri dengan kemodenan, mengubah sikap dan membuat kejahatan nenek moyang hilang dan itulah sebabnya kita mesti melihatnya sebagai keperluan yang sangat diperlukan dalam pembangunan syarikat dan masyarakat.

Latihan di banyak syarikat bersifat reaktif, iaitu, dilakukan berdasarkan apa yang mungkin diperlukan untuk menutup kekurangan latihan tertentu, bukannya berdasarkan diagnosis latihan sistemik dan oleh itu pada perancangan yang bertindak balas secara langsung terhadap keperluan yang dikesan ini.

Hari ini, latihan digunakan oleh syarikat untuk mencapai dua objektif asas. Pertama buat sikap menyelesaikan masalah, sikap komunikasi dan keupayaan untuk membentuk kumpulan. Kedua, memanfaatkan fakta bahawa latihan dapat meningkatkan penglibatan pekerja. Itulah sebabnya, menurut parameter pengukuran antarabangsa di kawasan latihan, kita membicarakan syarikat-syarikat canggih mengenai perkara itu, syarikat yang mampu mengitar semula seluruh personel mereka dalam tindakan latihan setiap dua tahun.

The pendekatan sistemik sudah pasti konsep yang paling komprehensif dan koheren yang dinyatakan oleh pakar-pakar yang berbeza mengenai perkara ini dan Model Beer et al. Telah menunjukkan ini. Untuk melatih pendekatan ini juga berlaku, hanya fakta melihat proses latihan dalam interaksi berterusan, teratur, menyatukan elemen terpencil, mengkoordinasikan usaha, mengenal pasti dan menjalin hubungan atau hubungan antara elemen di dalam dan di luar sistem dan mengelakkan pertindihan tindakan, jadikan calon yang paling sesuai untuk Model Latihan.

Untuk menunjukkan beberapa kelebihan Sistem Latihan Komprehensif untuk kakitangan, yang utama disebutkan di bawah:

Ia terbuka, selagi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh proses latihan, melalui interaksi dinamik komponennya. Ini bersifat partisipatif, di mana ia menetapkan campur tangan pelaku yang terlibat dalam mencadangkan tindakan tertentu dan dalam membuat keputusan, misalnya: Wakil Presiden, Pengarah, Pengurus dan Pakar Ia bersifat fleksibel, kerana kemampuannya untuk menyesuaikan diri dengan situasi yang timbul dari masa ke masa, dan juga untuk menerima perubahan tanpa mengubah strukturnya Ia bersifat interdisipliner, kerana latihan dilihat dari sudut yang berbeza sudut dan dengan pendekatan yang berbeza, oleh pakar dari pelbagai peringkat Adalah normatif, kerana komitmen para pelaku yang terlibat, menetapkan garis tindakan umum Ia adalah ekonomi, kerana merasionalisasikan sumber daya dan menghindari pengulangan usaha.Kerana ia melihat latihan secara keseluruhan. Ini mengatur diri sendiri, dengan adanya penyimpangan yang diberikan sebagai maklumat, sehingga objektif yang diinginkan dicapai melalui pembetulan yang diperlukan.

Untuk semua perkara di atas, kita mesti melihat latihan sebagai proses yang sistematik, berterusan dan terancang. Dalam Lampiran 2 ditunjukkan kerangka teori program yang terdiri dari pelatihan dalam empat langkah utama: diagnosis keperluan latihan, proses penyusunan rancangan latihan, pelaksanaan yang sama, penilaian dan pengendalian, didukung pada item maklum balas.

Keempat subsistem berinteraksi secara dinamik, iaitu, walaupun had fungsinya tepat, pertukaran di antara mereka fleksibel, masing-masing menyesuaikan diri dengan keperluan khusus setiap projek dan tahap intervensi yang diperlukan dari mereka.

1.2.1 Diagnosis Keperluan (DNC)

DNC memberikan maklumat minimum yang diperlukan untuk membuat keputusan tepat yang menjimatkan masa, wang dan usaha. Dia akan menyediakan bahan mentah untuk membuat Rancangan dan Program kerja yang konkrit, akan memudahkan penganggaran dan akan memberikan petunjuk bukan hanya untuk merancang tetapi juga untuk penilaian. DNC adalah strategi untuk mengetahui jurang dari segi pengetahuan, kemahiran, sikap dan tabiat yang diperlukan oleh pekerja untuk melakukan dengan berkesan dalam kedudukannya.

Berasal dari perkara di atas, beberapa objektif lain dapat dicapai seperti:

Mempunyai maklumat kuantitatif dan kualitatif mengenai keperluan latihan, latihan dan pengembangan kakitangan syarikat, diklasifikasikan berdasarkan kedudukan, bidang tugas dan wilayah Menentukan keutamaan latihan kakitangan, untuk memudahkan pengaturcaraan tahunan kursus / acara yang dikesan Tentukan program dan pekerjaan Latihan, serta orang-orang yang layak untuk mendapatkan Sijil Kemahiran Tenaga Kerja Menyusun inventori awal kemahiran kakitangan Syarikat Mengesan objektif, kandungan tematik, sumber yang diperlukan, dll. diwajibkan oleh setiap kursus / acara yang akan diajar Perhatikan apakah keperluan latihan, latihan dan pengembangan.

Alat yang digunakan untuk memenuhi objektif ini pada dasarnya adalah soal selidik, gambar rajah atau grafik, beberapa teknik seperti kumpulan kerja, percambahan fikiran dan temu ramah yang sangat berkesan.

1.2.2 Rancangan Program Latihan

Dalam proses inilah keputusan mengenai strategi yang harus diikuti jatuh dan di mana projek-projek yang sesuai harus disusun untuk memenuhi tuntutan atau keperluan latihan dan pengembangan. Pada tahap ini, prestasi pekerja yang diharapkan untuk dilatih ditentukan secara terukur dan dapat diperhatikan.

Menetapkan objektif latihan yang konkrit dan dapat diukur adalah asas yang harus dihasilkan dari penentuan keperluan latihan, objektif menentukan bahawa pekerja akan dapat mencapainya setelah berjaya menyelesaikan program latihan. Oleh itu, mereka memberikan fokus untuk usaha pekerja dan tenaga pengajar, serta penanda aras untuk menilai pencapaian program latihan.

Dalam strategi yang harus diikuti, fakta yang berbeza yang menunjukkan perlunya latihan dan cara penyelesaiannya harus dipertimbangkan. Fakta-fakta ini berkaitan langsung dengan proses latihan itu sendiri dan dengan masalah personel. Antaranya ialah produktiviti yang rendah, kesilapan yang berlebihan, jumlah kemalangan yang tinggi, fleksibiliti pekerja yang rendah, minat yang rendah terhadap pekerjaan, kurangnya kerjasama, ketidakhadiran dan penggunaan hari kerja yang rendah.

Sudah tentu, strategi yang harus diikuti tidak semudah yang disangka, kerumitannya dalam syarikat secara langsung berkaitan dengan ragam dan jumlah posisi dan tidak begitu banyak dengan jumlah orang yang mereka miliki, yaitu syarikat yang mempunyai gabungan kedudukan yang luas, penyediaan Rancangan Latihan menjadi lebih kompleks kerana kepuasan terhadap keperluan sangat bervariasi.

Tambahan pula, tidak ada sastera di pasar penerbitan yang mampu memandu proses ini dengan jelas; kebanyakan buku adalah produk pengalaman yang tidak selalu berharga atau dipercayai, kerana pasaran di bidang ini masih perawan.

Aspek lain yang perlu dipertimbangkan adalah bahawa latihan tidak mempunyai kredibiliti, kerana alasan ini di kebanyakan syarikat mereka yang bertanggungjawab menjalankan proses pentadbiran dan perencanaan kurang pengalaman. Semua orang berpendapat bahawa mereka tahu tentang latihan dan merasa berhak untuk mempunyai pendapat mengenainya. Ini akan menyebabkan latihan reaktif terus diberikan dan tidak berdasarkan Teknologi Pendidikan, iaitu, akan menyenangkan tetapi tidak berguna.

Subsistem Perancangan Latihan tidak dapat difokuskan pada jaminan apa yang difikirkan oleh orang yang mereka perlukan untuk menutup kekurangan latihan tertentu. Maksudnya, kita tidak boleh membuatnya bergantung pada bos atau pengurus unit organisasi tertentu syarikat tiba-tiba merasa memerlukan dan hanya menyatakannya kepada kita untuk menyalurkannya ke arah kepuasan mereka, tanpa penyelidikan atau pembenaran atau analisis lebih lanjut.

Juga tidak akan menjadi jalan yang tepat dalam strategi untuk membuat beberapa diagnosis latihan singkat, frekuensi dan keprihatinan yang hampir memuaskan dan dari sana memutuskan untuk memuaskannya melalui kursus, peristiwa langsung atau konjungtiva.

Pada masa ini kita berada di dunia dengan ciri-ciri yang berbeza seperti: daya saing dan penembusan pasaran dan peralatan baru, peningkatan nilai tambah pada produk, teknologi baru, penyelidikan ilmiah, promosi kualiti, kepantasan dalam membuat keputusan, antara lain dan ini adalah strategi yang kita anggap dalam organisasi dari sudut latihan yang akan memungkinkan kita untuk menghadapi cabaran-cabaran ini dan akan mendorong perubahan yang dicari di dalamnya.

Dalam penyediaan Rancangan Latihan, kita mesti terlebih dahulu menentukan Mengapa melatih? Jawapan untuk soalan ini dijumpai pada hakikatnya mengetahui terlebih dahulu trend dan garis utama pembangunan di mana organisasi terlibat dan apa yang diperlukan dari sumber daya manusia mereka untuk menghadapinya. Kita harus sedar bahawa meningkatkan indeks kelayakan personel membantu meningkatkan tahap produktiviti dan kesejahteraan sosial mereka.

Di samping itu, rasa tanggungjawab terhadap organisasi dikembangkan melalui daya saing yang lebih tinggi dan pengetahuan yang sesuai, peningkatan eksekutif dan pekerja dicapai untuk prestasi kedudukan semasa dan masa depan mereka. Aspek lain yang menarik ialah kemungkinan mencapai perubahan tingkah laku untuk memperbaiki hubungan interpersonal di antara semua anggota organisasi dan dengan demikian membantu mencapai dan memenuhi Misi dan Objektif Syarikat.

