Analisis strategi sumber manusia

Paksi utama dalam sejarah analisis strategik adalah mencari hubungan antara keputusan strategik dan prestasi perniagaan. Sehingga beberapa tahun yang lalu, kewujudan hubungan yang signifikan antara strategi perniagaan dan pengurusan sumber manusia belum ditingkatkan. Penyelidikan mengenai dua dimensi realiti perniagaan ini telah mengikuti jalan yang terpisah dan, dari sudut pandang pengurusan strategik, perspektif sosial syarikat telah diturunkan ke latar belakang.

Pendekatan yang secara tradisional diikuti dalam analisis sumber daya manusia telah berorientasi pada perancangan dasar dan amalan pengurusan yang memihak kepada kepentingan pemegang saham syarikat, tanpa mengambil kira hakikat aset yang sedang dikaji. Akibatnya ialah sebahagian besar kajian mengenai perkara ini telah memfokuskan pada menunjukkan adanya korelasi positif antara perancangan sumber manusia dan memperoleh pulangan yang unggul (Fombrum et al., 1984; Dyer, 1985; Nkomo, 1987; Delaney et al., 1989), mengabaikan masalah lain seperti pengaruh penglibatan pekerja terhadap proses penciptaan nilai. Jadi, literatur mengenainya,jauh dari mencari bukti empirikal mengenai sumbangan sumber manusia yang diharapkan terhadap pencapaian kelebihan daya saing (Lengnick-Hall dan Lengnick-Hall, 1988), ia hanya dapat mengesahkan kelemahan penggunaan polisi personel konkrit. Akibatnya, dipersoalkan adakah pengurusan sumber manusia adalah pemboleh ubah yang cukup penting untuk mencapai kelebihan daya saing dengan sendirinya atau, jika hanya pemboleh ubah yang perlu dipertimbangkan bersama dengan yang lain.Akibatnya, dipersoalkan adakah pengurusan sumber manusia adalah pemboleh ubah yang cukup penting untuk mencapai kelebihan daya saing dengan sendirinya atau, jika hanya pemboleh ubah yang perlu dipertimbangkan bersama dengan yang lain.Akibatnya, dipersoalkan adakah pengurusan sumber manusia adalah pemboleh ubah yang cukup penting untuk mencapai kelebihan daya saing dengan sendirinya atau, jika hanya pemboleh ubah yang perlu dipertimbangkan bersama dengan yang lain.

Penulis mengaitkan kegagalan ini dengan fakta bahawa perubahan strategik dilakukan di syarikat yang tidak disertai dengan perubahan yang diperlukan dalam pengurusan sumber manusia sehingga strategi ini dilaksanakan dengan berkesan (Adler, 1988), kerana tumpuan yang berlebihan dalam masalah teknikal sehingga merugikan sumber manusia (Majchzak, 1988), dan oleh pengembangan model pengurusan personel yang tidak membezakan antara modal generik dan khusus (Huselid, 1995).

Dalam karya ini, perspektif baru dikembangkan untuk menganalisis bidang sumber daya manusia dan berpendapat bahawa akibat kekurangan metodologi yang memadai dalam bidang ini seharusnya:

• Secara konseptual, hubungan antara sumber daya manusia dan prestasi perniagaan belum berkembang dengan baik dan, jika ada langkah-langkah yang tepat untuk menilai kesan sumber daya manusia terhadap prestasi perniagaan, mereka tidak dirumuskan secara memadai.

Oleh itu, kita dapat menegaskan bahawa sumber daya manusia dapat menjadi sumber kelebihan daya saing dan bahawa kekurangan kontras empirikal hingga kini mungkin disebabkan oleh kedudukan usaha yang lemah untuk mengoptimumkan hasil. Ringkasnya, untuk memperoleh keuntungan dalam pelaburan sumber manusia, adalah perlu untuk mempromosikan perubahan dalam paradigma tradisional sumber manusia, dari pertimbangannya sebagai instrumen operasi semata-mata dalam organisasi hingga penyatuan sepenuhnya dalam kompetensi khasnya.

