Pada tahun 1951, dengan senario nasional yang berbeza dengan yang sekarang, pada masa penggantian import sebagai akibat dari krisis eksport agro Argentina, kepemimpinan dalam pertumbuhan industri digariskan, terutama di sektor tekstil, kerana bukan hanya merupakan sektor yang luas import, tetapi penggantiannya agak mudah, ada bahan mentah (bulu, kapas) dan dasar negara yang melindungi jenis industri ini. Pengembangan industri ini dilakukan berdasarkan penggunaan modal yang sudah terpasang, dengan sedikit pelaburan dalam kemajuan teknologi.
Oleh itu, tiga saudara Barny tiba, dengan kilang tekstil mereka yang dikhaskan untuk "membuat pakaian lelaki".
Pada awalnya, ia adalah sebuah kilang kecil dengan jumlah pekerja yang sangat sedikit, dengan ciri-ciri yang sangat dikenali, yang pasti menjadi saksi keletihan proses penggantian import yang dialami industri pada tahun 1952 akibat kekurangan input, peralatan semula dan stagnasi permintaan. Kemudian berlaku penembusan modal antarabangsa, menghasilkan proses perindustrian yang sangat dinamis, kerana pertumbuhan industri dan perdagangan dunia.
Mungkin dengan memanfaatkan konteks ini, Barny memulakan tahap pertama, di mana syarikat nombor satu adalah Brother Issac, yang pastinya mempunyai visi industri, saudara yang lain berdedikasi untuk penyelenggaraan kilang dan yang ketiga hampir tidak melakukan aktiviti..
Struktur yang sangat berpusat dipvisualisasikan; Issac adalah presiden dan dia harus mengawasi semua kegiatan yang dilakukan dan dia tidak mendelegasikan pengambilan keputusan.
Kemudian, syarikat itu berkembang dan menjadi syarikat berhad. Oleh itu, anak-anak, keponakan, menantu, isteri, dan lain-lain, dimasukkan ke dalamnya.
Arahan cupola dipatuhi oleh anggota keluarga, tetapi selalu dengan campur tangan Jacobo dalam setiap aktiviti untuk dijalankan. Atas sebab ini, Isacc dikenal pasti sebagai pengusaha pengasas syarikat.
Sejak awal, syarikat ini sepertinya tidak memiliki jabatan yang jelas, pembagian tugas, dan tidak ada definisi mengenai peranan masing-masing saudara.
Menjelang tahun 1987, tiga puluh enam tahun selepas penubuhannya, syarikat itu berpindah ke kilang yang terletak di Avenida Salta di 500 di Bandar Buenos Aires, yang dibina khas untuk tujuan tersebut.
Krisis 1980-an menentukan akhir era di Argentina, yang dicirikan oleh campur tangan negara yang tinggi dalam ekonomi, ketidakseimbangan makroekonomi yang besar, dan kemerosotan ekonomi dan sosial yang berterusan.
Dalam tempoh 1991-1996 ketika itu, terdapat aliran masuk modal yang besar, didorong oleh gabungan kadar faedah tinggi dalam peso, kadar pertukaran tetap, liberalisasi kewangan dan, di atas semua, pemulihan permintaan wang. Situasi yang baik untuk pembukaan import, yang akan mengakibatkan kemerosotan industri tekstil Argentina.
Pada masa ini, 400 pekerja datang bekerja di Barny menghasilkan 400 pakaian sehari.
Pasarannya cukup luas di seluruh negara dan di luar negara. Segmen pasaran mempunyai ciri-ciri berpendapatan tinggi, memandangkan kualiti pakaian, menjadi pelanggan terpenting Cristian Dior, Cacharel, Alain Delon, Port Said. Jenama-jenama ini memberi mereka fabrik dan reka bentuk eksklusif. Mereka juga memiliki butik di kilang untuk dijual kepada orang ramai.
Inflasi akan memainkan peranan dalam mendukung kenaikan mata wang, yang, digabungkan dengan liberalisasi perdagangan yang tiba-tiba dan bergolak, mengikis daya saing. Mengenai pelaburan dalam dan luar negeri, mereka berorientasi pada pembelian dan penyusunan semula syarikat; pada tahap yang lebih rendah untuk pembinaan tanaman baru.
