Ringkasan
Model pengurusan organisasi semasa seperti perancangan strategik, kad skor seimbang, pengurusan pengetahuan, pengurusan bakat, pengurusan kualiti, pengurusan kemahiran dan modal intelektual menunjukkan penyebut yang sama: mereka semua mencari penjajaran antara sumber manusia dan pengurusan organisasi, masing-masing menguruskan pendekatan, objektif dan strategi mereka sendiri.
Penyebut umum ini menggambarkan bahawa keperluan untuk mencapai penjajaran ini telah menjadi faktor utama yang ingin dicapai oleh organisasi untuk mencapai kejayaan baik dalam pengurusan dalamannya dan dalam rundingan luarannya.
Abstrak
Model pengurusan organisasi yang mantap seperti perancangan strategik, kad skor keseimbangan, pengurusan pengetahuan, pengurusan bakat, pengurusan kualiti, pengurusan kecekapan, modal intelektual menghadirkan penyebut yang sama: semuanya cuba mencari penjajaran antara sumber manusia dan pengurusan organisasi, masing-masing daripadanya dengan fokus, objektif dan strategi tersendiri.
Penyebut komun ini menggambarkan bahawa keperluan untuk mencapai penjajaran ini telah ditukar dalam faktor kritikal bahawa organisasi mencari untuk berjaya dalam pengurusan dalamannya dan juga dalam rundingan luarannya.
Apa yang dapat kita fahami dengan penjajaran strategik?
Mereka adalah tindakan pengurusan organisasi yang membolehkan kita mengarahkan sumber manusia sebagai satu kesatuan untuk mencapai objektif strategik yang ingin dicapai oleh organisasi. Dalam satu kata, mereka dimaksudkan untuk memiliki arah ke arah objektif strategik.
Menurut Colmenarejo, A (2003) dalam wawancara yang dibuat dalam janji temu pengurusan Expomanagement 2003 yang dibuat di Madrid:
- Intipati strategi adalah semua pekerja bekerja ke arah yang sama. Untuk berkesan, mesti berkomunikasi. Dulu dirahsiakan, tetapi ini salah.
Mana-mana profesional dalam syarikat mesti memahami strategi asas. Berkomunikasi adalah peranan penting bagi CEO. CEO terbaik adalah guru.
Mereka mengajar strategi, membicarakan apa yang dimaksudkan oleh syarikat, dan membantu pekerja, pembekal, dan yang lain mengaitkan tindakan mereka dengannya.
Kesatuan yang hendak dikendalikan dan dicapai oleh syarikat dan perunding ini berdasarkan kepada pelbagai andaian faedah.
Yang paling penting dari semua dan yang lain dari praktiknya adalah bahawa orang adalah satu-satunya yang mampu menjana nilai untuk organisasi.
Sumber manusia sebagai penjana nilai adalah konsep yang telah berlaku dalam hampir keseluruhan proses pengurusan sejak Michael Porter merumuskan konsepnya mengenai strategi dan penjanaan nilai pada awal 1980-an.
Menurut perunding Javier Uriz, (2003) «dengan teknologi yang ada, nilai sumbangan setiap orang dapat diukur.
Untuk ini, kriteria mesti ditetapkan, tetapi pada masa ini tidak ada petunjuk yang jelas kerana pengurusan atasan tidak tahu apa elemen pembezaan penciptaan nilai. "
Ini bermaksud bahawa kita berada pada titik bahawa organisasi sudah menganggap bahawa penyelarasan sumber daya manusia dengan strategi sangat penting untuk penjanaan nilai, tetapi sumbangan nilai yang mereka hasilkan belum dapat diukur secara khusus.
Masih mustahil untuk menghitung apa yang dicapai oleh organisasi dalam pengukuran kewangan atau hanya mengukur angka apabila sumber manusia memberikan pengetahuan, pekerjaan yang dilakukan dengan baik, maklumat yang berharga, keputusan yang dibuat dengan baik atau masalah yang diselesaikan.