Analisis masalah yang berkaitan dengan kajian sumber manusia

Anda tidak dapat melaksanakan dasar sumber manusia yang memberikan sumbangan yang memuaskan untuk mencapai kelebihan daya saing jika anda tidak bermula dari keyakinan bahawa sumber daya ini membuat perbezaan dalam hasil perniagaan. Namun, ketika menganalisis sumbangan mereka untuk mencapai kelebihan daya saing, penting untuk diingat bahawa pepatah perniagaan yang mengatakan "anda tidak dapat menguruskan apa yang anda tidak dapat mengukur" (Ulrich, 1997). Walaupun kajian menunjukkan bahawa dasar sumber manusia meningkatkan penglibatan pekerja dalam syarikat, dan keberkesanan organisasi lebih unggul apabila syarikat menganggap pekerja sebagai sumber strategik (Wright et al.,1998) Sukar untuk mengembangkan langkah-langkah yang mencukupi untuk menunjukkan bahawa mereka mencipta nilai tambah dan juga untuk meyakinkan pihak pengurusan tentang pentingnya sumber daya manusia sebagai faktor utama dalam strategi.

Model telah dikembangkan untuk menentukan kesan sumber daya manusia terhadap organisasi. Namun, kesimpulan yang diambil dari mereka dan garis panduan tingkah laku yang mereka tawarkan sering dipersoalkan. Oleh itu, kita mempunyai model Schmidt et al. (1979) dan kemudian oleh Boudreau (1991), keduanya berdasarkan kajian sebelumnya oleh Cronbach dan Gleser (1965). Karya-karya ini merupakan usaha untuk menganggarkan, dari kebijakan pengelolaan sumber daya tersebut, sumbangan modal insan terhadap penciptaan nilai dalam syarikat. Kepentingannya ditentukan oleh fakta bahawa mereka menunjukkan bahawa nilai yang disumbangkan kepada syarikat dapat diukur dengan dasar sumber manusia tertentu, kerana:

1. Mereka secara eksplisit mempertimbangkan nilai tambah sumber daya manusia semasa proses pengeluaran, kerana berdasarkan kajian mengenai peningkatan produktiviti sebelum dan sesudah dasar tersebut. Mereka membenarkan pengiraan stok modal insan yang ada dalam syarikat semasa masuk dan keluar pekerja sama, kerana asas pengetahuan dalam syarikat digunakan sebagai ukurannya. Mereka membenarkan memisahkan nilai yang boleh dikaitkan dengan amalan sumber manusia dari nilai mutlak sumber tersebut. Mereka menerjemahkan nilai program sumber manusia kepada unit wang yang serupa dengan pengiraan nilai kini bersih pelaburan dalam syarikat.

Secara umum, kaedah ini biasanya berdasarkan kajian mengenai variasi yang dialami dalam produktiviti faktor tenaga kerja, dan lebih khusus lagi mengenai modal insan kerana ia merupakan faktor penentu (Koch dan McGrath, 1996). Walau bagaimanapun, kata model anggaran utiliti (Boudreau, 1991; Schmidt et al., 1979), dipersoalkan kerana terlalu kompleks, dengan mengandaikan andaian permulaan tertentu dan subjektiviti yang wujud. Mereka juga dikritik kerana anggaran yang dihasilkan biasanya terlalu optimis, membuat pengurus ragu-ragu tentang kesimpulan yang diperoleh dan kaedah yang digunakan untuk memperolehnya (Wintermantel dan Mattimore, 1997). Tetapi penolakan model yang dicadangkan sebelumnya berbeza dengan ketiadaan petunjuk lain yang lebih cekap. Sebenarnya,rujukan biasanya dibuat secara abstrak terhadap tahap ketidakhadiran, semangat pekerja atau tahap komitmen terhadap syarikat. Oleh itu, banyak syarikat yang menyedari keperluan untuk mencari petunjuk baru, telah meluangkan sebahagian besar masa mereka untuk mengumpulkan data mengenai kepuasan pekerja, ketidakhadiran, kepuasan pelanggan dan produktiviti, antara lain. Walau bagaimanapun, proses ini tidak mempunyai metodologi yang mencukupi kerana biasanya tidak tersusun dengan baik. Secara amnya tidak termasuk pengukuran, pengumpulan data, maklum balas, informasi tentang perubahan kegiatan dan peningkatan hasil (Yeung, 1997). Ini ditambah dengan fakta bahawa, setelah data dikumpulkan, data tersebut biasanya tidak dikongsi oleh seluruh organisasi dan, oleh karena itu, data tersebut tidak mencapai titik di mana ia dapat digunakan dengan lebih berkesan.Hasilnya adalah kurangnya motivasi tidak hanya bagi mereka yang bertanggung jawab untuk penyelidikan, tetapi juga bagi para pekerja, dengan tujuan untuk mengumpulkan maklumat di masa depan.