Oleh itu, pada tahun 1996 saudara Barny membuat keputusan untuk membeli mesin canggih di Jerman.
Robot ini memotong 6,000 pakaian sehari dan untuk memasukkan mesin ke dalam syarikat, mereka harus membuang seluruh bahagian depan tingkat empat dan mengangkatnya dengan kren, lapor pekerja tertua.
Struktur bangunan itu terdiri dari enam tingkat: di tingkat enam adalah ruang makan, pada seluar kelima dan pakaian khas dibuat, di tempat keempat dipotong, di ketiga beg keluar, di kedua besi dan di yang pertama ia berfungsi pentadbiran.
Menjelang tahun 90-an, tekstil ini berjanji untuk menjadi peneraju industri nasional. Para pekerja sangat berpuas hati kerana, selain menerima gaji pada jangka masa panjang, mereka menerima tiket keranjang, anugerah kehadiran, dan setiap bulan undian televisyen sebagai sebahagian daripada sistem bantuan sosial yang efisien untuk pekerja.
Tetapi syarikat ini tidak akan terlepas dari kebijakan yang diterapkan di Argentina pada tahun 1990-an yang menyebabkan gelembung yang dipimpin oleh keberhutangan, privatisasi, deregulasi, dan liberalisasi perdagangan, dan yang tidak pernah tepat menuju pembangunan.
Oleh itu, saudara Barny mempunyai sedikit visi masa depan, kerana pengimportan, kos dalaman yang tinggi dan kadar pengangguran yang semakin meningkat mengurangkan penggunaan produk mereka.
Akibatnya, ia menderita hutang yang sangat besar, ketidakmungkinan memenuhi komitmen jangka pendeknya, harus menggunakan pembayaran tunai cek di meja wang dengan faedah berlebihan yang mereka perlukan.
Tetapi juga, selain semua ini, dia menderita krisis keluarga, kekuasaan, kepemimpinan dan wang. Dengan rasa kerja berpasukan dan kurangnya nilai keluarga yang beretika, "mereka saling mencuri."
Isacc, mula merasa kecewa dengan kerabatnya, kerana para pekerja memberi komen mengenai rompakan tersebut dan dia tidak pernah mengambil tindakan dalam hal ini.
Pekerja mengatakan bahawa mereka pernah menemui tiga pakaian dan bukan hanya satu di penyangkut baju.
Tidak lama kemudian, kemustahilan untuk menghadapi pembayaran gaji pekerja akan datang, Isacc memberitahu mereka bahawa jika ia bergantung kepada dia, dia akan melaburkan wang di syarikat itu, tetapi saudara-saudaranya tidak mahu menyumbang apa-apa.
Barny SA ditutup untuk sementara waktu dan aktiviti diteruskan dengan nama Cetrex Argentina. Tidak ada tarikh yang tepat untuk transformasi ini.
Pekerja, kebanyakannya wanita, mula menerima baucar mingguan sebanyak $ 5 dan pemberhentian akan datang.
Malah kesatuan industri tekstil meminta kebankrapan Cetrex Argentina SA untuk hutang kesatuan.
Sudah menjulang pada malam 2001, tahap ketidakpastian, ketidakstabilan politik, peningkatan pengangguran, penutupan industri, pelarian modal, penurunan nilai peso dan pengumuman corralito dan korralón, yang berakhir dengan pemberontakan rakyat Argentina yang memberitahunya " cukup "dengan" cacerolazo "yang terkenal kepada pemerintah Fernando de La Rúa.
Oleh itu, ketika presiden radikal meninggalkan presiden, meninggalkan bumbung Casa Rosada, secara paradoks 48 jam sebelum peristiwa ini, saudara-saudara Barny juga meninggalkan syarikat itu dan sejak itu tidak ada yang melihatnya lagi.
Kronik pengambilan yang diumumkan...
Tekstil Barny telah diambil sejak 18 Disember 2001. Pemiliknya memutuskan untuk melarikan diri, setelah perbincangan yang kuat antara kakitangan kanan syarikat dan komisi perwakilan.
Dalam permintaan mereka untuk pembayaran gaji dan tanpa mencapai persetujuan yang logik, saudara Barny meninggalkan pertemuan satu persatu, yang terakhir ditinggalkan adalah pengurus yang pergi, berjanji pada keesokan harinya untuk meneruskan perbincangan.