Lebih buruk lagi berkali-kali tidak ada idea bagaimana atau melalui mana nilai tindakan dapat dihasilkan dan berapa banyak nilai yang dihasilkan dengannya.
Walaupun aspek-aspek ini belum dapat diselesaikan sepenuhnya, kita dapat mengatakan bahawa kita berada di landasan yang benar, kerana kita telah berjaya mengetahui bahawa strategi organisasi hanya dapat dipenuhi jika semua sumber manusia mengetahui dan memahaminya dan bahawa proses menyelaraskan diri kita bersama-sama ke arah strategi adalah kunci kejayaan organisasi.
Akibatnya, masalah komitmen terhadap nilai-nilai strategik juga menjadi penting, yang tidak lain adalah memahami, menilai dan mempraktikkan amalan terbaik di mana organisasi mencapai objektif strategiknya.
Pendekatan pengurusan baru dengan penyelarasan strategik ini secara praktikal merangkumi semua aspek perniagaan, yang bermaksud bahawa sumber daya manusia secara keseluruhan adalah pelaku asas yang membuat dan melaksanakan perancangan objektif perniagaan dan proses kerja, yang mendorong mereka memperoleh hasil yang baik untuk semua: pemegang saham, pelanggan, kolaborator, pasaran, dll.
Oleh itu, model pengurusan semasa yang telah kami namakan membawa kami lebih dekat dan lebih dekat untuk menghubungkan sumber daya manusia dengan strategi perniagaan dengan lebih berjaya melalui rancangan, proses dan hasil yang dilakukan secara sedar sehingga mereka juga menangani penjanaan nilai kewangan dan bukan kewangan kepada organisasi.
Bagaimana penjajaran strategik dapat dibuat melalui model pengurusan?
Untuk memahami pengurusan subjek dan kepentingannya, perlu terlebih dahulu menentukan apa yang dicadangkan oleh setiap model untuk membolehkan kita melaksanakan penyelarasan, keberlanjutan dan daya saing dalam pengurusan organisasi.
Jadual berikut akan memudahkan analisis ini:
| Model | Objektif pengurusan | Fokus | Masukan | Kebaikan |
| 1. Perancangan strategi | Rancang tindakan organisasi sejajar dengan visi dan misi anda | Rancang | Perancangan organisasi | Mempunyai perancangan yang membolehkan mencapai objektif strategik |
| 2. Papan Pemuka | Menjalankan pengurusan strategik yang seimbang | Rancangan, Proses, Hasil | Kepimpinan pengurusan yang berkesan | Meningkatkan hasil kewangan berdasarkan pengurusan yang seimbang |
| 3. Pengurusan Pengetahuan | Mengoptimumkan sumber dan menambahkan inovasi pada proses dan hasil | Rancangan, Proses, Hasil | Penjanaan lingkaran pengetahuan | Menukar pengetahuan menjadi nilai |
| 4. Pengurusan Bakat | Memimpin pasaran | Rancang, Proses, hasil | Menarik dan mengekalkan bakat terbaik | Menjana kreativiti dan inovasi |
| 5. Pengurusan kecekapan | Pimpin organisasi ke arah kejayaan | Rancangan, Proses, Hasil | Mencapai daya saing organisasi yang lebih besar | Panduan kejayaan organisasi |
| 6. Pengurusan Kualiti: Anugerah Malcolm Baldridge | Bersaing di pasaran global | Proses | Menjalankan proses pengurusan berdasarkan standard kecemerlangan | Mencapai daya saing global |
| 7. Pengurusan Modal Intelektual | Mengakaunkan dan memanfaatkan prospek modal insan, pelanggan, dll. | Hasil | Kembangkan asas aset dengan yang tidak ketara | Meningkatkan nilai kewangan organisasi |
Penjelasan sendiri (2002)
Bagaimana setiap model mengembangkan penyelarasan strategik?
