Pengenalan.
Diakui di peringkat antarabangsa di kalangan ahli akademik dan ahli perniagaan bahawa pengurusan strategik telah menjadi bentuk pengurusan yang paling diterima pada abad ke-21. Kajian dan presentasi yang dibuat dalam penerbitan buku dan artikel beragam, mendapat perhatian khusus terhadap pengayaan mereka, peningkatan teori dan pelaksanaan praktikal.
Literatur mengenai subjek ini telah berfokus, pada dasarnya, untuk menyampaikan hasil yang paling relevan yang dicapai oleh apa yang disebut syarikat "kelas dunia" dengan penerapan empirik pelbagai teknik pengurusan, menjadikan praktik-praktik ini ke dalam literatur sebagai penemuan teori. Vanguard dalam hal ini dipegang oleh profesor dari sekolah perniagaan Harvard Business School di Amerika Syarikat, Boston Consulting Group dan Massachusetts Institute of Technology.
Dalam hampir 60 tahun mempraktikkan pengurusan strategik sistem perniagaan dunia, dia telah mengumpulkan asas konseptual yang luas tetapi sangat tersebar, kerana terdapat banyak tren dan pendekatan, tanpa ada pendekatan yang diakui, oleh kebanyakan penyelidik sebagai inti dari arah strategik.
Dalam bahagian ini kajian yang berbeza mengenai arah strategi disajikan; Di dalamnya, analisis dibuat mengenai definisi utama konsep strategi dan model yang paling banyak digunakan, yang memungkinkan untuk menentukan konstruksi pengurusan strategik, dimensinya dan kemahiran yang perlu dimiliki oleh ahli strategi untuk pelaksanaan yang efektif dalam setiap dimensi.
Soalan untuk renungan
- Apakah kerumitan pengurusan strategik yang paling besar? Apakah dimensi konstruk pengurusan strategik? Apakah pemboleh ubah yang menentukan setiap dimensi? Ciri atau kecekapan apa yang mesti ditunjukkan dalam prestasi pengurus untuk melaksanakan setiap dimensi dengan berkesan? dari konstruk arah strategik? Adakah anda menganggap bahawa arah strategik adalah:
- Falsafah pengurusan Teknik pengurusan Menjalankan proses
Membina arah strategik dari perspektif istilah yang digunakan dalam definisi.
Untuk analisis konstruk arah strategik, dari perspektif istilah yang digunakan oleh pengarang dalam definisi, 36 varian konsep strategi yang digunakan antara tahun 1962 hingga 2004 diperoleh, termasuk; Untuk pemilihan definisi, pengarang yang paling banyak dikutip mengenai topik ini dijadikan kriteria.
Seterusnya, istilah utama setiap definisi diambil, membina matriks data yang mengambil penulis sebagai unit pemerhatian dan istilah utama setiap definisi sebagai pemboleh ubah. Pemboleh ubah dikotom digunakan berkaitan dengan kehadiran atau ketiadaan setiap istilah, menetapkan nilai binari 0 menunjukkan ketiadaan dan 1 kehadiran pemboleh ubah.
Setelah matriks data dibina, analisis Kluster dilakukan dengan menggunakan paket statistik STASTISTICA versi 6.0, yang memungkinkan untuk menentukan istilah penting yang menjadi ciri setiap dimensi konstruk pengurusan strategik. Lihat jadual 1.
Jadual 1. Dimensi konstruk pengurusan strategik berdasarkan istilah yang digunakan dalam definisi.
| PENGURUSAN STRATEGIK KONSTRUK | |
| DIMENSI | Masa Depan |
| Persekitaran | |
| Perniagaan | |
| Pertandingan | |
| matlamat | |
| TAKTIK | Kemahiran |
| Memimpin | |
| Seni | |
| Pengetahuan | |
| Keputusan | |
| OPERASI | Proses |
| Rancang | |
| Kesesuaian | |
| Garis tindakan |
Seperti yang dapat dilihat pada Jadual 1, dimensi strategi dicirikan oleh istilah masa depan, persekitaran, syarikat, persaingan dan objektif. Ini dapat ditafsirkan sebagai inti dari dimensi ini adalah untuk menjamin keharmonian syarikat dengan persekitarannya untuk mencapai tujuan yang berjaya dan memenangi persaingan yang menjamin proaktif dan dengan demikian menghindari kesan sambil mengekalkan visi masa depan yang mencukupi. Oleh kerana unsur-unsur yang diperhatikan dalam dimensi ini, ia berkait rapat dengan undang-undang interaksi organisasi dengan persekitaran (lihat Bab II).