Di samping kekurangan petunjuk yang boleh dipercayai yang memungkinkan persepsi ditukar menjadi anggaran tepat untuk menilai kesan sebenar sumber manusia terhadap organisasi, masalah lain yang wujud dalam mengkaji pengaruh faktor manusia terhadap kejayaan perniagaan adalah metodologi itu sendiri. terpakai. Setelah melaksanakan strategi sumber manusia, dan memperoleh hasil tertentu, hipotesis sering dibangkitkan mengenai kemungkinan adanya hubungan antara dasar sumber manusia dengan prestasi perniagaan secara keseluruhan. Sekiranya hasilnya penting, difahami bahawa ini benar-benar mempengaruhi kejayaan (Boudreau dan Ramstad, 1997) dan ia dirancang untuk mengekalkan garis tindakan yang sama untuk masa depan.Konsekuensi menggunakan penaakulan induktif untuk menentukan posteriori yang merupakan set kebijakan yang paling tepat untuk setiap organisasi tertentu (Delaney, 1996; MacDuffie, 1995) adalah bahawa hasil yang diperoleh tidak berfungsi untuk membuat generalisasi. Di samping itu, menerapkan logik pemerhatian dan kesimpulan terhadap bidang sumber manusia mempunyai kekurangan tambahan (Miller, 1991):

1. Tidak mungkin menghasilkan kes yang mencukupi untuk menguji hipotesis. Sekiranya penyelidik perlu mendapatkan semua maklumat yang diperlukan mengenai semua keputusan strategik yang dibuat atau yang akan berlaku, jumlah syarikat yang dapat dikaji akan sangat terbatas. Pemerhatian dari pelaksanaan strategi melibatkan anggapan (yang berisiko) bahawa apa yang telah diputuskan sebelumnya dilaksanakan. Mengaplikasikan kajian strategi ke bidang sumber manusia mengalami kekurangan yang sama dengan analisis strategi umum syarikat, dengan komplikasi tambahan bahawa ia mesti dikaji. kebergantungan antara keduanya.

Sebaliknya, faktor manusia boleh menjadi sumber kelebihan daya saing selagi kepentingan itu diberikan secara a priori. Oleh itu, dengan mempertimbangkan fungsi tradisional sumber manusia atau "dimensi pentadbiran" (Golden dan Ramanujan, 1985), dianggap bahawa jabatan sumber manusia tidak mengambil bahagian dalam keputusan strategik. Peranannya terbatas secara eksklusif untuk tugas-tugas pentadbiran (menguruskan pembayaran gaji kakitangan atau rancangan aksesori lain, misalnya). Petunjuk yang digunakan di bawah perspektif ini memberi tumpuan kepada kecekapan dengan mana kakitangan melaksanakan tugas di syarikat atau kos pengambilan pekerja. Untuk tujuan ini, langkah-langkah sumber manusia tradisional digunakan untuk mendapatkan data sejarah mengenai hasil atau tahap ketidakhadiran.Penggunaannya dijelaskan kerana mudah dihitung dan kerana ketersediaannya. Walau bagaimanapun, maklumat yang mereka berikan tidak berfungsi untuk membuat ramalan di mana pengurus dapat bertindak. Selanjutnya, ukuran prestasi berdasarkan data perakaunan sering dikritik kerana mereka rentan terhadap perbezaan antara kaedah yang digunakan. Apabila integrasi antara jabatan sumber manusia dan pengurusan syarikat selesai, kita berhadapan dengan apa yang disebut «dimensi penyatuan» (Golden dan Ramanujan, 1985), dalam hal ini bahagian sumber manusia dikonfigurasi sebagai bahagian aktif dan asas dalam membuat keputusan. Ini bermaksud bahawa kemampuan untuk memperoleh hasil yang memuaskan tidak dapat diukur secara eksklusif dari segi kecekapan atau biaya,kerana langkah-langkah ini tidak menilai sama ada organisasi berjaya mencapai matlamatnya (Wintermantel dan Mattimore, 1997).