Kedua, dalam bentuk apa? Jawapannya datang secara langsung dari DNC yang mencukupi, iaitu untuk mengetahui dengan tepat kekurangan pengetahuan, kemahiran dan sikap yang diperlukan oleh pekerja untuk melakukan dengan betul dalam kedudukan mereka. Untuk ini, profesiogram, metodologi dan rancangan dan latihan kajian dan pembangunan mesti disertakan. Analisis ini menunjukkan bahawa latihan harus difokuskan pada teknik, jenis teknologi, bahasa, pengkomputeran, perniagaan, dll.

Ketiga, bagaimana untuk melatih? Kita boleh menganggapnya dengan menganalisis jenis pekerja yang kita ada, prestasi dan ciri-ciri mereka. Oleh itu, kita dapat memfokuskan diri pada latihan orang-ke-orang, seperti dalam hal pemimpin yang tanggungjawabnya kadang-kadang membuat pemisahan dari kedudukan itu melarang atau secara berkelompok di mana mereka berusaha untuk menghubungkan pekerja, mempromosikan kerja kumpulan atau hanya subjek yang akan diajar membolehkannya.

Oleh itu, timbul beberapa persoalan yang dapat kita kumpulkan sebagai bentuk Siapa? Dalam bentuk apa? Siapa yang mesti dilatih? Di mana untuk melatih? Dan bagaimana menilai latihan?

Dalam kesemuanya, kita mesti menggabungkan pengurusan latihan yang baik dengan merujuk kepada sama ada pelatih akan menjadi ejen luaran kepada organisasi, jika dapat diandaikan oleh pekerja syarikat itu sendiri, jika akan ada campuran, yang berkait rapat dengan teknik proses pembelajaran-pengajaran, kaedah yang akan digunakan (latihan tatap muka atau kursus berdasarkan teknologi CBT), bahan pengajaran yang akan diterbitkan semula dan kualitinya, kandungan yang akan diajar dan kecukupan program, kualiti pengajar, kerjasama pengurus, dll.

Ia juga harus dipertimbangkan sama ada latihan akan diterapkan di tempat kerja atau tidak, jika demikian, aspek seperti penyediaan perantis, penyampaian tugas dan operasi, ujian prestasi dan pemantauannya harus dipertimbangkan. Ia dapat dijalankan di dalam kelas di mana ia akan dinilai jika keadaan pembelajarannya serupa dengan kedudukannya dan jika kita secara material mempunyai sokongan pengajaran yang mencukupi, dan akhirnya menilai sama ada proses pengajaran dapat dilakukan secara bergantian dan dengan itu memanfaatkan dua kemungkinan sebelumnya.

Secara umum, dalam reka bentuk kita mesti mempunyai visi objektif yang jelas, jangan lupa pencapaian sebelumnya dan perancangan yang mendorongnya, kos rancangan dan anggaran sebenar yang menyokongnya, kesederhanaan rancangan dan penyelarasannya dan akhirnya mendedahkan sama di semua peringkat Syarikat kerana penerimaan dan ketakutan mereka.

1.2.3 Pelaksanaan latihan.

Ini adalah momen penting dalam sistem. Juga disebut oleh banyak pihak sebagai bahagian latihan. Peranan yang menentukan di dalamnya adalah kitaran pengurusan, yang terdiri daripada memastikan bahawa semua sumber dan sokongan yang telah anda sertakan dalam perancangan tersedia pada waktu dan dengan cara yang dirancang.

Elemen penting yang perlu diambil kira adalah:

Mempunyai kakitangan sokongan yang berkesan. Cara menggunakan sumber bahan dan memastikan bahawa sumber daya manusia dan manusia berfungsi dalam koordinasi. Mempunyai prosedur kontrak yang baik untuk kedua-dua tindakan dan sumber latihan.

Pelaksanaan ini dapat dilakukan secara terpusat, diedarkan atau disebarkan secara separa, tetapi dalam mana-mana kes, di wilayah yang bertanggung jawab, catatan harus disimpan:

Kerjasama pengurus Pembekal (kenalan yang kerap, kemungkinan, dll.) Peserta dan kualiti mereka (bingkai mereka mengikut kedudukan, kawasan dan wilayah) Sumber yang ada Penyenggaraan sumber-sumber Kontrak Mod latihan dan ciri-ciri mereka Kursus dan bahan yang tersedia (Jenis, tempoh, harga) Pelatih (Dalaman dan / atau luaran)

Kunci untuk mencapai semua ini adalah mempunyai sistem maklumat yang baik dan mempunyai kemahiran organisasi. Menyimpan rekod lengkap segala sesuatu adalah mustahak, begitu juga bimbingan orang yang teratur dan terlatih.

1.2.4 Penilaian.

Walaupun penilaian dilihat mustahak untuk menganalisis dan menunjukkan nilai latihan, hanya sedikit organisasi yang menilai tindakan latihan mereka dan bahkan lebih sedikit yang melakukannya dengan betul.

Sebab-sebab yang menjelaskan keadaan ini banyak dan berbeza-beza: kerumitan penilaian itu sendiri, kesukaran untuk menerapkan proses penilaian yang sah dan boleh dipercayai, sedikit sokongan yang diterima dari organisasi, implikasi etika penilaian dan penggunaan hasil. Budaya penilaian (mengapa ia dinilai seperti ini) menentukan amalan penilaian yang diterapkan, pengalaman orang berkaitan dengan amalan ini dan, di atas semua, kegunaannya.

Kami menganggap bahawa amalan penilaian yang berkesan adalah yang memungkinkan untuk menilai kesan sebenar latihan dan bertujuan untuk peningkatan berterusan fungsi latihan. Latihan dan penilaian harus membuat kita merenungkan kehendak konsep penilaian latihan yang sama untuk memastikan penerapannya secara sedar dan berkesan.

Penilaian secara umum bertanggung jawab untuk mengukur hasilnya untuk menentukan apakah hasilnya dicapai atau tidak dan membuat pembetulan yang diperlukan untuk memperbaikinya, iaitu tujuannya adalah untuk meningkatkan latihan, bukan untuk menguji atau tidak menyetujuinya. Ia mesti ditentukan apakah modifikasi yang diinginkan dihasilkan, jika hasilnya berkaitan dengan objektif syarikat, apakah teknik latihan itu efektif atau tidak dan mana yang menghasilkan hasil yang terbaik.

Penilaian mesti dirancang pada masa yang sama dengan Pelan Latihan dan mesti menjadi bahagian yang tidak terpisahkan daripadanya. Ia mesti berdasarkan DNC yang ketat dan objektif latihan yang jelas. Ia harus tetap fleksibel yang diperlukan untuk membolehkan tindak balas terhadap keadaan yang tidak dijangka.

Hasilnya mesti digunakan dengan jujur dan beretika, dan selalu dengan tujuan untuk mengoptimumkan fungsi latihan. Masalah etika yang berkaitan dengan penilaian mempunyai kesan yang kuat terhadap organisasi kerana mempengaruhi orang dan bergantung kepada mereka untuk mendapatkan data.

Antara faktor yang perlu dipertimbangkan semasa menilai adalah seperti berikut:

Penjadualan (penjadualan tarikh) Tempoh (tindakan) Lokasi (ciri-ciri tempat) Persekitaran (sesuai atau tidak) Kos Peralatan Jurulatih / fasilitator (Ijazah, kerja yang dilakukan, tahap) Gaya (Kecukupan tindakan) Latar belakang Reka bentuk latihan Kandungan umum Alat penilaian Lain-lain.

Kesemuanya diterjemahkan dalam menyediakan strategi dan garis panduan yang memungkinkan pengembangan metodologi penilaian latihan yang komprehensif dan inklusif, yang bertujuan untuk peningkatan proses latihan secara berterusan.

1.3 Teknik Yang Digunakan.

Untuk pelaksanaannya, teknik yang berbeza digunakan seperti: wawancara dengan pengurus, kuesioner, beberapa ujian pelaksanaan, pemerhatian, tinjauan maklumat yang tersedia mengenai subjek di Kawasan Latihan, analisis dan sintesis bibliografi, kerja kumpulan (asasnya dengan Kumpulan Pengurusan Latihan ETECSA) dan kepercayaan, pengalaman dan bahan yang dikembangkan oleh Pengarang.

Bab 2: DIAGNOSIS HRM DI JABATAN LATIHAN.

Seperti yang telah kami nyatakan sebelumnya, kami tidak akan menyelidiki analisis terperinci HRM di dalam Jabatan Latihan, tetapi kami akan menggunakan aspek yang paling relevan dalam Model Beer yang memungkinkan kami menyatukan idea pendekatannya, dengan pendekatan kami untuk latihan sebagai sistem berterusan.

2.1 Faktor keadaan.

Ciri-ciri Tenaga Kerja.

Jabatan Latihan terdiri daripada lapan (8) pekerja secara total, dengan tenaga kerja yang dilindungi 7 dan satu (1) Juruteknik Tahap Menengah dalam Latihan Tenaga Kerja. Daripadanya, lima (5) kepunyaan jantina lelaki dan tiga (3) adalah jantina wanita, masing-masing masing-masing mewakili 62.5% dan 37.5%.

Tenaga buruh diwakili 50% oleh orang muda hingga 30 tahun dan 12.3% pada anggota 31 hingga 40 tahun, 41 hingga 50, 51 hingga 55 dan 56 hingga 60, kerana dalam setiap kumpulan terdapat wakil sahaja. Ini menunjukkan kepada kita bahawa ia adalah Jabatan di mana pengalaman dan pemuda digabungkan dan multifungsi dan multitasking dapat berlaku dengan sempurna untuk sebahagian besarnya.

100% pekerja secara langsung berkaitan dengan pembahagian kerja. Ini disebabkan oleh hubungan langsung dengan pelanggan dan perkhidmatan yang diberikan oleh Syarikat.

Di dalam Jabatan ini kita mempunyai satu (1) Pengurus, enam (6) Juruteknik dan satu (1) Pekerja, masing-masing untuk 12.5%, 75% dan 12.5%.

Mengenai tahap pendidikan, ada enam (6) lulusan Tingkat Tinggi, yang mewakili 75% dan dua (2) Juruteknik Pertengahan untuk 25%.