Perancangan strategik
Smith Cavalie (2000) dari Pusat Penyelidikan Ekonomi Sosial dan Teknologi CYNSEYT milik Honrad Adenauer Foundation memberitahu kita bahawa perancangan strategik adalah satu set aktiviti formal yang bertujuan untuk menghasilkan perumusan strategi…
Apabila sistem perancangan strategik dibentuk, ada permintaan tambahan untuk maklumat yang harus diberikan oleh berbagai bidang operasi organisasi… sebenarnya, salah satu tugasnya adalah menetapkan tujuan khusus untuk setiap unit organisasi, yang jika dipenuhi pengurusan tahu bahawa syarikat bergerak ke arah yang diinginkan…
Akibatnya, pembentukan sistem perancangan strategik formal menurunkan keprihatinan strategik di semua peringkat organisasi.
Oleh itu, setiap orang terlibat dalam strategi umum karena mereka telah menjadi bagian dari perumusannya dan akan menjadi bagian dari pelaksanaannya, yang akan memimpin syarikat untuk memenuhi objektif yang ditetapkan untuk jangka waktu tertentu. Pada gilirannya, objektif yang dinyatakan ini adalah strategik kerana mereka akan menghasilkan kelebihan daya saing yang mampan bagi organisasi.
Panel kawalan
Kaplan (1997) pencipta papan pemuka memberitahu kami tentang bagaimana mencapai penjajaran strategik: dari atas ke bawah:
- Pembangunan kad skor mesti dimulakan dengan pasukan eksekutif.
Pembinaan dan komitmen pasukan eksekutif adalah bahagian penting untuk mendapatkan faedah dari kad skor.
Tetapi mereka hanyalah langkah pertama. Untuk mendapatkan faedah yang maksimum, pasukan eksekutif mesti berkongsi visi dan strateginya dengan seluruh organisasi dan dengan ejen luaran utama.
Dengan menyampaikan strategi dan menghubungkannya dengan tujuan peribadi, kad skor mewujudkan pemahaman dan komitmen bersama di antara semua peserta dalam organisasi.
- Apabila semua orang memahami tujuan jangka panjang unit perniagaan, serta strategi untuk mencapai tujuan tersebut, semua usaha dan inisiatif organisasi dapat diselaraskan dengan proses transformasi yang diperlukan. Individu dapat melihat bagaimana tindakan tertentu mereka menyumbang untuk mencapai matlamat unit perniagaan.
Penyelarasan organisasi dengan visi bersama dan arah bersama adalah proses yang kompleks dan tiga mekanisme yang berbeza harus digunakan: program komunikasi dan latihan, program penetapan tujuan dan penghubung sistem insentif.
Pengurusan Pengetahuan
Model Nonaka-Takeuchi (1999) pada masa ini adalah yang paling lengkap untuk menjalankan pengurusan pengetahuan.
Mereka mencadangkan - gaya pentadbiran baru, yang mereka sebut sebagai pentadbiran pusat-bawah, yang lebih sesuai untuk mewujudkan pengetahuan organisasi daripada model tradisional.
Dalam model baru, eksekutif tingkat menengah memainkan peranan penting dalam menguruskan proses penciptaan pengetahuan, dengan mengambil inisiatif untuk melibatkan eksekutif yang "naik" di tingkat organisasi, serta karyawan tingkat atas. garis dijumpai "turun" dalam organisasi.
Walaupun mereka menyedari bahawa dengan reka bentuk organisasi baru, eksekutif peringkat menengah adalah yang paling dicairkan atau hilang sebagai tahap sendiri dalam organisasi, pendekatan pengetahuan tidak didasarkan pada merumuskan proposalnya, baik dalam posisi dalam struktur organisasi atau dalam status seperti dalam peranan yang mereka mainkan.
Mereka mengatakan bahawa: -kerangka konseptual yang dikembangkan oleh eksekutif peringkat pertengahan jauh berbeda dari yang dikembangkan oleh pengurus kanan, yang memberikan arah ke mana syarikat harus pergi.
Dalam model bottom-up-center, pengurus menghasilkan visi atau impian, sementara pengurus peringkat pertengahan mengembangkan konsep yang lebih konkrit yang dapat difahami dan diaplikasikan oleh pekerja barisan hadapan.