Pada malam itu pemilik bengkel tetap tidur sebagai ukuran tekanan, tanpa membayangkan bahawa pemiliknya tidak akan pernah kembali.
Pada 19 Disember, keadaan pengepungan telah ditentukan. Pada 20 Disember mereka mengadakan perbicaraan, tetapi begitu mereka mengesahkan bahawa pertemuan itu ditangguhkan pada malam cacerolazo. Di luar terdapat gas matahari dan air mata dan beberapa pekerja hilang dalam serbuan itu.
Oleh kerana ramai di antara mereka tidak mempunyai wang untuk kembali ke rumah mereka, mereka tinggal di kilang. Pada masa itu kampus telah dikurangkan menjadi 115 pekerja.
Pada mulanya, semua yang mereka mahukan adalah untuk menuntut upah. Tetapi hari-hari berlalu dan mereka tidak mencapai matlamat mereka.
Kemudian perhimpunan kejiranan bertugas menyebarkan keadaan Barny.
Pada bulan Januari mereka bersetuju bahawa yang terbaik adalah mula menjual stok dan menghasilkan.
Dari 115 pekerja, yang kini hanya tinggal 56 orang, mereka terus bekerja berdasarkan permintaan atau secara bersiri untuk membekalkan butik yang terus beroperasi.
Mereka mengalami serbuan polis untuk mengusir mereka dari kilang, tetapi mereka menolak sehingga hakim memutuskan perintah balas, agar mereka tinggal. Namun, mereka masih mengalami cubaan pengusiran dengan merampas bangunan tersebut.
Hari ini mereka mengenakan bayaran $ 150 seminggu dan mereka tidak pernah meninggalkan kilang, mereka tetap 24 jam sehari membuat pengawal. Mereka membuat 100 pakaian setiap minggu, membayar perkhidmatan dan menyimpan lebihan.
Keputusan dibuat oleh perhimpunan, masing-masing mempunyai peranan. Lembaga pengarah hanya menangani prosedur.
Mereka belum mempunyai tokoh sah untuk menjalankan aktiviti mereka. Mereka mahukan pengambilalihan akhir syarikat, tetapi badan perundangan menawarkan pengambilalihan dua tahun. Mereka juga tidak mahu membentuk koperasi.
Cadangannya adalah agar syarikat itu menjadi syarikat negara, untuk menjamin upah dan pembayaran hutang gaji, dengan kawalan pengeluaran pekerja, untuk meminta keselamatan dan kebersihan.
Pada masa ini mereka menerima bantuan dari Ibu dari Plaza de Mayo melalui universiti organisma tersebut. Perwakilannya mengarahkan karyawan, melatih mereka untuk mengambil peranan kepemimpinan, kerana sistem perhimpunan untuk membuat keputusan perniagaan tidak dapat dilaksanakan.
Melalui persatuan yang disebut Rebeldy and Hope, yang dicipta oleh Mothers of Plaza de Mayo, pekerja ini akan dapat membuat invois, memenuhi kewajipan cukai mereka dan mempunyai akaun semasa dengan Bank. Selain itu, mereka juga memiliki nasihat hukum CEPRO.
Namun, mereka memutuskan bahawa mereka tidak mahu menjadi pemilik, mereka tidak mahu memikul banyak tanggungjawab di tengah-tengah begitu banyak krisis, satu-satunya perkara yang mereka mahukan adalah menjaga sumber pekerjaan dan mengumpulkan gaji mereka.
Mereka memiliki konotasi kuat dari kelompok yang digerakkan secara politik, secara aktif berpartisipasi dalam semua aksi protes yang ada, suatu keadaan yang mengurangi waktu kerja mereka. Tidak ada yang menganggap bahawa mereka mempunyai bos dan oleh itu tidak ada yang dapat menuntut apa-apa dari mereka.
Pada masa ini keadaan syarikat adalah permintaan pencegahan kebankrapan, pemilik muncul kembali pada bulan November 2002, melalui seorang peguam pada sidang perdamaian di Kementerian Tenaga Kerja, mereka mengemukakan rencana penyelamatan untuk syarikat itu, meminta pengusiran pekerja, penggantungan tanpa gaji selama enam puluh hari dari pekerja dan berjanji bahawa selepas tempoh itu mereka akan kembali bekerja. Usul itu ditolak, jadi pengambilan dan pengeluaran masih menjadi tanggungjawab pekerja.