The dimensi taktikal dicirikan dengan terma kemahiran, pengarahan, seni, pengetahuan dan keputusan, yang boleh ditafsirkan sebagai intipati dimensi ini adalah kemahiran yang strategis mesti mempunyai dalam yang mencukupi yang membuat keputusan untuk mengekalkan tumpuan perhatian dan mencapai keharmonian strategi. Dalam hal dimensi ini, lebih dekat dengan hukum kedua, yaitu, korespondensi yang diperlukan antara pemikiran, sikap dan niat strategik (lihat Bab II).
The dimensi operasi adalah ciri-ciri proses terma, kepaduan, pelan dan garis-garis tindakan, yang boleh ditafsirkan sebagai proses yang dijalankan oleh ahli strategi untuk mengekalkan kepaduan garis strategik tindakan berdasarkan hala tuju strategik syarikat.
Konstruk pengurusan strategik dari perspektif pemboleh ubah yang digunakan oleh model pengurusan strategik.
Kumpulan pemboleh ubah yang digunakan oleh model.
Untuk melakukan analisis model berdasarkan pemboleh ubah, kaedah Cluster digunakan oleh paket statistik STATISTICA versi 6.0, dengan mempertimbangkan ukuran binari dan menghitung jarak kesamaan antara kes (model) atau pemboleh ubah menggunakan pola perbezaan, yaitu ukuran dengan nilai minimum sifar dan nilai maksimum 1. Kaedah Ward digunakan sebagai kaedah untuk bergabung dengan individu. Apabila dendogram dipotong ke tahap 4 dari skala gabungan Kluster, empat kumpulan pemboleh ubah diperoleh (lihat gambar 1).
Kumpulan pemboleh ubah I (lihat jadual 1 dan 2). Berkaitan dengan diagnosis, ia adalah satu dengan kehadiran terbesar dalam tiga kumpulan model yang ditentukan.
Rajah 1. Dendogram yang diperoleh daripada analisis 19 pemboleh ubah.
Jadual 2. Kumpulan pemboleh ubah yang diperoleh melalui analisis kluster.
| Rumusan Kumpulan I | Visi Kumpulan II | Kumpulan III Faktor kejayaan utama | Kawalan Kumpulan IV |
| Diagnosis | Val. dikongsi | Masalah strategik umum | Implantasi |
| matlamat | Pandangan | Penyelesaian strategik am | Dasar |
| Misi | Senario | Faktor utama kejayaan | Kawal |
| Strategi | Kawasan hasil utama | Identiti | Unit strat perniagaan |
| Pemangku kepentingan | |||
| Budaya | |||
| Pelan tindakan | |||
| Masalah strategik umum | |||
| Penyelesaian strategik am | |||
| Faktor utama kejayaan | |||
| Proses |
Kumpulan I mengumpulkan diagnosis pemboleh ubah, objektif, misi dan strategi (lihat gambar 2 dan jadual 1 dan 2). Seperti yang dapat dilihat, kumpulan pemboleh ubah ini adalah fokus pada diagnosis. Ini menunjukkan peratusan kehadiran pemboleh ubah tertinggi, lebih dari 92% dengan rata-rata 94.63, yang menunjukkan bahawa ia adalah yang paling banyak hadir dalam kumpulan model yang dirancang dan memusatkan perhatian pada kecekapan.
Rajah 2. Kumpulan I, tertumpu pada pemboleh ubah diagnostik.
Kumpulan kedua menyatukan visi pemboleh ubah, nilai bersama, senario, bidang hasil utama. Nilai min bagi kumpulan pemboleh ubah ini adalah 54.46, sebab itulah ia dianggap sebagai yang kedua pentingnya kerana adanya pemboleh ubahnya dalam kumpulan model.
Berfokus pada penglihatan (lihat gambar 3 dan jadual 1 dan 2), kumpulan ini mempunyai penekanan yang kuat pada pandangan jauh. Mencerminkan fokus utama terhadap keberkesanan.