Pengurus peringkat pertengahan cuba menyelesaikan percanggahan antara apa yang ingin dibuat oleh pengurus kanan dan apa yang wujud di dunia nyata.
Dengan kata lain, peranan pengurus kanan adalah untuk membuat teori yang hebat, sementara pengurus peringkat pertengahan mencari teori jarak pertengahan yang menafsirkannya dan bahawa mereka dapat menguji secara empirik di dalam syarikat dengan pekerja barisan hadapan. -.
Oleh itu, bagi mereka, mencapai keselarasan akan terdiri daripada tiga kumpulan yang berjaya mendamaikan kedudukan mereka, tetapi kerana proses ini boleh menjadi rumit, mereka telah merancang model pengurusan pengetahuan yang membolehkan strategi dicadangkan dan dikerjakan bersama, disebarkan ke seluruh organisasi dan memastikan bahawa ia menjadi pengetahuan peribadi dan organisasi.
Pengurusan bakat
Talent Management menurut Consultancy Hay Group, Spain (2001) -adalah pendekatan pengurusan strategik yang objektifnya adalah untuk mendapatkan penciptaan nilai maksimum bagi pemegang saham, pelanggan, profesional dan masyarakat.
Pengurusan bakat dijalankan mengikut perunding, menangkap, mengembangkan dan mengekalkan bakat individu dan bakat organisasi.
Bakat ini adalah bakat yang selaras menempatkan dirinya pada strategi, pelanggan, pasaran dan persekitaran.
Hal ini dilakukan melalui serangkaian tindakan yang bertujuan untuk selalu memiliki kemampuan, komitmen dan tindakan dalam memperoleh hasil yang diperlukan agar dapat bersaing dalam lingkungan saat ini dan masa depan.
Pengambilan atau pengekalan bakat akan bergantung pada strategi setiap syarikat dan dapat diukur melalui perolehan yang tidak diingini dan sumbangan nilai oleh para profesional.
Sebagai tambahan kepada syarikat yang memberikan strategi yang jelas sehingga bakat individu dapat memberikan nilai kepadanya, perlu juga syarikat itu menyediakan serangkaian fasilitator yang memungkinkan bakat ini dikenali, komited dan berkesan menangani strategi tersebut.
Fasilitator ini juga akan membolehkan bakat individu menjadi bakat organisasi. Sekiranya ini tidak berlaku, bakat kehilangan motivasi dan komitmen dan pergi ke syarikat lain di mana ia dapat digunakan.
Antara fasilitator untuk menarik dan mengekalkan bakat adalah: iklim organisasi, kepemimpinan organisasi, budaya, sistem pengurusan, sistem hubungan, dan pampasan.
Pengurusan kecekapan
Mark Scott (1999) dalam karya kecekapan terasnya yang dikaji semula memberitahu kita bahawa - syarikat yang akan berkembang maju dalam dekad akan datang adalah syarikat yang memfokuskan sumber daya mereka dengan paling menentukan pada aktiviti yang mendorong penciptaan nilai.
Untuk mewujudkannya dalam praktik, setiap orang di syarikat perlu mempunyai pemahaman yang jelas tentang bagaimana mereka menyumbang untuk mewujudkan nilai pemegang saham. Penyelarasan semua fungsi syarikat dan pengiktirafan kecekapan asasnya akan memungkinkan menawarkan faedah yang berkelanjutan untuk pemegang saham walaupun di sektor yang paling kompetitif.
Dalam bukunya, proses mencipta nilai di syarikat, dia menawarkan alat yang berguna untuk memastikan bahawa pengurus di setiap peringkat memahami sepenuhnya bagaimana organisasi mencipta nilai dan bagaimana mereka dapat mempengaruhi proses itu. Scott juga menekankan perlunya pengurus memiliki pemahaman yang baik mengenai keupayaan dan kecekapan teras syarikat sebelum memutuskan sama ada pasaran di mana mereka bersaing menarik atau tidak.