Dalam mencari ciri-ciri Tenaga Kerja, kami menggunakan tinjauan yang ditunjukkan dalam (Lampiran 3) dan hasilnya:

Keadaan hidup 55% Pekerja adalah baik dan selebihnya hidup dalam keadaan biasa, yang menunjukkan bahawa tidak ada keadaan dalam keadaan sosial yang tidak baik. 66% dari mereka merasa terangsang oleh fungsi yang mereka lakukan dan selebihnya menganggap bahawa Walaupun pekerjaan mereka berguna, mereka belum mendapat peluang yang diinginkan (khususnya kakitangan yang lebih muda). 88% percaya bahawa mereka menjalankan tugas mereka dengan betul dan keraguan kecil disebabkan oleh hampir tidak berpengalaman dalam fungsi. 100% Mereka menyukai pekerjaan yang mereka lakukan walaupun mereka menganggap bahawa mereka memiliki kemampuan untuk melakukan fungsi lain, ciri yang sangat baik kerana secara dalaman mereka dapat mempersiapkan diri untuk menghadapi bagian pengembangan di Kawasan Latihan.Oleh itu, menerima apa-apa jenis peningkatan profesional akan memberi mereka lebih banyak keselamatan dalam membuat keputusan dan analisis masalah.Setiap orang merasa aman dalam kedudukan mereka dan mendedahkan seluruh kepercayaan yang diberikan oleh Pengurusan untuk menjalankan fungsinya. terlibat dalam aktiviti baru mereka tidak mengetahui intipati proses latihan dan cara-cara melaksanakannya.

2.2 Strategi Perniagaan.

Jabatan telah merangka objektif jangka pendek, sederhana dan jangka panjangnya dan sebenarnya telah memasuki perancangan strategik, sehingga menentukan VISI dan MISInya.

VISI:

Untuk membentuk unit terkemuka dalam latihan untuk ETECSA dan untuk negara di sektor Telekomunikasi.

MISI:

Mempromosikan, memproyeksikan dan menjamin latihan dan peningkatan profesional semua pekerja, untuk mencari kecemerlangan dalam perkhidmatan Syarikat.

Matlamat:

Anggaplah PEMEF sebagai asas untuk melatih Tenaga Kerja Syarikat sebanyak mungkin pekerja secara nasional Utamakan latihan di tempat Melaksanakan pekerjaan yang sesuai dengan Profesor Adjunct Menggalakkan latihan kakitangan Pengurusan. Rekatkan latihan yang dipertimbangkan dalam kontrak Pelaburan dan Bantuan Teknikal. Terapkan Projek Maklumat Ilmiah-Teknikal. Kembangkan latihan dalam Sains Komputer dan penggunaan media komputer dalam semua tindakan latihan.

Tugas untuk dilaksanakan:

1. Pengenalan teknik dan aspek organisasi yang diperlukan dalam Sistem Maklumat Saintifik-Teknikal dengan tujuan untuk memperkemas dan menggunakan sehingga tahap asas.

2. Siapkan Pelan Latihan Tahunan, dengan mempertimbangkan:

The PEMEF.Penyediaan Pemimpin.Penukaran Tenaga Kerja.

3. Melaksanakan kerja Pusat Latihan untuk penyampaian Pembangunan Profesional Siswazah.

4. Lengkapkan peralatan Pusat dan lengkapkan pemasangan teknik.

5. Kembangkan Latihan dalam pekerjaan.

6. Menetapkan dan menjamin Program Pengajian Kursus Habilitasi, termasuk yang akan berlaku untuk Pemulihan Pekerja.

2.3 Dasar Sumber Manusia

2.3.1 Pengaruh pekerja

Berdasarkan tinjauan yang dilakukan dan analisis yang dilakukan sebelumnya mengenai ciri-ciri tenaga kerja, menunjukkan bahawa tahap penyertaan pekerja dalam penjelasan objektif, tugas dan tujuan yang ingin dicapai adalah tinggi, ia telah disampaikan oleh seluruh keyakinan, kuasa dan kuasa Direktorat dalam membuat keputusan.

Yang mengejutkan yang wujud dari segi pengurusan dan tanggungjawab perlu diperhatikan, ini menjadikan setiap pekerja memainkan peranan mereka, namun, multifungsi dan multitasking tidak dikembangkan secara kolektif dan dalam beberapa kes pekerja dapat mengisi fungsi lain yang lain kepada orang-orang dari kedudukannya.

100% responden mempunyai hubungan yang sangat baik dengan kumpulan yang lain dan komunikasi di antara mereka mengalir ke semua arah, ciri penting ketika memberikan tugas, memberi respons kepada mereka, meningkatkan organisasi dan memihak kepada persekitaran kerja untuk dilaksanakan. dan mempromosikan kerja kumpulan.

Di dalam kolektif, tenaga disalurkan untuk menyelesaikan konflik dan benar-benar bekerja sebagai satu pasukan dan secara keseluruhan mereka merasa bebas untuk menangani Bos.

2.3.2 Aliran Sumber Manusia

Memerlukan perancangan

Perancangan bermula dengan diagnosis keperluan oleh Jabatan Latihan di Unit Organisasi Syarikat yang berbeza. Diagnosis ini dibuat berdasarkan Pelan Pengembangan dan Pemodenan Ekonomi-Keuangan (PEMEF), perubahan yang dikatakan oleh Rencana dalam rangkaian kami dan memberi perhatian khusus kepada Rizab Tenaga Kerja yang berkelayakan. Pada gilirannya, Kementerian Ekonomi dan Perancangan diberitahu tentang keperluan tenaga kerja yang diharapkan pada masa akan datang dan ia berkoordinasi dengan MES untuk memenuhi keperluan ini.

Dalam proses ini terdapat kesulitan dan ini bergantung pada pemenuhan PEMEF kerana dilaksanakan dan dilaksanakan dalam jangka panjang dan ini bermaksud bahawa angka yang diminta dari Entiti tersebut tidak memenuhi keperluan sebenar, yang saat ini ditujukan untuk mencapai 40% daripada jumlah kakitangan Syarikat dengan Tahap Tinggi 10% yang ada sekarang.

Pilihan kakitangan

Pemilihan dibentuk dalam dua aspek mendasar, satu ditujukan kepada personel yang akan menjadi sebahagian daripada staf di Kawasan Latihan dan yang lainnya ditujukan kepada personel yang akan memenuhi syarat Terlatih.

Berkenaan dengan yang pertama, ini pada dasarnya disuburkan oleh Bursa Saham yang ada di Jabatan Perekrutan, Pemilihan dan Pengambilan Personel Direktorat itu sendiri. Pemilihan ini bertindak balas terhadap ciri-ciri yang berbeza pada individu, kerana untuk tindakan pengurusan latihan dan latihan, diperlukan personel yang berkualifikasi dengan pengalaman di sektor telekomunikasi.

Aspek kedua ditujukan kepada staf yang untuk pertama kalinya akan menghadapi aktiviti kerja dan pada dasarnya mencari kreativiti dan penguasaan Kepakaran mereka, kerana mereka kemudian akan meneruskan proses orientasi.

Orientasi kakitangan

Motivasi dipromosikan melalui kakitangan yang lebih berpengalaman dan semua perincian kedudukan yang dimaksud disampaikan. Kursus Pengantar diberikan kepada kakitangan baru, dengan itu menjamin pengetahuan penuh mengenai operasi Syarikat.

latihan

Sejak memasuki Kawasan Latihan, peningkatan berterusan kakitangan diikuti sebagai kebijakan, sehingga meningkatkan perkembangan individu serta komitmen mereka terhadap Entiti.

Penyertaan dalam tindakan latihan secara langsung difokuskan untuk menyelesaikan masalah Syarikat dan pekerja itu sendiri. Itulah sebabnya peningkatan atau latihan menumpukan pada memenuhi objektif dan tugas yang dirancang dalam proses itu.

Kesukarannya adalah bahawa tidak semua kakitangan mendapat latihan yang diperlukan, yang membawa demotivasi dan perlawanan tertentu untuk berubah.

Masalah lain yang dikesan ialah tindakan latihan diterima dan lelaki itu segera bergabung dengan pekerjaan hariannya, yang menyebabkan latihan pasca tidak cekap di mana pengetahuan dan praktik yang diperoleh secara umum mesti digabungkan.

Pembangunan

Garis kenaikan pangkat ditetapkan dalam Kawasan Latihan kerana setiap pekerja diberi kemungkinan untuk menilai kemungkinan kenaikan pangkat oleh pihak Pengurusan.

Masalah utama proses ini adalah bahawa kakitangan Kawasan diminta kerana persiapan dan pengalaman mereka oleh Unit Organisasi Syarikat itu sendiri, sehingga Jabatan mempunyai fungsi utamanya iaitu mencapai motivasi dengan perubahan dan cakrawala baru dalam profil pekerjaan setiap anggotanya.

Penilaian prestasi

Tidak ada Sistem Penilaian dalam kategori pekerjaan yang berbeda, kecuali dalam Sistem Pemimpin, yang ditubuhkan oleh Presiden Eksekutif melalui Resolusi dan Petunjuk.

Kesukaran terletak pada hakikat bahawa tidak ada sistem yang memungkinkan menilai prestasi pekerja dalam aktivitinya, ini adalah aspek yang mempengaruhi perkembangan potensi pekerja secara negatif, mencegah pembetulan kekurangan.

Terdapat pengiktirafan kolektif dan individu, tetapi ukuran saintifik mengenai tahap kualiti prestasi kurang.

2.3.3 Sistem Kerja

Hari bekerja adalah dari jam 8:00 pagi hingga 5:30 petang, Isnin hingga Khamis dan dari 8:00 pagi hingga 4:30 petang pada hari Jumaat. Jadual ini dipatuhi dengan tegas oleh setiap ahli kumpulan dan masa rehat yang diperlukan ditetapkan dan dijalankan tanpa kesukaran.

Kerja ini disusun untuk kedudukan yang berbeza walaupun kadang-kadang potensi setiap anggotanya tidak dinilai sepenuhnya, yang memerlukan fungsi pengisian semula pada orang yang sama menyebabkan "tekanan" dan keletihan kerja yang tinggi di dalamnya dan penggunaan yang kurang yang lain.

Ia memiliki semua sarana material yang diperlukan untuk menjamin pemenuhan tugas dan setiap pekerja memiliki akses ke Sistem Informasi yang berbeza yang menjadikan fungsinya dapat dilaksanakan.

Aspek negatif lain dari dasar ini dikaitkan dengan keadaan kerja yang dijelaskan di atas.

Tugas dan fungsi penting yang berbeza dilakukan di dalam Jabatan, tetapi penjelasan dan pemenuhan Rancangan Latihan Syarikat sangat penting dan di sinilah kita akan menunjukkan bagaimana mengatur kerja, kaedahnya, penyediaannya, penilaian dan pengawalannya.