Atas sebab ini, perlu merancang petunjuk keberkesanan lain, kerana hasil yang diperoleh dengan petunjuk tradisional tidak relevan untuk pengurusan. Tetapi, untuk menilai kesahihan strategi atau program yang diaplikasikan, kita dapat mengira keuntungan atau menganalisis bahagian pasaran, dalam hal sumber daya manusia, kita tidak mempunyai petunjuk keberkesanan yang sesuai (Boudreau dan Ramstad, 1997). Masalah mengukur sumber daya manusia terhadap petunjuk kewangan, pemasaran atau pengeluaran lain adalah yang pertama kurang berguna dan oleh itu kurang diterima untuk membimbing pembuatan keputusan.

Masalah lain yang berkaitan dengan kajian sumber manusia adalah penggunaan model pengoptimuman modal kewangan secara meluas yang secara implisit menganggap modal kewangan sebagai sumber yang akan dioptimumkan (Boudreau dan Ramstad, 1997). Ini menunjukkan bahawa dalam konteks sumber daya yang kekurangan, organisasi akan menggunakan program untuk memaksimumkan pengembalian modal yang dilaburkan secara eksklusif, tidak mengoptimumkan sumber lain, termasuk modal insan. Kadang-kadang, ia bahkan boleh menjadi kontraproduktif, kerana mengutamakan pemaksaan keuntungan biasanya memerlukan membuat pengurangan untuk melakukan pengurangan kos. Masalahnya timbul dalam jangka panjang, apabila keperluan modal insan menyebabkan masalah keuntungan dan prestasi (Mabon, 1996), bersama dengan kesan negatif terhadap imej organisasi.Oleh itu, syarikat yang mengambil dan memecat berdasarkan kitaran ekonomi mencipta reputasi buruk, akibatnya dalam jangka masa sederhana dan panjang adalah kesukaran yang lebih besar dalam menarik dan mengekalkan pekerja yang berkelayakan (Gerhart dan Trevor, 1996). Oleh itu, petunjuk yang berkaitan dengan faktor manusia tidak secara eksklusif mewakili ukuran teknikal yang mencerminkan hasil, tetapi juga mesti mengumpulkan maklumat mengenai prestij, kekuatan dan imej yang dimiliki syarikat.Mereka juga mesti mengumpulkan maklumat mengenai prestij, kekuatan dan imej yang dimiliki syarikat.Mereka juga mesti mengumpulkan maklumat mengenai prestij, kekuatan dan imej yang dimiliki syarikat.

Sebaliknya, menganalisis sumbangan faktor manusia terhadap penciptaan nilai adalah kontroversial kerana 1) walaupun sukar atau mustahil untuk mengukur secara objektif kemampuan mereka untuk menjana kekayaan, ini tidak bermaksud bahawa mereka tidak berharga dan, 2) proses penciptaan nilai dikenakan masalah peruntukan sewa. Penjelasannya bergantung pada dua hujah berikut:

1. Teori agensi (Jensen dan Meckling, 1976) berpendapat bahawa ejen tidak selalu bertindak sesuai dengan kepentingan prinsipal, oleh itu kemungkinan menimbulkan tindakan individu dan kolektif oleh kakitangan syarikat atau ancaman Kehilangan modal insan tertentu menyiratkan had ketika menjana dan menggunakan sumber manusia, serta kemungkinan menggunakan nilai tambah yang mereka hasilkan. Hak harta tidak ditentukan dengan jelas (Grant, 1991). Syarikat ini tidak memiliki orang dengan cara yang sama dengan memiliki hak paten dan aset fizikal (Kamoche, 1996), ini ditambah dengan kurangnya perbezaan yang jelas ketika menjana pendapatan dari apa yang menjadi sebahagian daripada teknologi syarikat dan apa yang sesuai dengan modal insan,menjadikannya sukar untuk mengenal pasti pemilikan pendapatan yang dijana (Grant, 1991).