Menurut Pablo Cardona dan Mª Nuria Chinchilla (1999) -kemahiran mengurus adalah alat penting untuk memastikan daya saing syarikat dalam ekonomi global yang baru.
Setiap syarikat mesti menentukan kecekapan yang difikirkan perlu untuk mengembangkan kecekapan tersendiri dan memenuhi misinya. Setelah kecekapan ditentukan, syarikat mesti merancang sistem penilaian untuk ini yang memungkinkan untuk mengesan kekurangan dan keperluan pembangunan pengurusnya.
Proses pengembangan kompetensi terdiri daripada unsur luaran dan dalaman, yang berinteraksi secara dinamik dan memerlukan konteks yang sesuai. Syarikat yang telah belajar menilai dan mengembangkan kemahiran pengurus mereka akan dapat menghadapi cabaran berterusan yang dihadapi oleh persekitaran.
Mereka mengklasifikasikan kecekapan pengurusan menjadi tiga kumpulan: kecekapan strategik yang merujuk kepada kemampuan pengurus untuk berhubungan dengan persekitaran luaran syarikat.
Ini termasuk wawasan perniagaan, penyelesaian masalah, pengurusan sumber, fokus pelanggan, jaringan hubungan yang efektif, dan perundingan.
Kompetensi intra-strategik berkaitan dengan pengurusan persekitaran dalaman organisasi dan antaranya adalah komunikasi, organisasi, empati, perwakilan, bimbingan dan kerja berpasukan.
Akhirnya, kecekapan keberkesanan peribadi yang merujuk kepada kebiasaan seseorang dengan persekitarannya, di antaranya proaktif, pemerintahan sendiri, pengurusan diri dan pembangunan peribadi.
Seperti yang ditunjukkan oleh Mitrani (1992), hakikat bahawa organisasi telah mengembangkan dan membezakan kecekapan dalam personelnya merupakan satu-satunya jaminan bahawa syarikat mencapai daya saing organisasi.
Pengurusan kualiti. Versi Anugerah Kecemerlangan Malcolm Baldridge
Model kecemerlangan ini bermaksud bahawa proses organisasi berorientasikan objektif strategik organisasi.
Hasil organisasi bergantung pada penyelarasan proses anda. Ringkasnya, organisasi mempunyai pengurusan yang baik sekiranya:
- Ia menguruskan semua prosesnya: kepemimpinan, pelanggan, orang, perancangan, dll. dengan cara yang cekap dan berkesan. Proses-proses ini mesti selaras dengan objektif organisasi dan mampu menghasilkan hasil secara komprehensif (kewangan, pelanggan, orang, pemegang saham, dan lain-lain, berdasarkan penerapan kaedah yang cekap untuk menguruskan proses organisasi.
Model kecemerlangan dalam pengurusan berusaha untuk menilai kualiti proses organisasi dan hasil yang dicapai dengan proses tersebut. Model ini menggunakan tujuh kriteria untuk menilai kecemerlangan dalam pengurusan. Kriteria ini mesti disertakan dengan data dan fakta. Sekiranya tidak ada data kuantitatif dan kualitatif, penilaian dalam kriteria adalah sifar.
Kriteria ini adalah: Kepemimpinan, Perancangan Strategik, Orientasi Pelanggan dan Pasar, Maklumat dan Analisis, Orientasi Personel, proses dan pengurusan hasil. Untuk layak mendapat anugerah, syarikat mesti menyerahkan kepada jadual penilaian kriteria yang skor maksimumnya adalah 1000.
Dalam kriteria orientasi personel, anugerah ini mengkaji cara organisasi menguruskan:
- Perkembangan dan pemanfaatan potensi kakitangan Persekitaran kerja Sokongan kepada pekerja Kecemerlangan prestasi Penyertaan.
Bahkan memberi orang peranan penting dalam menghasilkan hasil dalam organisasi, menyebutkan bahawa orang-orang dalam setiap proses di mana mereka menjalankan aktiviti mereka yang menghasilkan hasil ini.