Misi
Isacc mungkin mempunyai misi, hanya perlu bertanya kepadanya: Apakah alasan mengapa dia memasuki perniagaan ini? Tetapi kami tidak berkesempatan untuk berbicara dengan Isacc, jadi menurut evolusi syarikat, kami dapat mengatakan bahawa mungkin misi perniagaan adalah untuk memenuhi keperluan pengguna dengan pakaian berkualiti tinggi, dengan reka bentuk eksklusif dan menyesuaikannya dengan yang lain masa atau trend pasaran.
Penglihatan
Visi tidak selalu jelas, bahkan untuk syarikat nombor satu, Jacobo mungkin tidak jelas mengenai tujuan utamanya atau visi yang jelas tentang masa depan yang diinginkan. Visi adalah idea koheren yang melampaui kitaran hidup produk, fesyen, kemajuan teknologi dan kami percaya bahawa syarikat ini tidak mempunyai visi yang jelas.
Banyak syarikat yang muncul dari usaha peribadi sering menderita sindrom "kita telah tiba", setelah mencapai tahap mereka tetap stagnan, kerana mereka telah mencapai masa depan yang diinginkan dan tidak menyedari bahawa mereka mesti mencari masa depan yang diinginkan yang lain.
Kemungkinan besar ini berlaku pada syarikat pada tahun 90an. Atau ada kemungkinan Isacc belum dapat menyampaikan visi masa depannya kepada organisasi yang lain.
Objektifnya
OBJEKTIF PERNIAGAAN: kita dapat mengatakan bahawa pada satu ketika syarikat mempunyai objektif perniagaan, kerana selain membuat pakaian lelaki, mereka juga mula mengeluarkan pakaian wanita dan memasukkan penjualan kembali kemeja, pullover, dasi, yang mereka peroleh dari pengeluar lain. Di samping itu, mereka juga berkembang di bahagian pasaran nasional dan antarabangsa.
OBJEKTIF SOKONGAN: Kami tidak percaya bahawa mereka mempunyai objektif sokongan, kerana mereka tidak memikirkan kelemahan mereka untuk menjadikannya kekuatan. Sekiranya ada, mereka akan berada di pasaran hari ini.
OBJEKTIF BREAKING: Pada suatu ketika mereka melihat keperluan untuk mempelbagaikan produk, dan mereka juga mempelbagaikan bentuk pengedaran, yang pada mulanya adalah borong dan kemudian mereka memasang butik untuk penjualan runcit.
OBJEKTIF STRUKTUR: mereka tidak pernah mempunyai objektif struktur, kerana mereka tidak jelas mengenai penugasan tugas, dan juga tidak memikirkan personel yang sesuai untuk melaksanakannya, memasukkan seberapa banyak saudara yang mereka inginkan dalam syarikat itu.
Produknya
- Pakaian Lelaki Lelaki Mantel Lelaki Rompi dan Rompi Lelaki Pakaian Seluar Jualan Baju, Sweater, Dasi
Budaya organisasi
Oleh kerana budaya adalah akibat dari sikap global semua individu dalam organisasi dan analisisnya berdasarkan pada parameter visi dan tindakan.
Kami percaya bahawa syarikat ini memperlihatkan budaya rutin, sekurang-kurangnya pada awalnya dengan sedikit penglihatan, sedikit tindakan, pemusatan maksimum dan jabatan yang tidak mencukupi dan kawalan eksklusif oleh presiden. Oleh kerana Isacc sendiri harus mengendalikan semuanya, dia hampir tidak pernah mengabdikan dirinya untuk merancang atau membuat keputusan strategik, kerana dia tidak meluangkan masa.
Ketika syarikat berkembang dan tugasnya dipelbagaikan, ia dapat memiliki budaya birokrasi. Ketidakmampuan Jacobo untuk mendelegasikan pembuatan keputusan dan tahap pemusatan kuasa yang tinggi mendorongnya untuk meningkatkan kawalan, menetapkan peraturan dan prosedur kawalan yang menjadi birokrat.