Perancangan bermula dengan diagnosis keperluan yang tidak saintifik dan dengan ciri-ciri reaktif, iaitu tuntutan diterima dari unit organisasi tanpa menjadikan maklumat ini dapat dipercayai. Diagnosis ini dibuat berdasarkan informasi yang diterima dari Pelan Pengembangan dan Pemodenan Ekonomi-Kewangan (PEMEF), perubahan yang dikatakan oleh Rencana tersebut dalam rangkaian kami dan memberi perhatian khusus kepada Rizab Tenaga Kerja yang berkelayakan.

Di sini objektif umum Syarikat dan objektif khusus setiap unit organisasi tidak diketahui. Tidak ada keutamaan yang ditetapkan atau mekanisme penilaian dirancang untuk meningkatkan proses latihan.

Proses perancangan kemudian dimulakan dengan pembahagian fungsi berikut:

Analisis PEMEF: Pada tahap yang masih kecil, memberikan sedikit dividen kerana kawasan latihan tidak mengambil bahagian dari konsep pelaburan dan rancangan umum kawasan pembangunan. Merancang kursus Perbincangan dengan unit: Kedua-dua titik sebelumnya dan ini Mereka tidak dianggap ideal tetapi mereka adalah contoh keharmonian yang baik dalam prosedur ini Definisi kandungan setiap aktiviti pengajaran Pemilihan tenaga pengajar: Ini menentukan sama ada tindakan diambil dengan kakitangan yang didedikasikan untuk fungsi ini secara langsung di syarikat, jika mereka dapat menjadi profesor syarikat tetapi tidak berkaitan langsung dengan aktiviti latihan (tambahan) atau dengan profesor luar, bersama dengan tempat pelaksanaan yang mungkin dan cara pengajaran di mana tindakan akan dijalankan, keseluruhan proses ini dijalankan secara terkoordinasi.Penyediaan Rancangan Latihan, Analisis Rancangan: Dengan semua bidang Pendedahan: Tidak digeneralisasikan, sebahagian besar pekerja tidak mengetahui skop atau skop Rancangan, apalagi bagaimana mereka termasuk di dalamnya Kelulusan akhir: Yang terakhir saatnya adalah tumit berturut-turut Achilles, menjadikan Rencana itu tidak dapat dipercayai.

Perlu diperhatikan bahawa selama proses ini belanjawan kewangan yang tersedia sudah diketahui dan walaupun menguntungkan untuk mendapat sokongan atau jaminan dalam Rencana, ia tidak membenarkan penyesuaian dari segi kemungkinan ruang lingkup yang dimilikinya dan dengan demikian membatasi kelenturan.

Selepas itu, proses pelaksanaan dan penilaian bermula, yang akan dibentangkan kemudian. Namun, kami menganggap tepat untuk menyatakan bahwa penetapan prioritas, walaupun ada tujuan dan pedoman yang ditentukan, tidak dilakukan dalam proses perencanaan tetapi dalam proses pelaksanaan, yang mengakibatkan ketidakpastian mengenai tindakan yang mungkin disajikan selama periode tersebut. yang paling penting dirancang dan belanjawan kewangan yang ada.

Model ini (Semi - Elementary atau Semi - Reactive), (Annex 4), bertujuan memenuhi keperluan latihan syarikat dan saat ini digunakan oleh sistem latihan ETECSA dan perubahan atau penambahbaikannya hanya bergantung pada kreativiti dan pengalaman ahli-ahlinya.

2.3.4 Sistem ganjaran

Syarikat mempunyai Peraturan untuk rangsangan individu dan kolektif dalam MLC yang merangkumi semua kategori pekerjaan. Syarat utama pemberian rangsangan adalah pemenuhan jumlah pendapatan bulanan yang dirancang.

Petunjuk berdasarkan kategori pekerjaan yang ditetapkan oleh Peraturan tersebut adalah:

A) Untuk semua kategori pekerjaan ETECSA:

Pematuhan ketat terhadap disiplin buruh dan teknologi, tanpa ketidakhadiran atau ketibaan lewat.

B) Untuk kategori pekerjaan Pemimpin:

Patuhi petunjuk kawasan yang diarahkannya dan capai hasil yang baik di tempat kerja.

C) Untuk kategori pekerjaan Juruteknik, Pekerja, Perkhidmatan dan Pentadbiran.

Tunaikan tugas-tugas khusus dan yang telah ditetapkan dalam pekerjaan anda dalam masa yang dijadualkan dan dengan kualiti yang diperlukan.

Peratusan yang harus dibayar untuk rangsangan kepada pekerja langsung adalah 5% dari gaji pokok mereka dan 4% untuk pekerja tidak langsung.

Untuk pemberian rangsangan kolektif, parameter ditentukan oleh kesatuan bersama dengan pentadbiran.

Di samping itu, ada Peraturan untuk rangsangan gaji hingga 40% pada tingkat yang disetujui untuk semua kategori pekerjaan dan gaji minimum dan maksimum, julat ini merupakan gaji rangsangan.

Petunjuk untuk penggunaan emulasi ini adalah:

Pematuhan ketat terhadap disiplin buruh dan teknologi, tanpa ketidakhadiran atau ketibaan lewat Mematuhi tugas-tugas yang spesifik dan ditugaskan dalam pekerjaan anda pada waktu yang diharapkan dan dengan kualiti yang diperlukan Mematuhi maksimum hari kerja dan menjimatkan sumber yang diperlukan untuk melaksanakan kerja Mematuhi kadar spesifik setiap aktiviti individu setiap pekerja atau setiap kawasan kerja yang sesuai.

Modul dengan produk kebersihan diri dihantar setiap bulan kepada semua pekerja kecuali mereka yang cuti tanpa gaji, iaitu, ia tidak berdasarkan Peraturan Organisasi.

Rangsangan moral

Sebelum peristiwa konotasi hebat (Kunjungan Paus, Sidang Kemuncak Ibero-Amerika IX, pemotongan Pusat Digital baru, dan lain-lain) pekerja Kawasan yang terlibat dalam karya-karya ini mendapat pengiktirafan atas karya mereka melalui Pengurusan Syarikat.

Tidak ada bukti bahawa Organisasi Politik dan Massa mengucapkan terima kasih kepada para pekerja yang mempertahankan sikap cemerlang dalam prestasi kerja mereka, yang menjadi masalah dalam demotivasi pekerja.

Melalui analisis Pengurusan Sumber Daya Manusia yang dilakukan, masalah-masalah dikesan dapat dilihat di Lampiran 5.

Bab 3: PROJEK PENYELESAIAN.

Kemungkinan keluarnya Pakar dan Juruteknik ke Unit Organisasi lain atau tahap hierarki lain dapat dielakkan dengan memperluas cakerawala pengetahuan di dalamnya, sehingga mencapai motivasi yang lebih besar dalam kedudukan tersebut.

Sistem Kerja tidak disusun sepenuhnya sehingga diperlukan analisis profil kerja, yang diselaraskan dengan Jabatan Organisasi Perniagaan, untuk menentukan tanggungjawab dalam setiap fungsi dan dengan itu dapat mengelakkan tekanan dan keletihan. buruh.

Untuk membanteras keadaan kerja yang mengerikan, kami mencadangkan untuk meningkatkan premis, menutup Jabatan, mencari konsol penyaman udara, merancang semula sistem pencahayaan, menempatkannya sedemikian rupa sehingga mereka tidak mengganggu pekerjaan, dan memindahkan lokasi Direktorat.

Kesukaran merancang keperluan kerana perubahan operasi dalam PEMEF dan lain-lain, kurangnya diagnosis keperluan pembelajaran yang mencukupi, dengan tujuan mendapatkan maklumat untuk memahami kekurangan pengetahuan, kemahiran dan bakat, kekurangan Pasca latihan yang mencukupi ditambah dengan kekurangan Sistem Penilaian Komprehensif menjadikannya mustahak untuk menerapkan Sistem Latihan Sistemik, Tertib dan Koheren (Lampiran 6), iaitu model yang menggabungkan semua bahagian secara harmoni, memungkinkan interaksi berterusan antara mereka, tetapi berkait rapat antara satu sama lain.

Sebelum memasuki analisis Model, adalah lebih mudah untuk merangka skopnya dan tahap mana yang dilibatkannya. Untuk ini, walaupun kami menganggapnya berlaku untuk semua organisasi yang melakukan latihan berterusan, kami akan mengaitkannya dengan Syarikat kami.

Pembentukan dan pengembangannya meliputi semua bidang, tanpa memperhatikan tingkat hirarki di mana, yaitu, akan digunakan pada tingkat Wakil Presiden, Manajemen, Departemen Pelatihan dengan termasuk Pusat Pelatihan dan Wilayahnya dan lebih-lebih lagi untuk Tahap kepresidenan. Hubungan antara bidang ini dan peranan yang dimainkannya dalam pelaksanaan Pelan Pembangunan Sumber Manusia ETECSA akan dijelaskan di bawah.

Berdasarkan konsep ini, model kami adalah bagian dari blok yang disebut Diagnosis Situasi yang akan menjadi input dari Subsistem Perancangan yang memiliki produk akhir Rencana Latihan.

Paksi asas Diagnosis Situasi kita adalah metodologi yang memadai untuk Diagnosis Keperluan Latihan yang terdiri dari tiga fasa mendasar (Lampiran 7)

3.1 Diagnosis Keperluan Latihan (DNF)

- Fasa 1: Analisis Organisasi:

Dia akan memberi tumpuan kepada:

Kajian semula dokumen dalaman setiap unit organisasi dan syarikat itu sendiri Budaya syarikat Struktur unit dan dalam kes Jabatan Latihan menambah struktur Syarikat dengan unjuran perubahan yang diberikan, maklumat ini yang akan diberikan oleh Jabatan Organisasi Perniagaan. PEMEF dan pelaburannya mesti diprogramkan. Direktorat R&D akan memberi Jabatan tren utama dalam sektor ini dan evolusi mereka. Hasil kerja pada tahun sebelumnya dan penyebabnya Rancangan latihan tahun sebelumnya dan keperluan latihan yang tidak dipenuhi di dalamnya Perubahan kualitatif dan kuantitatif dalam sumber manusia yang akan dilaksanakan oleh PEMEF

The bajet kewangan kami mencadangkan unit pelaksanaan terpencar dan akan bertanggungjawab untuk pelatih dan diselia oleh pemimpin di kawasan ini.

Kita tidak dapat memiliki anggaran yang telah ditentukan atau permisif, tetapi ditentukan oleh objektif, jika tidak, maka ubahlah objektif yang ingin dicapai. Setelah kami melaksanakannya, alat ini akan menjadi alat kawalan dan akan memastikan perbelanjaan anda berada dalam had yang ditetapkan. Kami mencadangkan prosedur analisisnya seperti di Lampiran 8.