Akibatnya, jika pelaburan tersebut dilakukan dengan modal insan tertentu, syarikat itu terdedah kepada masalah oportunisme kerana sifat kontrak pekerja yang tidak lengkap (masalah penangguhan), yang biasanya menyebabkan masalah kekurangan pelaburan dalam jenis aset ini, yang menyebabkan jangka sederhana hingga kemerosotan nilai pasaran syarikat (Bronars dan Deere, 1993). Walau bagaimanapun, kesukaran memperoleh pendapatan yang dijana oleh pekerja tidak semestinya negatif. Sekiranya syarikat melakukan aktiviti produktif tertentu, itu kerana mereka dapat memenuhi pendapatan yang berkaitan dengannya. Dengan cara yang sama, individu akan memberikan perkhidmatan mereka sekiranya mereka dapat memanfaatkan faedah yang dihasilkan oleh kemampuan mereka (Kamoche, 1996). Ia,menurut Castanias dan Helfat (1991) itu adalah insentif untuk menjana pendapatan yang lebih tinggi dalam hal pengurus, dan menurut Kamoche (1996) juga dalam modal tertentu yang lain di syarikat itu. Dengan cara yang, dengan tujuan memperuntukkan pendapatan yang dihasilkan, pekerja akan menunjukkan usaha dan prestasi yang lebih besar, yang berarti peningkatan nilai yang lebih besar.

Akhirnya, kita akan merujuk kepada masalah yang berkaitan dengan petunjuk produktiviti tradisional. Langkah-langkah produktiviti umumnya bergantung pada petunjuk output tertentu bagi setiap pekerja. Mereka berguna dari segi pengumpulan dan pengembangan data, dan juga mudah dimengerti dan dibandingkan antara syarikat, tetapi tidak sesuai, kerana:

1. Kerumitan yang berkaitan dengan menentukan nilai yang diciptakan oleh pekerja. Untuk mengukur produktiviti, langkah-langkah khusus dapat digunakan untuk setiap sektor, oleh itu, dalam perkhidmatan kewangan, produktiviti dapat diukur berdasarkan jumlah transaksi per pekerja dan, di sektor pembuatan, berdasarkan unit yang dihasilkan oleh setiap pekerja. Namun, dalam kes-kes tertentu, sebagai pengurus dan profesional, adalah bermasalah untuk menentukan output setiap pekerja, kerana sukar untuk menentukan nilai yang dibuat dalam organisasi dalam situasi tertentu, seperti pengenalan rancangan atau penerapan rencana strategis. Produktiviti faktor manusia dapat diukur dalam keadaan ini berdasarkan idea yang dihasilkan dan dilaksanakan,kerana kebarangkalian inovasi berjaya adalah semakin besar idea dan pengetahuan yang dikembangkan syarikat (Cohen dan Levinthal, 1990). Masalah yang berkaitan dengan kos. Sekiranya output yang diperoleh oleh setiap pekerja dapat ditentukan secara tepat, seperti dalam barisan pemasangan, kemungkinan kecekapan yang dicapai oleh imbuhan berdasarkan prestasi hilang dengan menanggung kos kawalan dan pengesahan (Besanko et al., Sembilan belas sembilan puluh enam). Dan juga dapat ditambahkan bahawa, secara umum, dengan mana-mana kaedah yang digunakan, faedah yang diperoleh mungkin tidak dapat mengimbangi kos yang berkaitan dengan memperoleh maklumat tersebut (Lengnick-Hall dan Lengnick-Hall, 1988). Ini bukan selalu objektif data kerana mungkin dipengaruhi oleh petunjuk lain.Seorang pekerja di syarikat berintensifkan teknologi mungkin mempunyai output yang tinggi, tetapi ini tidak bermakna dia mempunyai kemampuan yang lebih besar, atau dia lebih komited terhadap syarikat itu, yang merupakan persoalan mendasar untuk mencapai hasil yang baik. mereka tidak mengukur kemampuan pasukan pekerja untuk mencadangkan dan melaksanakan penyelesaian dan oleh itu tidak mudah diterjemahkan menjadi tindakan untuk pengurusan. Pada akhirnya, mereka dapat dianggap sebagai tujuan, tetapi bukan bermaksud. Peningkatan produktiviti tidak dapat bertahan dari masa ke masa ketika pekerja takut bahawa ia akan bermaksud lebihan kakitangan yang harus diberhentikan (Locke, 1995). Jadi,Produktiviti yang tinggi tidak dapat dipertahankan dalam jangka panjang jika syarikat tidak membuat kerangka untuk pengembangan produktiviti yang berterusan melalui dasar lain seperti mempromosikan keselamatan pekerjaan.