TINDAKAN PERNIAGAAN
Sebagai tambahan, kita mesti menyebutkan beberapa ciri yang dimiliki syarikat itu untuk menjadi PKS keluarga:
PERINGKAT PERTAMA
Pemusatan berlebihan
Arahan dan pengurusan tertumpu pada rakan pengasas, yang dalam hal ini adalah Isacc
Kekurangan perancangan
Kekeliruan para pelakon untuk memainkan peranan mereka: oleh kerana terdapat tiga rakan kongsi dan Isacc adalah presiden, saudara kedua dikhaskan untuk pemeliharaan kilang dan yang ketiga tidak pernah muncul.
TAHAP KEDUA
Kegiatan pengurusan mulai membezakan, kecuali bahawa di syarikat ini kepemimpinan pengurusan terdiri dari semua saudara-mara tanpa membezakan kesesuaian untuk jawatan yang akan dilakukan.
Namun, tidak pernah sampai ke tahap ketiga, termasuk dalam statistik bahawa hanya 5% syarikat yang mencapai tahap ketiga. Hubungan keluarga berubah menjadi konflik yang kuat kerana penentangan kepentingan dan nilai etika, sehingga saling berhadapan.
Strukturnya
Pada awal pertamanya, syarikat ini mempunyai struktur yang cukup rata, sangat berpusat, mempunyai kerumitan rendah, sedikit formalisasi prosedur.
Ketika berkembang dan tugas-tugas menjadi lebih kompleks, Isacc tidak pernah memiliki kemampuan untuk mendesentralisasi kekuasaan, dan sebagai akibatnya, ia menjadi sangat formal dan tidak fleksibel, menghasilkan masalah koordinasi, kawalan dan komunikasi.
Oleh itu, segera struktur kerajaan dapat digambarkan, yang mengejar objektif pengorganisasian, akhirnya melumpuhkan syarikat.
Mencari strategi Brukman yang kompetitif…..
Pesaing: Analisis Pertandingan Amplified
Saya tidak dapat memperoleh terlalu banyak maklumat mengenai pesaingnya, tetapi kita tidak boleh mengabaikan bahawa pengimportan pada tahun 90an menyusut sektor tekstil dan juga pembuatan pakaian.
Ia juga memiliki pasar nasional dan antarabangsa yang luas dan produknya berkualiti tinggi untuk orang berpendapatan tinggi.
Tidak ada maklumat mengenai produk dan pembekal pengganti.
Halangan masuk yang sukar
Keperluan modal: pada akhir krisis, dia mendapati dirinya mempunyai margin keuntungan yang berkurang, yang menghalangnya menjana pendapatan dan memenuhi komitmennya.
Pembezaan produk: pembezaan tinggi produk anda kerana berkualiti dan untuk khalayak terpilih.
Halangan kemasukan jenis lembut
Sedikit latihan dalam sumber manusia
Latihan pengurusan am yang sedikit
Halangan keluar
Aset khusus: pelaburan dalam infrastruktur 6 tingkat dan mesin canggih
Hubungan strategik: mereka mencapai transformasi korporat dengan Cetrex Argentina, hanya langkah penyelamatan pada peringkat terakhir.
Penghalang emosi: lintasan PKS keluarga.
Analisis ini mesti dinamik dan berpandangan ke hadapan. Walau bagaimanapun, kami akan menentukan kekuatan dan ancaman sebelum tahun 2001 berdasarkan lima daya saing ini.
ANALISIS SWOT
KEKUATAN
Pelanggan dengan jenama yang dikenali dan berpendapatan tinggi
Syarikat permulaan
Teknologi generasi terakhir
PELUANG
Penaklukan segmen asing lain kerana penurunan nilai
KELEMAHAN
Hutang yang kuat
Pemusatan berlebihan
Konflik kepentingan keluarga
Kekurangan perancangan strategik
ANCAMAN
Muflis
Kemustahilan untuk mendapatkan kredit
Permintaan nasional rendah akibat krisis
Menganalisis halangan masuk saya dapat mengatakan bahawa syarikat ini mempunyai halangan masuk yang rendah dan halangan keluar yang tinggi, apabila ini berlaku terdapat keuntungan rendah dan risiko tinggi dalam perniagaan.