Gambar 3. Kumpulan II, tertumpu pada pemboleh ubah penglihatan.
Kumpulan ketiga mengumpulkan pemboleh ubah, masalah strategik umum, penyelesaian strategik umum, faktor kejayaan utama, kumpulan yang terlibat, budaya, identiti dan rancangan tindakan.
Purata nilai kehadiran kumpulan pemboleh ubah ini adalah 36, 73, ia mempunyai kehadiran yang rendah dalam kumpulan model.
Kumpulan pemboleh ubah ini berfokus pada identiti (lihat Gambar 4 dan Jadual 1 dan 2), dengan fokus pada keberkesanan.
Rajah 4. Kumpulan III, tertumpu pada pemboleh ubah identiti.
Kumpulan keempat memusatkan pemboleh ubah unit perniagaan strategik, pelaksanaan, kawalan dan polisi. Kumpulan memberi tumpuan kepada kawalan. (Lihat gambar 5 dan jadual 1 dan 2). Kumpulan ini membuktikan beberapa pengaruh model Hoshing Kanri Jepun. Seperti kumpulan pemboleh ubah sebelumnya, ia mengutamakan kecekapan.
Ini adalah satu-satunya dengan kehadiran paling sedikit dalam kelompok model yang sudah mapan, pertanyaan ini disebabkan oleh fakta bahawa trend yang dirasakan adalah menuju perencanaan strategik, yaitu, peran utama berada dalam fase perumusan, sedangkan pelaksanaan dan pengendaliannya- beri di latar belakang.
Nilai min kehadiran pemboleh ubah adalah 21.42, yang menunjukkan bahawa itu adalah yang termiskin dari keempat, ini adalah normal memandangkan kumpulan pemboleh ubah ini mempunyai kaitan dengan implantasi dan kawalan., pemboleh ubah yang tidak dikongsi oleh kebanyakan model yang dirancang.
Rajah 5. Kumpulan IV, tertumpu pada pemboleh ubah kawalan.
Secara ringkas dapat disimpulkan bahawa keempat-empat kumpulan pemboleh ubah tersebut menunjukkan perhatian pihak pengurusan yang lebih memfokuskan pada kecekapan dan bukannya keberkesanan, dengan adanya komponen analisis yang tinggi di dalamnya.
Garis besar konstruk pengurusan strategik.
| PENGURUSAN STRATEGIK COSTRUCTO | ||||
| DIMENSI | FASA | OBJEKTIF | PELBAGAI | KEMAMPUAN |
| STRATEGIK | Perisikan «memilih masa depan» | Tentukan kedudukan strategik organisasi | Diagnosis luaran Diagnosis dalaman Visi | Persepsi strategik, pemikiran strategik Pemikiran lateral, naluri strategik, intuisi, refleks,
Pandangan ke depan, keupayaan analitik, pemikiran logik, imaginasi, rasa tindakan, rasa perubahan, fleksibiliti memberi |
| TAKTIK | Memandu «membina masa depan» | Tentukan nilai akhir organisasi | Matlamat Objektif Strategi pelaksanaan | Pemikiran strategik, niat strategik, keinginan untuk pencapaian, membangkitkan konsensus, keupayaan integratif,
fleksibiliti, rasa proses, empati |
| PENGURUSAN STRATEGIK COSTRUCTO | ||||
| DIMENSI | FASA | OBJEKTIF | PELBAGAI | KEMAMPUAN |
| OPERASI | Sokongan strategik «mencapai masa depan» | Mencapai keberkesanan dalam melaksanakan strategi dan mencapai nilai akhir | Polisi Program Anggaran Budaya Struktur Sumber | Pemikiran strategik, Niat strategik, Sikap strategik, menahan tekanan, daya tahan, tindak balas terhadap perkara yang tidak dijangka, toleransi kesamaran, kapasiti integratif, fleksibiliti, rasa urutan, empati, rasa
proses, rasa perubahan, rasa urutan, kepakaran |
Beberapa definisi kemahiran yang berkaitan dengan dimensi konstruk pengurusan strategik.
Dengan mengambil kira pentingnya pelaksanaan arah strategi yang efektif, ditentukan definisi paling penting yang berkaitan dengan kemahiran yang harus menjadi ciri strategi dalam pengurusan syarikatnya.