Singkatnya, kami melihat bahawa langkah-langkah yang digunakan hingga kini untuk menganalisis kesan sumber daya manusia terhadap hasilnya didasarkan pada petunjuk seperti kecekapan dalam melaksanakan tugas-tugas pentadbiran atau, dalam biaya pengambilan, penyelenggaraan, latihan dan mempertahankan peribadi. Tetapi langkah berdasarkan kos tidak mengukur sama ada syarikat itu berjaya mencapai matlamatnya. Namun, dari perkara di atas, tidak mungkin untuk menafsirkan penolakan penunjuk produktiviti atau mempersoalkan kesahihannya. Sebenarnya, bukti empirikal menunjukkan bahawa terdapat sumbangan positif modal insan terhadap produktiviti, kerana keanjalan yang dihasilkan olehnya positif dan, lebih-lebih lagi, dengan kesan yang jauh lebih besar daripada yang ditunjukkan pada karya sebelumnya (Serrano, 1996).Apa yang ingin kami tunjukkan dalam karya ini adalah, seperti yang dinyatakan sebelumnya, bahawa jika ada langkah-langkah yang tepat untuk menilai kemampuan sumber daya manusia sebagai sumber kelebihan daya saing, mereka belum dirumuskan secara memadai, yang dapat menyebabkan salah tafsir.

Oleh itu, dengan mempertimbangkan paradigma baru peranan pengurus sumber manusia, indikator prestasi harus difokuskan dengan mempertimbangkan dua persoalan asas: 1) keperluan untuk bersama-sama menganalisis kebijakan yang berbeza, kerana keadaan seperti itu memungkinkan tidak hanya memanfaatkan sinergi yang berlaku di antara mereka, tetapi juga menyumbang kepada peningkatan hasil perniagaan (Lengnick-Hall dan Lengnick-Hall, 1988), dan 2) mengubah kecenderungan tersirat untuk merancang sistem ganjaran berdasarkan aktiviti tertentu (bilangan program latihan yang dilakukan atau bilangan kontrak baru, misalnya) yang tidak mencerminkan kesan global terhadap perniagaan, dan yang menimbulkan kesukaran yang lebih besar dalam mengekalkan pekerja (Sheridan, 1992).

Pendekatan baru dalam analisis strategik sumber manusia

Fungsi sumber manusia, dari perspektif baru yang diterapkan, mempunyai objektif berikut: 1) untuk mengembangkan pangkalan pengetahuan, 2) untuk mewujudkan utiliti untuk pekerja, pelanggan, dan pemegang saham dan 3) untuk mempromosikan hasil yang lebih baik. Organisasi mesti mencapai tujuan ini secara serentak agar fungsi ini dinilai dengan cekap. Walau bagaimanapun, masalah itu timbul kerana syarikat tidak dapat mengintegrasikan dan menggabungkan sumber maklumat yang berlainan dan, oleh itu, menentukan aspek mana yang penting untuk mempengaruhi untuk menjana nilai dalam organisasi secara keseluruhan. Kami secara berasingan akan menganalisis perkaitan antara masing-masing.

A. Pembangunan asas pengetahuan

Modal manusia dalam syarikat biasanya diperoleh melalui pengalaman dan latihan oleh orang lain yang sudah mempunyai latihan yang diperlukan. Pengumpulan modal insan dicirikan oleh adanya ketidakekonomian pemampatan masa (Dierickx dan Cool, 1989) yang berkaitan dengan pelaburan dalam sumber manusia, iaitu, keuntungan yang diperoleh oleh pelaburan sistematik dalam sumber-sumber ini mengakibatkan peningkatan produktiviti yang lebih besar. jika pelaburan itu tepat pada waktunya, kerana faedah latihan dan promosi terkumpul dari masa ke masa.