- Fasa 2: Analisis Fungsional - Individu.

Berfokus untuk menentukan keperluan jangka pendek dan keperluan jangka panjang. Pada masa inilah anda mesti mempunyai profil pekerjaan atau carta profesional, sekiranya terdapat jawatan-jawatan tersebut, yang mana ia tidak tersedia, sebelumnya perlu membuat penerangan ringkas mengenai kedudukan sedemikian rupa sehingga memungkinkan untuk mempunyai gambaran keseluruhan mengenai itu sendiri, maklumat yang mesti diberikan oleh Jabatan Perekrutan, Pemilihan dan Kontrak bekerjasama dengan Organisasi. Kita mesti melakukan wawancara, pertanyaan, menggunakan soal selidik kepada pekerja (Lampiran 9), pemerhatian langsung, wawancara dengan pengurus dan atasan (Lampiran 10), pertanyaan kepada pegawai lain yang mengetahui pekerjaan dan cara kerjanya (Pusat Pengajian Tinggi memainkan peranan penting) dan bahkan kepada pelanggan, untuk menjalankan ujian diagnostik dan, jika dihitung, untuk menganalisis penilaian prestasi setiap pekerja yang terlibat. Dari semua ini, keperluan latihan yang harus ditunjukkan dalam Rencana akan muncul dengan tepat.

- Fasa 3: Laporan hasil diagnosis.

Bersama mereka, kami bermaksud agar objektif kawasan dapat ditetapkan dan pada langkah yang lebih tinggi dapat disatukan dengan Jabatan, yang memiliki beberapa elemen tambahan yang diperoleh melalui hubungannya dengan wilayah-wilayah yang mengatur setiap bidang khas Syarikat. Ini akan menentukan kursus mana yang akan menjadi bagian dari Warga Negara (kursus yang akan dijalankan oleh Pusat Nasional dan Wilayah) dan kursus mana yang akan diambil oleh unit itu sendiri melalui kaedahnya.

Perlu bertanya kepada diri kita sendiri pada masa ini.

Apa hasil yang ingin kita capai?

Apa pengetahuan, kemahiran dan sikap yang ingin kita tanamkan dalam diri pekerja?

Apa yang harus dilakukan oleh Pengurus dan Pelatih untuk mencapai hasilnya?

Apa jenis pengajaran yang diperlukan?

Semua maklumat berharga ini yang telah diperoleh mesti, untuk penggunaan praktikal, dibawa ke pangkalan data di mana mereka disatukan dan ini masih ada untuk kajian lanjutan berikut:

Pengetahuan (tahap dan kursus yang diterima) dan kemahiran anggota kakitangan Masa dan kos yang biasanya diperlukan untuk melatih pekerja dalam kemahiran tertentu Kursus khusus yang telah dijalankan dan jika ini ada pada kakitangan syarikat atau di luarnya, serta Rancangan Kajiannya. Semua mod latihan dengan kos, faedah dan implikasinya. Pembekal utama dan tenaga pengajar syarikat. Bahan bermaksud tersedia.

Ia berjaya Diagnosis Situasi, Subsistem Perencanaan yang akan menghubungkan Objektif Umum dengan Program Umum di peringkat Syarikat dan Objektif Khusus dengan Program Khusus di tingkat Unit Organisasi. Kita juga harus menentukan keutamaan dan cara latihan, kandungan pengajaran dan kaedah.

3.2 Subsistem Perancangan.

Melalui subsistem ini kita dapat menentukan terlebih dahulu hasil yang diharapkan atau yang diharapkan dari fungsi latihan. Dengan itu kami berhasrat untuk meramalkan masa depan dengan segala niat dan untuk mengenal pasti jalan tindakan alternatif.

Perlu bermula dari kajian keperluan dan profil pelajar yang akan menerima latihan, iaitu DNF dan pemilihan peserta. Dari sini, rumuskan strategi yang harus diikuti untuk memenuhi kebutuhan latihan, sesuai dengan kepentingan dan keutamaan mereka, yang terletak pada:

Menetapkan objektif umum dan khusus: Mereka mesti ditetapkan konkrit dan dapat diukur untuk menilai hasilnya. Adalah positif untuk merancang tindakan latihan dua tahunan untuk menjamin tindakan jangka menengah, iaitu untuk dapat memeriksa pengaruh latihan secara langsung dengan pekerja dalam tindakan kedua. Objektif ini bersama-sama dengan keutamaan, para pelatih akan memperolehi dari analisis DNF dan garis-garis kerja yang telah dicapai oleh Presiden oleh Unit Organisasi. Penentuan kandungan dan kaedah:Perkara sebelumnya adalah asas untuk mencapai ini, di sini kita mesti menggariskan mata pelajaran yang harus diajar untuk memenuhi keperluan dan mencapai objektif. Kriteria Pengurus, Timbalan Pengurus Teknikal dan Pengurus Ekonomi memainkan peranan penting, jadi wawancara ini di DNF harus disiapkan dan berorientasi dengan baik dan di peringkat Naib Presiden dan Jabatan Latihan perkara yang sama akan berlaku dengan pemimpin atasannya.

Perlu diketahui apa yang diperlukan oleh setiap latihan alternatif (Main Training Modes), lihat resolusi 4248 Kementerian Pendidikan mengenai:

Masa peserta harus keluar dari pekerjaan Kapan dan seberapa cepat latihan dapat diselesaikan Kos setiap tindakan Kesan kaedah latihan yang dipilih, misalnya: jika ia boleh menyebabkan kesan yang tidak diingini, konflik, dll. Latihan Dalaman dan / atau luaran: Kedua-dua bentuk mesti ada dan juga melengkapkan penggunaan kelebihan dan mengurangkan kekurangannya. Kakitangan dalaman dengan lebih mendalam mengenai kekhususan unit, lebih baik disesuaikan dengan kenyataan dan lebih murah. Latihan luaran selalu diperlukan untuk pengkhususan yang lebih besar dan mencari pembaharuan, kemasukan "udara segar", tetapi kita mesti menilai terlebih dahulu penganjur, kos, tempat penghantaran, iaitu, menjadi kritikal dalam apa yang merujuk kepada apa yang kita harapkan yang menyumbang kepada kita dan merasionalisasi perbelanjaan yang ditanggungnya.

- Pengajar dan Media: Ini sangat penting untuk kejayaan sesuatu tindakan. Kelayakan pengajar harus merangkumi pengetahuan mengenai subjek yang akan diajar, keinginan untuk mengajar, kemampuan untuk berkomunikasi, dan kemampuan untuk melibatkan orang. Penting untuk selalu mempunyai sekurang-kurangnya dua tenaga pengajar setiap kursus yang telah menguasai sepenuhnya keseluruhan subjek untuk kes penyakit atau masalah sementara. Bagi sarana, umumnya di ETECSA mereka terhad dan jarang, tetapi perhatian sewajarnya diberikan untuk menjamin mereka untuk setiap aksi latihan dan inilah kehadiran mereka dalam kursus akan bergantung pada ramalan pelatih.

- Infrastruktur: Kita mesti menilai persekitaran, diusulkan agar selesa dan sesuai. Faktor negatif yang harus dielakkan termasuk premis yang terlalu kecil, perabot yang tidak selesa, kebisingan atau gangguan lain, ketidakselesaan, jarak jauh ke kelas, dan suhu yang tidak sesuai. Menghormati waktu rehat dan kesegaran sangat penting dalam pelaksanaan tindakan. Sekiranya kita berkemungkinan memberikan kesegaran dalam kursus, cobalah untuk menghomogenkannya, jika tidak, sikap negatif diciptakan oleh para peserta yang diterjemahkan menjadi motivasi rendah, persepsi buruk mengenai Syarikat dan penilaian yang tidak tepat mengenai Jabatan Latihan dan Direktorat Sumber Manusia.

- Penyediaan Rancangan: Ini mesti merangkumi pelbagai jenis projek dan mengandungi maklumat yang luas. Kami mencadangkan ia merangkumi:

Objektif latihan dan pembangunan umum yang diperlukan untuk memenuhi objektif operasi dan strategi Syarikat Semua inisiatif, tindakan dan aktiviti latihan yang dicadangkan, berkaitan dengan keperluan Sumber manusia dan teknikal yang ditugaskan untuk setiap cadangan latihan Cadangan Kos untuk kalendar (Berdasarkan keperluan dan penyelesaiannya) Cadangan pelaburan modal dalam peralatan dan bahan pengajaran dan bahan baru Petunjuk mengenai tahap keutamaan setiap tindakan Bilangan peserta dan komposisi mereka.

Seperti yang telah kami nyatakan sebelumnya, akan ada Pelan Latihan dan Belanjawan Kewangan pada masa yang sama dan kedua-duanya akan disiapkan dari Pelan setiap unit organisasi dan dari belanjawan separa yang disediakan oleh mereka.

Harus diingat bahawa Rencana itu bukan skema, dan juga tidak kaku dan tidak berubah, sebaliknya, fleksibel dan dapat disesuaikan dengan kemungkinan yang tidak dirancang. Perlu mengambil kira:

Perubahan dalam teknologi Perubahan dalam dasar penjualan dan perkhidmatan baru Pengesanan masalah yang tidak dijangka dalam prestasi kerja, kualiti, dll. Keperluan untuk meningkatkan kemahiran kakitangan yang baru diupah Pengesanan ketidakupayaan individu yang tidak diketahui sehingga tarikh Undang-undang berubah.

Bagaimanapun, ini tidak mengatakan bahawa fungsi latihan hanya bersifat reaktif. Adalah perlu untuk mengesan keperluan latihan dan mencadangkan penyelesaian yang sesuai, mengenali peluang latihan dan melatih dan mengembangkan pekerja sebelum keperluan itu timbul, iaitu, proaktif.

Prosedur ini ditunjukkan secara grafik dalam Lampiran 11 dan metodologi yang kami cadangkan untuk penyusunan Rencana dinyatakan dalam Lampiran 12.

Setelah penyusunannya, Rencana tersebut mesti diserahkan untuk mendapat persetujuan kepada Presiden Eksekutif, yang, bersama dengan bidang yang telah ditetapkan untuk penyediaannya, dalam hal ini Wakil presiden Pentadbiran dan Kewangan akan menilai apakah memenuhi aspek-aspek atau elemen terpenting untuk pembangunan Sumber Manusia. Momen ini tidak boleh diabaikan atau diabaikan, kerana jika tidak dilaksanakan, Rencana, latihan itu sendiri dan prestij Jabatan Pelatihan akan tampak sedikit serius dan tidak dapat dipercaya. Tidak mudah bagi ETECSA untuk bekerja dengan Rencana yang tidak disetujui, ini sama dengan berhenti wujud atau bekerja dengan Model Latihan Reaktif, yang mana ketidakcekapan dan hasil yang serius telah ditunjukkan.