Mungkin strategi generik syarikat telah menjadi pemimpin utama dalam pembezaan untuk seluruh pasaran, kerana produknya berkualiti tinggi.
- MENYEBABKAN YANG MENENTUKAN KRISIS
Faktor endogen
Pemusatan yang berlebihan menjadikan mustahil perwakilan dalam membuat keputusan.
Struktur kerajaan dengan wewenang formal tanpa kompromi, yang dilengkapi dengan budaya kerajaan, di mana terdapat pemecahan kekuatan, kepentingan, keperluan dan objektif yang berbeda di antara anggota keluarga.
Kurangnya perancangan baik dalam jangka pendek dan jangka panjang, yang memerlukan kemustahilan merumuskan strategi yang jelas dan eksplisit untuk seluruh organisasi.
Kurangnya visi masa depan atau kemustahilan untuk menyampaikan visi ke seluruh organisasi
Kurangnya definisi dalam pelaksanaan peranan, terutama di antara ketiga pemilik, rakan kongsi dan saudara lelaki.
Pengambilan anggota keluarga untuk menempati kedudukan hierarki, yang ditubuhkan ketika syarikat berkembang, tanpa memikirkan kesesuaian atau profesionalisme untuk mengisinya.
Konflik oleh penentangan kepentingan antara ahli keluarga yang berlainan.
Kurangnya analisis mendalam mengenai kos perniagaan.
Kurangnya analisis pulangan pelaburan ketika membuat keputusan untuk memperoleh teknologi baru.
Hutang yang tinggi, yang tidak dapat dihadapi disebabkan oleh kecairan yang disebabkan oleh penurunan penjualan, kenaikan kos dalaman, pengimportan dan penggabungan teknologi generasi terkini.
Kemustahilan mengaplikasikan teknik pandangan jauh untuk mengantisipasi kejadian di masa depan, mencegah ancaman dan mengesan peluang.
Faktor eksogen
Permintaan produk menurun
Tidak mungkin bersaing dengan harga import pada tahun 1990-an
Tidak mungkin memperoleh kredit jangka panjang
Kehilangan daya beli pada tahun 2001
Pengangguran sekitar 25%
Kelewatan pembayaran dan kutipan yang dihasilkan oleh penghentian industri dan kerosakan sektor kewangan.
Munculnya sektor sosial pengangguran baru, yang dalam menghadapi krisis ekonomi negara, memutuskan untuk mengambil alih syarikat dan berkembang dengan pengaruh domino di seluruh wilayah.
Petisyen kebankrapan oleh kesatuan industri tekstil, kerana pembayaran tertunda.
Permintaan kebankrapan oleh pelbagai pemiutang.
- REKOMENDASI UNTUK MENCAPAI PENYELIDIKAN ORGANISASI DENGAN KEJAYAAN PALING MUNGKIN
Analisis cadangan saya terbahagi kepada dua momen yang berbeza yang telah dilalui oleh syarikat ini.
Pertama, saya mengemukakan cadangan dan langkah-langkah yang harus diambil oleh saudara Barny sebelum meninggalkan kilang pada bulan Disember 2001. Dan dalam keadaan kedua, saya mengemukakan cadangan yang akan diterima oleh pekerja yang telah mengambil alih kilang tersebut dari tarikh yang sama hingga hari ini.
- SEBELUM DISEMBER 2001
Syarikat ini memulakan krisisnya pada tahun 1996 - 1997 dan pada masa itu Isacc harus melaksanakan beberapa langkah jangka pendek untuk mengubah arah syarikat dengan cepat dan langkah-langkah jangka panjang yang lain, kerana beberapa aspek begitu tertanam sehingga sukar untuk diubah.:
- Langkah jangka pendek
Sewa pengurusan perancangan strategik pakar.
Rancangkan pembelian teknologi baru, buat analisis mendalam mengenai pengembalian pelaburan dan kemungkinan menutup hutang dengan menghasilkan dana asli.
Memudar oleh pengimportan, ia dapat menerapkan jenama kedua, mengeluarkan produk berkualiti lain untuk jenis pasaran lain, berusaha mendapatkan segmen lain yang belum dieksploitasi.