Bukti bahawa kemampuan kognitif yang unggul adalah atribut yang mengikuti taburan normal di antara populasi (Jenson, 1980), bersama dengan adanya korelasi yang tinggi antara prestasi dan pangkalan pengetahuan (Snow dan Snell, 1992), menganggap bahawa individu yang mempunyai kebolehan yang unggul berharga dan sukar didapati. Sekiranya kita menambah bahawa pengetahuan pekerja merupakan salah satu tonggak utama untuk memperoleh kelebihan daya saing yang mampan, pentingnya meluangkan lebih banyak sumber dalam latihan menjadi jelas. Hasilnya adalah peningkatan kekhususan kemahiran pekerja, sementara mengurangkan kemungkinan syarikat lain dapat menggunakan pekerja yang sama dalam konteks yang berbeza. Kemahiran khusus dan tidak dapat dipindahkan ini memberi nilai tambah dalam syarikat,tetapi mereka akan hilang serta-merta sekiranya pekerja utama meninggalkan syarikat tersebut (Gómez-Mejía et al., 1997). Untuk meningkatkan kuantiti dan kualiti stok pengetahuan, syarikat harus, pertama sekali, mempromosikan pembelajaran dengan melakukan, kerana kecenderungan untuk melakukan subkontrak mengakibatkan pengurangan inti kelebihan daya saing syarikat (Hall, 1993). Kedua, mendorong penglibatan pekerja dalam syarikat melalui polisi seperti gaji luar jangka (Pfeffer, 1998), kerana ini meningkatkan kecenderungan untuk memperoleh pengetahuan dan kemahiran baru, dan mendorong adanya inisiatif dari pihak pekerja (Pfeffer, 1994). Dan ketiga, untuk mengembangkan polisi pengekalan untuk pekerja yang berkelayakan (Huselid, 1993),atau mencapai perjanjian kolusi antara syarikat untuk mengelakkan mobiliti pekerja (Cappelli dan Sing, 1992). Objektif ini adalah untuk mencegah kehilangan modal yang dialami oleh syarikat sekiranya seorang pekerja berpisah daripadanya, dan untuk mengelakkan daripada mengambil pekerja dengan produktiviti yang lebih rendah, kerana kurangnya kemahiran khusus mereka (Becker, 1962).

Seperti yang dinyatakan sebelumnya, kapasiti perniagaan biasanya dinilai melalui kemampuan mengurus modal dan menghasilkan nilai tambah, sehingga secara implisit dianggap bahwa modal adalah sumber yang harus dimaksimumkan. Penekanan yang diberikan untuk memaksimumkan nilai setiap saham mengaitkan peranan penting terhadap langkah-langkah kecekapan seperti nilai pasaran atau perolehan per saham, dan meningkatkan pentingnya memperoleh skala ekonomi dan membuat pelaburan modal tinggi. Ini telah menyebabkan peninggalan objektif lain, terutama yang berkaitan dengan sumber manusia, pada dasarnya kerana syarikat tidak dapat menunjukkan keuntungan pelaburan mereka dalam modal insan (Wintermantel dan Mattimore, 1997). Ini adalah kes latihan khusus:Dalam keadaan hampir tidak dapat diukur akibat atau keberkesanannya. Ini boleh dikenakan pengiraan keuntungan, tetapi analisis itu rumit, jika tidak mustahil dilakukan, kerana kesannya hanya diperhatikan dari masa ke masa dan, di samping itu, mesti dinilai dari perspektif kemajuan perniagaan dalam ditetapkan dengan membentuk bahagian keseluruhan.

Hasilnya ialah syarikat yang berjaya melabur dalam latihan (Capelli & Singh, 1992), hampir sebagai tindakan iman kerana keyakinan mereka bahawa ada hubungan antara pengurusan personel dan faedah (Pfeffer, 1998), tanpa mempertimbangkan pertimbangkan konteks di mana pengetahuan tersebut akan dikembangkan. Semasa merancang polisi pemilihan dan latihan personelnya, syarikat mesti menetapkan objektif untuk mewujudkan asas pengetahuan, kerana cabaran masa depan dalam organisasi memerlukan fleksibiliti dan kemampuan menyesuaikan diri dari pihak pekerja, keadaan yang hanya menampakkan diri dalam kumpulan dengan kemahiran kognitif yang unggul, selalu ingat bahawa kemahiran yang diperoleh pekerja tidak berguna bagi syarikat lain, kerana dalam hal ini mereka akan memberi subsidi kepada pesaing (Becker, 1964).