Definisi ini mempunyai watak yang membimbing, tanpa berpura-pura memaksimumkan persoalan yang mesti dinilai dari sudut pandang transdisipliner; dalam kes ini, mereka ditakrifkan dari perspektif strategi dengan tujuan panduan yang pada masa akan datang, berdasarkan definisi ini, pengembangan instrumen untuk diagnosis atau pencirian kemahiran ahli strategi berkaitan dengan kehadiran atau ketiadaan kebolehan ini; yang akan mengukuhkan pengembangan kualiti yang diperlukan untuk kepimpinan organisasi abad XXI.
Untuk mencapai pendekatan penafsiran konstruk yang ditentukan, penulis menghuraikan definisi yang berkaitan dengan kemahiran yang diperlukan untuk ahli strategi.
Persepsi strategik.
Imej sensori ciri-ciri struktur luaran fenomena dunia material, yang secara langsung mempengaruhi organ pengertian ahli strategi semasa mengenal pasti faktor-faktor strategik utama untuk organisasi pembimbing, dan untuk menilai pesaingnya yang sebenarnya dan berpotensi dengan membenarkannya Penggunaan keupayaan khas yang tepat pada masanya untuk memanfaatkan kekuatan, merebut peluang, mengurangkan ancaman, dan mengurangkan kelemahan yang memungkinkan kejayaan. (Ronda Pupo 2002).
Naluri strategi.
Keupayaan manusia untuk melihat masa depan yang berpotensi dan berfaedah yang membolehkan ahli strategi menyesuaikan organisasi dengan persekitaran yang berinteraksi untuk mengembangkan kelebihan daya saing dengan cara yang lestari. (Ronda Pupo 2002).
Intuisi strategik.
Keupayaan yang mengembangkan ahli strategi yang memfasilitasi secara langsung memahami kebenaran, tanpa memerlukan pertimbangan awal; bertindak balas dengan tepat pada masanya, rasional dan koheren terhadap perubahan untuk meletakkan organisasi anda pada kedudukan yang menguntungkan sehubungan dengan persaingannya yang sebenarnya dan berpotensi. (Ronda Pupo 2002).
Refleksi strategik.
Aktiviti psikik yang memastikan orientasi dan peraturan tingkah laku ahli strategi di persekitaran. Keupayaan yang mengembangkan ahli strategi untuk bertindak balas dengan cepat dan berkesan terhadap peristiwa yang berlaku di persekitaran, mengelakkan kehilangan perhatian organisasi anda. (Ronda Pupo 2002).
Prospek.
Kumpulan analisis dan kajian yang dilakukan dengan tujuan untuk menjelajah atau meramalkan masa depan untuk menempatkan organisasi dalam kedudukan yang berpotensi menguntungkan daripada pertandingan. (Ronda Pupo 2002).
Kapasiti analisis.
Kumpulan sifat psikik yang mesti dimiliki oleh ahli strategi dan menjadikannya tepat untuk mewujudkan, dengan tahap objektiviti yang tinggi, hubungan antara aspek strategik dalaman dan luaran dalam interaksi syarikat dengan persekitarannya, mencapai keberkesanan dalam aliran maklumat untuk mengekalkan keseimbangan sistematik dalam membuat keputusan strategik. (Ronda Pupo 2002).
Imaginasi strategik.
Keupayaan kesedaran manusia untuk membentuk gambar sensori atau konsep baru dengan sendirinya berdasarkan transformasi tayangan yang diselitkan oleh realiti.
Keupayaan yang diperlukan dalam strategi untuk membentuk idea, projek dan tindakan baru, mengembangkan kreativiti sebagai sumber kelebihan daya saing berbanding lawan. (Ronda Pupo 2002).
Rasa tindakan.
Orientasi yang membolehkan ahli strategi mengekalkan keberkesanan dalam menjalankan proses strategik dalam syarikat, agar dapat memanfaatkan kelebihan daya saing untuk mencapai atau mengembangkan kepemimpinan dalam pasaran yang bersaing. (Ronda Pupo 2002).
Rasa perubahan.
Keupayaan ahli strategi untuk melihat keperluan dan dimensi perubahan tepat pada masanya, untuk mencapai interaksi yang berkesan dengan peristiwa persekitaran yang memungkinkannya mengekalkan kelebihan daya saing secara berkelanjutan. (Ronda Pupo 2002).