Pengurusan Modal Intelektual
Skandia adalah syarikat perintis di dunia dalam menguruskan modal intelektual.
Skandia telah belajar modal intelektual selama hampir empat tahun, di bawah pimpinan Leif Edvinsson.
Pada asas model Skandia (1994) menurut Edvinsson idea bahawa nilai sebenar prestasi syarikat terletak pada kemampuannya untuk menciptakan nilai yang lestari dengan mengejar visi perniagaan dan strategi yang dihasilkannya.
Berdasarkan strategi ini, faktor kejayaan tertentu dapat ditentukan yang mesti dimaksimumkan. Faktor-faktor ini seterusnya dapat dikelompokkan menjadi empat bidang fokus yang berbeza:
- FinancialClientsProcessRenovasi dan pembangunan sama seperti di kawasan kelima yang biasa dilakukan oleh semua yang lain.
Akhirnya, dalam setiap lima bidang ini, banyak petunjuk utama dapat dikenal pasti untuk mengukur prestasi.
Edvinsson (1997) meyakinkan bahawa kita sudah berada di era modal intelektual kedua, iaitu aplikasi dan kapitalisasi.
Permohonan, kerana sepanjang dekad ini, dan setelah itu, beratus-ratus ribu syarikat di seluruh dunia, besar dan kecil, akan menggunakan cara baru ini untuk mengukur, memvisualisasikan, dan menampilkan nilai sebenar perniagaan mereka.
Mereka akan melakukannya kerana perakaunan modal intelektual adalah satu-satunya yang menyedari apa yang penting dalam ekonomi moden syarikat yang bergerak pantas dan berintensifkan pengetahuan.
- Hubungan perniagaan yang kuat dan tahan lama dalam masyarakat yang berjaringan Kesetiaan pelanggan yang tahan lama Peranan pekerja utama, yang pengetahuan dan kecekapannya terletak pada masa depan syarikat Komitmen syarikat dan pekerjanya untuk belajar dan memperbaharui diri dari masa ke masa.Dan lebih daripada semua watak dan nilai syarikat, alat penting untuk pelabur dan eksekutif ketika mengkaji penggabungan, pengambilalihan, pakatan, kakitangan dan perkongsian. The Skandia Navigator, dan skema nilai buku komponen modal Kekayaan intelektual adalah usaha sistematik pertama untuk mengetahui faktor-faktor ini dan menetapkan petunjuk utama untuk mewujudkan sistem metrik anda. Yang lain akan mengikuti, kata Leif Edvinsson.
Bibliografi
1. Edvinson, Leif dan Malone (1998) Modal Intelektual. Norma, Colombia.
2. Cardona, Pablo dan Nuria Chinchilla. (1999) Penilaian dan pengembangan kemahiran pengurusan. Pada Kajian Perniagaan Harvard. Bilbao. Mac April. No. 89; hlm. 10-19
3. Jericó, Pilar (2001) Pengurusan Bakat. Prentice Hall, Madrid
4. Kaplan, Robert dan Norton (1997) The Balanced Scorecard. Gestión 2000, Sepanyol.
5. Mitrani, Alain dan Dalziel (1992) Kompetensi: kunci untuk pengurusan bersepadu Sumber Manusia, Deusto, Barcelona.
6. Nonaka, Ikujiro dan Takeuchi (1999) Organisasi Pencipta Pengetahuan. Oxford University Press, Mexico.
7. Ceramah Pengurusan: “Model dan Sumber Manusia Malcolm Baldrige. (2001) Centrum. Universiti Katolik
8. Pengurusan Bakat.
9. Scott, Mark (1999) Proses mencipta nilai dalam syarikat. Analisis dan Komen. Deusto, Barcelona.
10. Scott, Mark (1999) Kompetensi teras dikaji semula. Dalam Majalah Kajian Perniagaan Harvard Deusto, No. 93. Nov-Dec.99. hlm.77-73
11. Smith Cavalie, Walter (2000) Alat Perancangan Strategik. Cinseyt, Peru.