Beli bahan mentah di luar negara, kerana importnya baik kerana penukaran.
Memasukkan ke dalam syarikat "import kain dan bahan mentah tekstil" dan pasar di negara ini kepada syarikat yang tidak dapat mengimport.
Sudah pada tahun 2001, meraih pelepasan kewangan bagi syarikat melalui pembiayaan semula hutang jangka panjang yang ditanggung.
Mengganggu pembayaran cukai, mengingat krisis yang sedang terjadi pada waktu itu, syarat pembiayaan dapat diperpanjang dan kemungkinan memasuki moratorium di masa depan.
Rancang pakatan strategik dengan pembekal, setuju pembiayaan jangka panjang sebagai pertukaran untuk menggunakan bahan mentah mereka.
Mencapai perjanjian pembuatan dengan syarikat yang menghasilkan penghalang kemasukan yang tinggi, iaitu pembuatan secara eksklusif untuk syarikat terkenal.
Berikan penyertaan dalam syarikat kepada pembekal yang mempunyai hutang kontraknya, tanpa kehilangan keputusan.
Kurangkan infrastruktur syarikat, kerana pada masa itu 6 tingkat itu tidak diperlukan, dan dengan itu menjual sebahagian aset, ia dapat menjana pendapatan dengan menutup hutang jangka pendek yang memungkinkannya terus beroperasi.
Letak semula margin keuntungan untuk sementara waktu, kerana kos infrastrukturnya tinggi.
Setelah penurunan nilai, akan disukai untuk bersaing di luar negara, hanya mencari pelanggan asing dan menutup pengedaran nasional yang akan menghasilkan kerugian.
- Langkah jangka panjang
Menetapkan visi perniagaan yang jelas dengan pendekatan strategi perniagaan dan cari jalan untuk membuatnya eksplisit.
Dapatkan motivasi seluruh organisasi untuk beralih dari budaya birokratik dan rutin ke budaya keusahawanan, tetapi percayalah bahawa ini perlu.
Penugasan kaedah pencapaian kecil untuk pengurus yang lain, menetapkan matlamat jangka pendek dan pelaksanaan yang mudah.
Ubah struktur terpusat syarikat untuk struktur yang sedikit lebih terdesentralisasi, yang memudahkan pengambilan keputusan.
Mengambil langkah-langkah kawalan pencegahan mengenai komen kecurian pekerja daripada saudara mereka.
Wujudkan budaya kerja berpasukan dan kolaborasi semua ahli keluarga.
Mempromosikan pembezaan produk, pencarian berterusan untuk niche baru, dan memberi penekanan pada perkhidmatan pelanggan.
Wujudkan sistem insentif dan ganjaran bagi mereka yang mempromosikan kecemerlangan dan inovasi.
Masukkan sikap antisipasi dan prospektif.
Tetapi syarikat ini, jauh dari mengambil tindakan serupa dengan yang diberikan, jatuh ke dalam hutang dalaman, meninggalkan kilang pada bulan Disember 2001, tarikh ia diambil oleh pekerja hingga hari ini.
- TINDAKAN YANG DIAMBIL SELEPAS DISEMBER 2001
Pertama, pekerja ini mesti mencapai perampasan syarikat, sesuatu yang belum berlaku, kerana Kementerian Tenaga Kerja mengusulkan pengambilalihan selama dua tahun dan mereka belum menerimanya.
Kemudian, mereka mesti menggunakan bentuk undang-undang untuk dapat menjalankan kegiatan tersebut dan dengan demikian dapat membayar pajak yang sesuai, memperoleh kredit untuk meneruskan pembuatan, mendapat sumbangan persaraan mereka dan pekerjaan sosial. Bentuk undang-undang ini boleh menjadi koperasi atau topologi undang-undang lain yang dibentuk oleh undang-undang.
Sekiranya mereka kekal bersama syarikat, mereka mesti mengubah budaya mereka dan menerapkan peranan kepemimpinan korporat yang sebenarnya, kerana sistem membuat keputusan oleh perhimpunan memerlukan masa yang lama dan oleh itu tidak dapat dilaksanakan.
Mereka mesti menubuhkan badan pemerintahan yang membuat keputusan strategik.