Kelenturan.
Kemahiran yang diperlukan dalam strategi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan atau variasi mengikut keadaan atau keperluan organisasi atau persekitaran di mana ia bersaing. (Ronda Pupo 2002).
Pemikiran strategik.
Set pertimbangan, konsep dan kemahiran konseptual, teknikal dan manusia yang diperlukan agar ahli strategi berjaya menjalankan proses perumusan, pelaksanaan, pelaksanaan dan pengendalian arah strategi. (Ronda Pupo 2002).
Kemahiran konseptual adalah yang berkaitan dengan keupayaan untuk mengintegrasikan pelbagai peringkat organisasi dengan koheren dan harmoni.
Kemahiran teknikal merujuk kepada penguasaan alat sendiri untuk perumusan, pelaksanaan, pelaksanaan dan pengendalian strategi.
Kemahiran manusia ada hubungannya dengan kemampuan untuk berinteraksi dengan anggota organisasi, mempromosikan kerja berpasukan, mencapai komitmen, motivasi dan komunikasi yang berkesan.
Sikap strategik: pelupusan fikiran yang ditunjukkan oleh ahli strategi dalam keberhasilan pelaksanaan tindakan yang berkaitan dengan perumusan, pelaksanaan dan pengendalian arah strategi. (Ronda Pupo 2002).
Niat strategik.
Penentuan kehendak ahli strategi bertujuan untuk tujuan strategik yang telah ditetapkan sebelumnya. Niat itu tercermin dalam tindakan. (Ronda Pupo 2002).
Kapasiti integratif.
Kemahiran yang digunakan oleh ahli strategi untuk menjaga kohesi dan keharmonian pada tahap strategik, taktikal dan operasi; serta pencapaian penyertaan pengikut yang sedar dan komited untuk memanfaatkan sepenuhnya kelebihan daya saing organisasi dengan tujuan untuk mencapai kepemimpinan di pasaran di mana ia bersaing. (Ronda Pupo 2002).
Rasa proses.
Keupayaan yang mencirikan ahli strategi untuk mengekalkan urutan logik perjalanan peristiwa semasa dan masa depan syarikat dalam interaksinya dengan persekitaran. (Ronda Pupo 2002).
Kepakaran.
Pengalaman yang diperoleh oleh ahli strategi yang membolehkannya melakukan proses strategik. Ia tidak sinonim dengan pengalaman. (Ronda Pupo 2002).
Definisi yang terperinci memungkinkan untuk membina sistem konsep konstruk perancangan strategik dan berfungsi sebagai kerangka rujukan untuk pengayaan teori alat pengurusan penting ini.
Kesimpulannya.
Kajian dan presentasi yang dibuat dalam penerbitan buku dan artikel beragam, mendapat perhatian khusus untuk pengayaan dan peningkatan teori mereka dan pelaksanaan praktis dari arah strategis.
Sastera telah memfokuskan terutamanya pada penyampaian hasil dari aplikasi empirik para usahawan terkemuka di dunia, membawa praktik-praktik tersebut ke dalam sastera sebagai penemuan teori.
Dalam hampir 60 tahun mempraktikkan pengurusan strategik dalam sistem perniagaan global, dia telah mengumpulkan basis konseptual yang luas dan tersebar, dengan pelbagai tren dan pendekatan, tanpa ada pendekatan terhadap apa yang diakui sebagai intipati pengurusan strategik.
Kemahiran yang dijelaskan di atas mempersiapkan ahli strategi untuk melaksanakan secara mendalam analisis strategi organisasi terkemuka. Pada bab seterusnya, kami menyajikan model di mana menerapkan kemahiran ini.
Bibliografi.
- Ronda Pupo, G. (2002). Keberkesanan pelaksanaan pengurusan strategik. Buku Pengurusan Tahun IV (No. 7). Ronda Pupo, G. (2005). Integrasi tahap strategik, taktikal dan operasi ke arah strategik. Majalah EAN No. 52 (September - Disember 2004.): 28-57.Ronda Pupo, G. (2004). Model pengurusan strategik bersepadu untuk institusi kesihatan dalam konteks Amerika Latin. Majalah Organisasi Kesihatan Pan Amerika. Pengurusan Kesihatan. Tahun 3 (2).