Unsur terakhir dari subsistem ini, pendedahan, akan membolehkan setiap pekerja mengetahui, mengenal pasti dirinya dan tercermin dalam rancangan strategik syarikat, sebab itulah kita mesti mencapai pengagihan dan pembebasan keseluruhan Rancangan. Dalam usaha ini, kami mencadangkan bahawa, selain menampilkan dirinya pada tahap yang relevan untuk komunikasi yang diperlukan, setiap kawasan menggunakan saluran seperti INTRANET syarikat, halaman WEB dan cara lain sehingga pekerja yang paling terpencil mengenalinya sebagai milik mereka dan akal dapat memahaminya, menghargainya dan mencadangkan penambahbaikan yang belum difahami.

3.3 Pelaksanaan.

Dengan pelaksanaannya, respons yang mencukupi terhadap pelanggan Jabatan dijamin, dan juga hasil yang lebih besar dalam produktiviti kerja secara langsung dari pekerja di kawasan tersebut dan secara tidak langsung dari pekerja syarikat yang lain.

Di dalam elemen ini, kita mempunyai kalender kursus yang akan berfungsi langsung dengan tarikh yang muncul dalam Rencana dan dengan jadual yang ditetapkan oleh Syarikat untuk hari kerja dan hubungannya dengan jawatan.

Penyediaan bilik darjah dan pengembangan tindakan berkaitan dengan infrastruktur yang dijelaskan dalam Subsistem Perancangan, yang mesti kita tambahkan:

Menjamin persembahan atau perasmian dan penutupan kursus oleh Pengarah atau kakitangan yang bersesuaian, bergantung kepada pelajar. Telah menentukan tempat di mana mereka boleh berada semasa rehat pertengahan ketika tindakan dijalankan. Keadaan makanan dan kebersihan diramalkan. Terangkan dan tuntut agar soal selidik penilaian dilengkapkan.

Pendek kata, lakukan koordinasi yang berkesan semasa pembangunan.

Dalam subsistem ini, peranan yang paling penting dimainkan oleh proses Pengurusan Pengambilan tindakan terpilih yang sebelum ini disusun untuk membentuk Rancangan Latihan Tahunan. Proses ini dilaksanakan hanya apabila terdapat tindakan dengan pembekal luaran dan itulah kaitannya kerana memerlukan penggunaan modal terhadap entiti di luar Syarikat. Ini kompleks dan besar dari segi metodologi dan masa penyelesaiannya, dan strukturnya disajikan dalam Lampiran 13.

Cadangan kami didasarkan terutamanya pada penentuan kawasan yang terlibat secara langsung dalam proses tersebut, untuk menentukan fungsi dan peranannya. Oleh itu mereka muncul:

Unit Organisasi sebagai elemen awal proses.Jabatan Latihan: Kawasan utama dan ejen perubahan.Pengarah Undang-Undang: Melengkapkan dan menasihati Jabatan Latihan.Pembekal: Elemen pelaksanaan tindakan yang akan dikontrak.Naib Presiden Pentadbiran dan Kewangan: Badan Kelulusan. Presidensi, Naib Presiden atau Pengurusan Wilayah.

Hasil daripada analisis ini, sebuah skema kontrak telah disiapkan yang menunjukkan berbagai langkah atau jalan dalam proses tersebut. Kepentingannya terletak pada kenyataan bahawa ia menunjukkan secara umum kitaran kontrak lengkap dan fungsi utama setiap bidang yang terlibat.

3.3.1 Analisis fungsi.

Sesuai dengan rajah yang ditunjukkan, kami menunjukkan interaksi yang berlainan dari Jabatan Latihan sebagai elemen transformasi atau perubahan dalam proses tersebut. Perlu diperhatikan bahawa jika proses ini terjadi dalam Wakil Presiden, Manajemen atau dalam Presidensi, proses tersebut akan mengalami perubahan karena peraturan dan prosedur yang digunakan dalam ETECSA. Di sini kita hanya akan merujuk kepada kes di mana Jabatan mengatur, mengarahkan, melaksanakan dan mengawal tindakan latihan secara langsung.

Jabatan Latihan Perhubungan - Unit Organisasi.

Kami bermula dari DNF dengan semua elemennya. Unit menyediakan Rancangannya dan membentangkannya kepada Jabatan. Dalam proses ini, keutamaan tindakan yang akan dilaksanakan dan elemen yang perlu diambil kira dengan pembekal ditentukan. Pada tahap kedua, tawaran pembekal dinilai untuk pengenalan perubahan spesifik dan akhir, suatu proses yang selalu ada.

Jabatan Latihan Perhubungan (Unit) - Direktorat Undang-Undang.

Direktorat Undang-Undang adalah pelengkap undang-undang untuk semua unit organisasi dan walaupun masing-masing memiliki pengacara sendiri, dia harus mendamaikan tindakannya dengan Kawasan Pemerintahan.Dalam hubungan ini, semua peraturan dan prosedur yang digunakan oleh ETECSA dalam lingkungan pasar dan pasar ditetapkan. perkhidmatan, selain menilai strategi yang dimiliki oleh Naib Presiden Pentadbiran dan Kewangan untuk setiap jenis kontrak.

Jabatan Latihan Perhubungan (Unit) - Penyedia.

Dalam hubungan ini, permintaan tawaran dan responsnya diselaraskan, dengan mengambil kira keperluan hubungan Jabatan - Unit Organisasi. Pada akhir hubungan ini, pembekal menerima struktur dan kandungan kontrak. Ia akan kembali kepadanya setelah ditandatangani oleh ETECSA untuk tandatangan terakhirnya.

Jabatan Latihan Perhubungan (Unit) - Naib presiden Pentadbiran dan Kewangan.

Ini adalah hubungan yang secara praktikal menentukan prestasi tindakan latihan yang diperuntukkan dalam Pelan. Di sini jabatan latihan dan unit mesti yakin sepenuhnya akan pentingnya tindakan untuk syarikat, selain hubungan kos-manfaat yang akan dihadapi dengan pelaksanaan atau tidak kajian. Pada masa ini, tandatangannya atau tidak ditentukan oleh ETECSA. Sekiranya ditandatangani oleh Presiden Eksekutif, ia akan mempunyai prosedur yang sama seperti yang dinyatakan dalam poin ini tetapi pada tahap itu.

Sebagai langkah terakhir, Kontrak akan dikirimkan kepada pembekal agar ditandatangani oleh kedua belah pihak, memiliki tindakan yang disetujui dan dengan demikian memulakan prosedur pelaksanaan yang sesuai.

Berdasarkan hubungan dan pertukaran ini serta prosedur yang digunakan dalam masing-masing dan juga analisis ekonomi dan masa yang dilakukan, Diagram Perwakilan Proses berdasarkan teknik Jalur Kritikal dicadangkan. Lampiran 14. Diagram ini menunjukkan jangka masa proses yang tepat dan bersamaan dengan analisis nisbah kewangan dalam kitaran operasi, Lampiran 15, membolehkan kita mengetahui dengan tepat masa tindak balas dari Jabatan Latihan terhadap keperluan yang ditimbulkan oleh bidang syarikat dalam mencari peningkatan pemimpin, pakar dan jurutekniknya. Diagram terdiri daripada fungsi yang berbeza dari kawasan yang terlibat dan jangka masa dalam beberapa hari proses.

Sebagai aspek yang perlu diperhatikan adalah definisi yang tepat dari proses dan pembatasannya berdasarkan bidang yang memungkinkan pegawai yang bertanggung jawab dalam pengurusan terlibat dalam tugas-tugas lain yang terkait dengan posisi mereka dengan cara yang tumpang tindih, yaitu, mereka dapat mencapai multifungsi atau multitasking.

Dari ini ditentukan bahawa sekurang-kurangnya 77 hari adalah masa yang diperlukan oleh Pengurusan Kontrak untuk melaksanakan tindakannya dan dengan itu dapat menjimatkan usaha.

Selepas proses ini, tindakan akan disajikan dengan logistiknya (tempat pengembangan, kaedah, bibliografi yang akan digunakan, cara, dll.) Dan jaminan pembekal. Akhirnya kami memberi jalan kepada mekanisme pelaksanaan yang sama (penjadualan, penyediaan bilik darjah, dll.) Seperti di atas. Lampiran 16

3.4 Penilaian.

Setelah menyelesaikan tiga fasa sebelumnya dan telah terbenam dalam banyak tugas dan fungsi yang diperlukan untuk menjalankan aktiviti latihan, ketika berakhir, kita mempunyai kesan telah mencapai objektif, dan pada saat ini adalah pengesahan yang sebenarnya dari hasilnya, iaitu, implikasi sebenar fungsi yang relevan ini.

Dalam model sistemik kami telah mengemukakan penilaian dalam dua aspek asas, iaitu penilaian mikro dan makro, walaupun kemungkinan besar klasifikasi mereka akan berubah bagi setiap pengarang yang menyentuh subjek.

Kita mesti terlebih dahulu membezakan perbezaan di antara mereka dan menunjukkan skopnya. Kami mencadangkan penilaian Mikro sebagai proses yang mana ia disahkan sama ada objektif yang dicadangkan dalam tindakan latihan telah dicapai. Pada akhir kursus, soal selidik penilaian diisi oleh para peserta, yang kemudiannya dikaji untuk melihat hasil segera dari tindakan latihan. Seperti yang kita lihat, ini adalah langkah yang perlu tetapi tidak mencukupi.

Kami mencadangkan penilaian Makro yang berkaitan dengan fakta bahawa setelah menyelesaikan latihan, pelatih mesti dapat menerapkan pengetahuan dan teknik yang dipelajari untuk pekerjaan mereka. Prosedur ini benar-benar menganalisis kesan latihan, prestasi dan keberkesanannya, membantu kita membenarkan pelaburannya, menekankan nisbah kos / faedah

3.4.1 Penilaian Mikro

Rasional di baliknya adalah untuk menentukan keberkesanan sesuatu tindakan dan cara ia harus ditingkatkan. Di ETECSA, keputusan untuk meneruskan latihan telah dibuat sejak didirikan, jadi persoalannya adalah bagaimana untuk memperbaikinya?