Pemilik dapat memperoleh pengembalian syarikat, mengambil alih gaji pekerja dan menjamin pekerjaan mereka yang berterusan, seterusnya menggunakan semua perkakasan yang ada untuk bergabung dengan tekstil lain yang mempunyai pelaburan yang tinggi dalam infrastruktur lembut dan memerlukan infrastruktur untuk mengembangkan pasaran.
KESIMPULAN
Kronologi syarikat Barny membuat saya mencerminkan bahawa ia tergolong dalam konteks pergolakan politik-ekonomi yang tinggi. Dari tahun 1950 hingga sekarang, telah menjadi saksi mata krisis ekonomi yang telah dilalui oleh negara kita.
Ini telah mengalami penurunan nilai, hutang luar negeri, inflasi, pemerintahan de facto, kejatuhan daya beli, penswastaan syarikat negeri, pengangguran.
Pada tahun 90-an, Barny percaya dia menyentuh langit, membayangkan menjadi kegemilangan industri nasional, masa rancangan pertukaran mata wang yang terkenal.
Namun, segera dirugikan oleh pembukaan import, kos dalaman yang berlebihan dan hutang untuk pemerolehan teknologi baru dan kemustahilan memenuhi komitmen yang dibuat dengan pemiutang dan pekerja.
Dengan ciri-ciri UKM keluarga yang khas, tidak dapat menyelesaikan konflik kepentingan antara anggota keluarga, dibebani oleh pertumbuhan dan pemusatan yang berlebihan, dengan kemustahilan untuk menentukan visi dan perancangan strategik mereka, sesuai dengan konteks yang Menimbulkan ketidakpastian kekal, Barny membayangkan milenium baru dengan krisis dalaman yang sangat sukar diatasi.
Barny adalah salah satu daripada sekian banyak syarikat yang tidak dapat lari dari krisis ekonomi dan politik yang dialami Argentina pada tahun 2002.
Beginilah krisis negara yang membawa pengangguran, kelaparan, kemiskinan, ketidakadilan, ketidakadilan, kemerosotan pendidikan, sehingga muncul gerakan protes baru seperti "piqueteros", "tiang pekerja", "parti pekerja", yang berperang dengan mengadakan tunjuk perasaan, perarakan, sekatan jalan raya, periuk popular.
Muncul dari sini, pengambilalihan syarikat-syarikat yang telah berhenti bekerja, yang banyak dari mereka telah menjadi koperasi dan saat ini beroperasi sebagai bagian dari penyelesaian berkelanjutan untuk krisis ini.
Tetapi Barny, jauh dari menjadi koperasi yang berjaya, pekerjanya tidak memiliki visi usahawan, mereka tidak mahu mengambil risiko keusahawanan dan mereka berusaha untuk menasionalisasi syarikat tetapi dengan kawalan pengeluaran pekerja.
Mereka juga digerakkan secara politik, sehingga mereka ikut serta dalam protes terhadap pemerintah.
Masih ada jalan yang panjang hingga kita melihat Barny lagi seperti pada tahun 90an, ini menunjukkan perubahan budaya yang kuat bagi pekerja ini sehingga mereka dapat mengarahkannya sebagai pengusaha sejati, mengambilnya lagi dari pemilik yang telah meninggalkannya dan menuntut pengembaliannya tanpa hingga kini telah mengemukakan cadangan yang layak untuk para pekerja ini dan akhirnya perubahan arah politik, ekonomi dan sosial Argentina baru ini diperlukan, yang harus kita jalani dan dengan cara tertentu kita semua merasa sedikit mangsa, sedikit bersalah dan sedikit tebusan.
BIBLIOGRAFI RUJUKAN
HERMIDA, SERRA DAN KASTIKA, "PENTADBIRAN DAN STRATEGI", 1992, EDICIONES MACCHI.
NOCHTEFF, HUGO, "PENGALAMAN ARGENTINE: PEMBANGUNAN ATAU KEJAYAAN BUBBLES", 1998, BUENOS AIRES.
HALAMAN INTERNET: www.clarin.com.ar, www.pagina12.com.ar, www.cimac.com.ar, www.rebelion.org.
Tajuk: "SYARIKAT KES: BARNY SA"
Disumbangkan oleh: Claudia V. Moreno
Muat turun fail asal