Atas sebab ini, penting, tanpa mengira jenis instrumen yang kita gunakan untuk menilai, untuk mengingat pendekatan mereka untuk menjawab soalan-soalan ini:

Sejauh mana kandungan subjek memenuhi keperluan yang dikesan dalam DNF pada tahap fungsional - individu peserta? Adakah pengajar paling berkualiti untuk menyampaikan latihan? Adakah dia menggunakan kaedah yang paling berkesan untuk mengekalkan minat dan menjana sikap, pengetahuan dan kemahiran yang kami harapkan? Adakah infrastrukturnya memuaskan? Adakah alat bantu mengajar dan bahan berkesan untuk meningkatkan komunikasi dan mengekalkan minat? Adakah koordinasi itu betul? Tinggalkan pendapat terbuka kepada para peserta yang membolehkan mereka mendedahkan secara kreatif beberapa kriteria sendiri atau tidak dibayangkan oleh kita. Contoh Apa lagi yang boleh dilakukan untuk meningkatkan tindakan?

Perlu diperhatikan bahawa di ETECSA terdapat banyak filosofi mengenai bentuk yang akan digunakan, kerana ada pekerja tetap. Ada yang lebih suka soalan terbuka, yang lain mencentang kotak, yang lain mengemukakan soalan mudah, yang lain adalah pembela penuh soal selidik senyuman, yang tidak boleh kita lupakan adalah bahawa bentuk yang ideal tidak ada, tetapi kita mempunyai cabaran untuk mencari jumlah maksimum maklumat di paling sedikit masa yang mungkin.

Ini kerana pada akhir aksi, kebanyakan peserta tidak sabar-sabar untuk menyelesaikannya dan tidak mahu menghabiskan banyak masa untuk mengisi soal selidik penilaian. Malah ada yang berpendapat bahawa borang tersebut tidak mengambil kira komen mereka. Untuk ini kami mencadangkan untuk tidak menunggu penyelesaian kursus untuk mendapatkan maklumat yang berguna, tetapi untuk menjaga interaksi berterusan dengan para peserta dari awal dan semasa pengembangannya. Pemerhatian, wawancara cepat, hubungan manusia dan perbualan tidak rasmi mula memainkan peranan penting.

Dalam ETECSA penyelesaian ini memainkan peranan utama dan ini kerana banyak tindakan mewakili pelaburan dengan anggaran yang tinggi dan pada gilirannya mereka hanya perlu diberikan sekali, jadi menunggu penyelesaian mereka tidak benar-benar dibenarkan. Tambahkan ke ini yang kami anggap bahawa walaupun tindakan tersebut harus dikalikan beberapa kali, masing-masing bertindak balas terhadap alasan kami sebagai syarikat perkhidmatan, "kepuasan pelanggan".

Contoh Kuesioner yang baik ditunjukkan dalam Lampiran 17 dan di bawah ini kami akan menunjukkan bagaimana kami dapat menilai secara objektif maklumat yang dihasilkan dari penerapannya.

Dalam kebanyakan bentuk kita dapat membuat tabulasi angka yang akan mendekatkan kita dengan hasil yang diinginkan.

Contoh:

Skala lima (5) poin berikut dapat digunakan untuk mendapatkan jawapan pada soal selidik:

Cemerlang = 5, Sangat Baik = 4, Baik = 3, Adil = 2, Buruk = 1

Soalan soal selidik:

Bagaimana anda menilai penggunaan media pendidikan? (Batu tulis, asetat, audiovisual dari segi Keselesaan, kemudahan, kelancaran, kualiti)

10 peserta memilih -----–	Cemerlang
4 "------	Baiklah
3 "------	Baiklah
dua "------	Biasa
satu "------	Keliru

Untuk setiap item kalikan bilangan respons dengan berat yang sesuai dan tambahkan produk. Kemudian kita bahagikan dengan jumlah jawapan yang diterima dan nilai matematik gred diperolehi berkaitan dengan nilai maksimum skala yang digunakan.

(10 × 5 = 50) + (4 × 4 = 16) + (3 × 3 = 9) + (2 × 2 = 4) + (1 × 1 = 1) = 80

Gred adalah 80/20 atau 4 mata.

Adakah penilaian ini boleh diterima atau tidak? Untuk ini kami mencadangkan untuk mengembangkan piawaian berdasarkan analisis realistik dan pengalaman masa lalu mengenai apa yang dapat diharapkan dengan mempertimbangkan keadaan lain seperti anggaran, cara yang tersedia, tenaga pengajar yang tersedia, tempat yang tersedia, dll.

3.4.2 Penilaian Makro

Prosedur ini lebih kompleks dan sukar dilaksanakan, tetapi memberi kesan yang tiada tandingan kepada organisasi ketika dilakukan. Ia difokuskan pada penilaian pembelajaran sebagai agen perubahan sikap, pengetahuan dan kemahiran, tingkah laku seperti sejauh mana perubahan tingkah laku telah terjadi kerana telah mengikuti tindakan latihan dan akhirnya hasil yang diperoleh dari pertolongan sedemikian.

Oleh kerana kerumitan dan tempoh proses ini, nisbah kos-faedah mesti diambil kira. Kos menilai perubahan di kawasan yang dinyatakan harus dibandingkan dengan faedah yang dapat diberikan oleh penilaian.

Untuk menilai ketiga-tiga elemen ini, kami mencadangkan untuk menentukan aspek-aspek berikut:

Apa pengetahuan yang telah diperoleh? Kemahiran apa yang dikembangkan atau ditingkatkan? Sikap apa yang telah diubah? Apa yang berlaku apabila pelajar meninggalkan kelas dan kembali ke pekerjaan mereka? Berapa banyak pemindahan atau pendaraban pengetahuan dilakukan, kemahiran dan sikap yang diperoleh? Perubahan apa yang berlaku dalam cara bekerja akibat kehadiran pekerja di kursus? Berapa banyak peningkatan produktiviti? Berapa kualiti hidup di tempat kerja yang meningkat? Apa faedah nyata sudahkah kita terima sebagai ganti wang yang dilaburkan? Berapa banyak penjualan telah meningkat dan apakah kriteria mengenai Syarikat di pasaran?

Di bawah ini kami mencadangkan beberapa panduan dan alat yang membolehkan anda menjawab semua soalan berikut:

1. Gunakan kumpulan kawalan atau rujukan, bila praktikal:

Kami tidak menghantar semua kakitangan dari kawasan itu ke setiap tindakan latihan. Itulah sekarang keuntungan utama kami. Tujuan menggunakan kumpulan kawalan adalah untuk mendapatkan petunjuk yang lebih besar bahawa perubahan telah berlaku.

Dengan kumpulan yang tetap berada di posisi kami membuat Kumpulan Kawalan Dengan personel yang saya kirimkan ke tindakan kami membentuk Kumpulan Eksperimen Kita mesti memastikan bahawa kedua-duanya mempunyai ciri-ciri tingkah laku yang serupa, jika tidak, perbandingan yang akan kita buat tidak sah (untuk memastikan ini kita boleh melakukan ujian pra, memperoleh skor purata dan membandingkan kedua-dua kumpulan). Tujuan menggunakan kumpulan kawalan adalah untuk mendapatkan petunjuk yang lebih besar bahawa perubahan telah berlaku.

Setelah tindakan latihan dijalankan:

Kami melakukan ujian pasca pada kedua-dua kumpulan, kami membandingkan hasil skor dan memanggil perbezaan keuntungan.

Perbandingan ini merupakan kaedah untuk mengukur peningkatan pengetahuan dan / atau perubahan sikap. Juga, dengan mengambil penilaian pretest dan posttest, kami mempunyai cukup bahan kajian untuk menilai kemahiran laten sebelum dan selepas latihan.

2. Beri masa untuk perubahan tingkah laku berlaku.

Penting untuk tidak melakukan penilaian yang difokuskan pada aspek ini sehingga peserta tidak berpeluang untuk mempraktikkan tingkah laku baru mereka, iaitu, kita harus menunggu hingga pemindahan pembelajaran ke posisi dilakukan. Di sini pemerhatian terhadap prestasi pekerja memainkan peranan penting. Masa menunggu untuk memulakan pemerhatian, kami mencadangkan adalah 3 hingga 6 bulan bergantung pada jenis kursus dan tahap tanggungjawab peserta.

3. Lakukan tinjauan atau temu ramah dengan satu atau lebih orang berikut: peserta, bos terdekat, bawahan (jika ada) dan orang lain yang dapat memerhatikan tingkah laku mereka.

Perkara yang paling penting di sini adalah agar peserta bersetuju dengan tinjauan atau temu ramah yang anda ingin lakukan dengannya dan kakitangan yang lain. Sekiranya kita berjaya, maka varian ini akan berjaya. Hasil tindak balas dapat dijadwalkan dengan metode yang disajikan dalam Penilaian Mikro dan dengan demikian mengumpulkan data kuantitatif tentang perubahan perilaku.

Tinjauan harus berkisar pada materi yang diterima, tetapi tertumpu pada aspek seperti pemahaman, motivasi, orientasi masa depan, persiapan untuk perubahan, latihan. Kami mencadangkan soalan berikut untuk kedua-dua kemungkinan:

Adakah anda melakukan sesuatu yang berbeza di tempat kerja kerana mengikuti kursus? Bolehkah anda menerangkan secara ringkas apa yang anda lakukan dan bagaimana hasilnya? Sekiranya tidak, mengapa? Adakah atasan anda mendorong anda untuk mencuba perkara baru atau mencegah anda membuat perubahan dalam tingkah laku? Adakah anda merancang untuk mengubah aspek tingkah laku anda di masa depan? Apa yang anda rancangkan untuk dilakukan secara berbeza?

4. Menjalankan penilaian sebelum dan selepas latihan

Menggunakan mekanisme yang dinyatakan di atas.

Keseluruhan prosedur model sistemik yang berkaitan dengan masa pelaksanaan ditunjukkan dalam Lampiran 18 melalui Carta Gantt. Di dalamnya kami telah mewakili proses yang kami anggap bergantung pada strategi seperti Situasi Diagnosis dan Perancangan Subsistem. Pelaksanaan dan Penilaian diwakili tetapi akan dilaksanakan sepanjang tahun setelah dua tahun sebelumnya. Mari kita ingat bahawa mereka bergantung kepada faktor luaran (pembekal) dan faktor dalaman seperti keutamaan dan penjadualan.

3.5 Kesan ekonomi - sosial dari penyelesaiannya.

Dengan analisis perubahan yang disebabkan oleh PEMEF, penempatan pekerjaan dijamin untuk lulusan universiti dan lulusan peringkat menengah negara, menghasilkan tenaga kerja yang berkelayakan tinggi yang memasuki Syarikat. Ini memungkinkan negara untuk merancang tenaga kerjanya sesuai dengan hasil sektor lain. Dengan diagnosis keperluan latihan yang mencukupi, potensi semua unit organisasi meningkat, mengarahkan keseluruhan proses secara langsung untuk memenuhi objektif dan dalam menyelesaikan masalah Dengan menempatkan pekerja di mana dia menggabungkan teori dengan praktik, peningkatan kemahiran dipromosikan, mencapai kecekapan yang lebih besar dalam pengembangan mereka, mengelakkan keluarnya pakar dan juruteknik,kumpulan itu mencapai perpaduan yang lebih besar dan menjamin bahawa pelaburan yang dibuat dalam Sumber Manusia dapat dipulihkan. Dengan adanya Sistem Penilaian Latihan, pekerja tersebut terikat dengan komitmen secara langsung, minatnya untuk mematuhi objektif dan akan membolehkan setiap pekerja membezakan dengan fungsi dan hasilnya Keadaan kerja yang buruk memudaratkan prestasi kerja, jadi meningkatkan aspek ini akan meningkatkan kecekapan dalam kegiatan dan menghindari kurangnya konsentrasi, tekanan, penangguhan tugas dan keletihan kerja Penggandaan tindakan latihan dengan cara yang teratur dan terkoordinasi akan memungkinkan penjimatan sebanyak 35% atau lebih di masing-masing,dengan mengambil kira bahawa di ETECSA pengulangan kursus dilakukan sekurang-kurangnya 3 kali. Organisasi Pengurusan Latihan yang homogen akan mengelakkan pertindihan fungsi dan akan mempromosikan penggunaan maksimum hari kerja bagi pekerja yang melaksanakan fungsi ini. Pelaksanaan Model Latihan Sistemik meningkatkan keuntungan pelaburan yang dibuat untuk latihan.

Untuk semua yang dinyatakan dalam item ini, kami dapat memastikan bahawa dengan menggunakan alat yang disajikan dalam karya ini, syarikat kami dapat terlibat dalam peningkatan dua kali ganda dalam kecekapan pekerjanya, prestasi yang lebih tinggi dalam prosesnya dan oleh itu peningkatan dalam kepuasan pelanggan anda dengan sumber yang sama yang anda peruntukkan hari ini untuk pelaburan anda.

KESIMPULAN.

Pengurusan Sumber Manusia yang tidak cekap di dalam Jabatan Latihan kerana masalah dalam sistem kerja, keadaan kerja yang buruk, penilaian prestasi yang buruk dan kesukaran dalam merancang keperluan Sistem latihan yang tidak mencukupi kerana Sistem Separa Elemen digunakan atau Pembangunan Organisasi yang kurang reaktif dalam kerja-kerja Latihan kerana pengagihan yang lemah dan penyelarasan proses kerja semasa yang lemah Tidak mencukupi Diagnosis Keperluan Latihan yang berkaitan dengan penggunaan kaedah diagnostik saintifik serta kekurangan persiapan kakitangan Kakitangan yang bertanggungjawab untuk aktiviti perancangan latihan di seluruh sistem kekurangan pengetahuan dan pengalaman.Permintaan latihan kadang-kadang diterima tanpa analisis yang mencukupi dan tanpa asas teknikal. Proses latihan dilihat bukan sebagai sistem tetapi sebagai rangkaian objektif dan tugas. Tidak ada korespondensi antara objektif khusus Unit Organisasi dan unjuran Perancangan ini diselaraskan secara harmoni antara Kawasan yang mengatur dan unit organisasi Penyelarasan dalam proses memilih tenaga pengajar dan cara yang akan digunakan untuk setiap tindakan latihan Kelulusan Pelan Latihan tidak dilakukan dan oleh itu tidak mempunyai kebolehpercayaan latihan.Penyebaran Rancangan tidak sepenuhnya digeneralisasikan kerana terdapat kekurangan teknologi maklumat bergantung kepada latihan.Proses latihan dilihat bukan sebagai sistem tetapi sebagai rangkaian objektif dan tugas. Tidak ada korespondensi antara objektif khusus Unit Organisasi dan unjuran rancangan. Perancangan disatukan secara harmoni antara Kawasan yang memerintah dan unit organisasi. proses memilih tenaga pengajar dan cara yang akan digunakan untuk setiap tindakan latihan Kelulusan Pelan Latihan tidak dilakukan dan oleh itu latihan itu tidak mempunyai kredibiliti Penyebaran Rancangan tidak sepenuhnya umum kerana tidak ada IT bergantung kepada latihan.Proses latihan dilihat bukan sebagai sistem tetapi sebagai rangkaian objektif dan tugas. Tidak ada korespondensi antara objektif khusus Unit Organisasi dan unjuran rancangan. Perancangan disatukan secara harmoni antara Kawasan yang memerintah dan unit organisasi. proses memilih tenaga pengajar dan cara yang akan digunakan untuk setiap tindakan latihan Kelulusan Pelan Latihan tidak dilakukan dan oleh itu latihan itu tidak mempunyai kredibiliti Penyebaran Rancangan tidak sepenuhnya umum kerana tidak ada IT bergantung kepada latihan.Penyelarasan dalam proses memilih tenaga pengajar dan cara yang akan digunakan untuk setiap tindakan latihan Persetujuan Pelan Latihan tidak dilakukan dan oleh itu latihan tersebut tidak mempunyai kredibiliti Penyebaran Rancangan tidak sepenuhnya digeneralisasikan kerana kurang pengkomputeran bergantung kepada latihan.Penyelarasan dalam proses memilih tenaga pengajar dan cara yang akan digunakan untuk setiap tindakan latihan Persetujuan Pelan Latihan tidak dilakukan dan oleh itu latihan tersebut tidak mempunyai kredibiliti Penyebaran Rancangan tidak sepenuhnya digeneralisasikan kerana kurang pengkomputeran bergantung kepada latihan.

CADANGAN.

Menerapkan Model Latihan Sistemik yang telah dipersembahkan. Ini diterjemahkan ke dalam pelaksanaan DNF, subsistem perencanaan, pelaksanaan dan penilaiannya. Dapatkan penyertaan Kawasan Latihan dari saat perubahan dan pelaburan di Syarikat difahami, dari situ dapat disusun. Berlatih sebagai pelaburan Luaskan cakerawala pengetahuan Pakar dan Juruteknik, tingkatkan kemahiran mereka dan dalam pencarian berterusan untuk serba boleh dan pelbagai kemampuan Menjalankan kajian ergonometri yang mendalam di mana masalah pengudaraan, kebisingan, pencahayaan dan ruang dihapuskan di dalam Jabatan Latihan. Desentralisasi belanjawan kewangan untuk latihan oleh unit organisasi dan dengan itu meningkatkan kawalan dan penggunaan.Menilai secara sistematik keperluan pengetahuan masa depan dan mengembangkan rancangan untuk menanganinya Menyebarkan di semua peringkat Syarikat Pelan Latihan untuk setiap bidang, termasuk penggunaan rangkaian dan sokongan komputer yang dengannya Ia dikira sekarang. Letakkan pengkomputeran mengikut latihan, iaitu, semua proses latihan mesti dimasukkan ke dalam pangkalan data yang memungkinkan penyesuaian dan penyeragaman maklumat dalam sistem.Semua proses latihan mesti dimasukkan ke dalam pangkalan data yang memungkinkan untuk menyelaraskan dan menyeragamkan maklumat dalam sistem.Semua proses latihan mesti dimasukkan ke dalam pangkalan data yang memungkinkan untuk menyelaraskan dan menyeragamkan maklumat dalam sistem.

BIBLIOGRAFI.

Beer, Michael dan lain-lain, Direktorat Sumber Manusia, Teknik Sekolah Perniagaan Harvard, CECSA, Mexico, 1990 Cuesta Santos, Armando, Teknologi Pengurusan Sumber Manusia, Editorial ISPJAE, Havana, Pusat Penyediaan Pengurusan MITRANS (PREGER). Pentadbiran dan Pengurusan Perniagaan, Modul Sistem Pengurusan Sumber Manusia Bersepadu, Havana 1998. Cuesta Santos, Armando, Trend semasa dalam Pengurusan Sumber Manusia (HRM). Keperluan untuk Model Fungsi HRM. Dalam majalah Human Factors, No. 10 Ed.I dan D Telefónica, Madrid, Sepanyol, 1996. Monteiro, Antonio; (1999), The New Context of Training. Majalah TELEBRAS. Disember 1988 Volmer, Joao; (1988). Pembangunan Sumber Manusia, jalan pasti untuk kecekapan organisasi. Majalah TELEBRAS. Disember 1988 Cubeiro, Juan Carlos (1998).Fungsi Sumber Manusia - Majalah Gestión. No114. September 1998 Le Boterf. Lelaki (1999). Cara melabur dalam latihan.Reza Trosino. Juan C. (1995). Cara mendiagnosis keperluan latihan dalam organisasi.Pengurusan 2000. Organisasi dan Pemantauan Latihan.Pengurusan 2000. Perancangan Latihan.Pengurusan 2000. Reka Bentuk Program Latihan.Kirkpatrick, Donald L. Management 2000. Penilaian tindakan latihan. Majalah Capital Humano 1998. 110 / 66,111 / 60,108 / 20,116 / 59. Majalah Capital Humano 1999, 126 / 41,127 / 48,127 / 68,122 / 27. Majalah Capital Humano 2000, 136 / 56,136 / 14,137 / 12,129 / 46.Organisasi dan Pemantauan Latihan.Pengurusan 2000. Perancangan Latihan.Pengurusan 2000. Reka Bentuk Program Latihan.Kirkpatrick, Donald L. Pengurusan 2000. Penilaian tindakan latihan.Majalah Modal Insan 1998. 110 / 66,111 / 60,108 / 20,116 / 59 Majalah Capital Humano 1999, 126 / 41,127 / 48,127 / 68,122 / 27 Majalah Humano 2000,136 / 56,136 / 14,137 / 12,129 / 46.Organisasi dan Pemantauan Latihan.Pengurusan 2000. Perancangan Latihan.Pengurusan 2000. Reka Bentuk Program Latihan.Kirkpatrick, Donald L. Pengurusan 2000. Penilaian tindakan latihan.Majalah Modal Insan 1998. 110 / 66,111 / 60,108 / 20,116 / 59 Majalah Capital Humano 1999, 126 / 41,127 / 48,127 / 68,122 / 27 Majalah Humano 2000,136 / 56,136 / 14,137 / 12,129 / 46.

Muat turun fail asal