B. Penciptaan kekayaan untuk pekerja, pelanggan dan pemegang saham

Sebuah syarikat mencipta kekayaan apabila mencapai kelebihan daya saing yang membolehkannya menjana pendapatan melebihi kos peluang sumber atau, dengan kata lain, meningkatkan nilai pemegang saham. Walau bagaimanapun, kejayaan perniagaan juga ditentukan oleh tuntutan kumpulan lain yang mempunyai kepentingan di dalamnya: pelanggan dan pekerja. Model-model strategik yang disokong oleh prinsip semacam itu bukanlah sesuatu yang baru, bahkan, telah digunakan dalam pemikiran strategik selama bertahun-tahun (Freedman, 1985). Walau bagaimanapun, mereka telah dimodifikasi baru-baru ini (Kaplan dan Norton, 1992, 1993), kerana perlunya mencadangkan model yang menilai secara berkesan kesan sumber daya manusia terhadap organisasi. Model ini dibina berdasarkan logik bahawa syarikat mesti memenuhi kehendak tiga kumpulan: pelabur,pelanggan dan pekerja. Pelabur memerlukan prestasi kewangan yang diukur dengan pelbagai cara tetapi bertujuan untuk keuntungan ekonomi, nilai pasaran dan aliran tunai. Pelanggan mencari kualiti dan perkhidmatan, yang dapat diukur melalui pangsa pasar, kesetiaan pelanggan, kapasitas penyimpanan pelanggan dan petunjuk lain yang difokuskan pada pelanggan. Dan pekerja menginginkan syarikat menjadi tempat yang selamat dan sihat, kepuasan diri, atau kepuasan diri, aspek yang dapat diukur dengan tindakan pekerja dan organisasi.Mereka dapat diukur melalui pangsa pasar, kesetiaan pelanggan, kemampuan penyimpanan pelanggan dan petunjuk lain yang difokuskan pada pelanggan. Dan pekerja menginginkan syarikat menjadi tempat yang selamat dan sihat, kepuasan diri, atau kepuasan diri, aspek yang dapat diukur dengan tindakan pekerja dan organisasi.Mereka dapat diukur melalui pangsa pasar, kesetiaan pelanggan, kemampuan penyimpanan pelanggan dan petunjuk lain yang difokuskan pada pelanggan. Dan pekerja menginginkan syarikat menjadi tempat yang selamat dan sihat, kepuasan diri, atau kepuasan diri, aspek yang dapat diukur dengan tindakan pekerja dan organisasi.

Sekiranya hasil syarikat dikaitkan dengan pelaburan dalam program sumber manusia, adalah perlu untuk menganalisis sama ada prestasi atau sebab prestasi yang unggul, atau dalam keadaan apa pun, bahagian prestasi unggul apa yang sesuai dengan pelaburan sumber daya manusia. Boudreau dan Bergman (1991) menafsirkan bahawa terdapat gelung maklum balas di mana nilai dihasilkan. Dengan cara ini, proses penjanaan nilai tersebut mesti dianalisis mengikuti jalan melingkar di mana hasilnya sekaligus merupakan input informatif yang mempengaruhi keupayaan sumber daya manusia untuk menjadi sumber kelebihan daya saing. Oleh itu, bermula dari pertimbangan faktor manusia sebagai sumber yang strategik, jika dasar-dasar dikembangkan yang mendorong komitmen, penglibatan dan kepuasan pekerja di syarikat,Ini akan menghasilkan peningkatan bagi para pemegang saham, melalui kenaikan harga saham (yang dihasilkan oleh persepsi para pemegang saham mengenai kerja baik syarikat), dan pada pelanggan, dengan menawarkan produk berkualiti tinggi. dan dengan harga yang lebih kompetitif.

B. 1. Hubungan dengan pemegang saham

Dalam bahagian ini kita akan menganalisis apakah isyarat bahawa syarikat yang menikmati imej yang baik dalam pengurusan sumber manusia dipancarkan ke pasaran, mengandaikan perubahan persepsi pemegang saham dan pelabur yang mungkin mempengaruhi syarikat melalui pengubahsuaian harga daripadanya (Hannon dan Milkovich, 1996). Isu ini sangat penting sekiranya objektif utama pengurusan adalah untuk meningkatkan nilai pemegang saham.

Analisis keberkesanan dasar sumber manusia berdasarkan penafsiran isyarat yang dihantar ke pasar mengalami kontras empirikal, namun, kajian menganggap fakta bahawa syarikat yang memiliki reputasi yang lebih tinggi cenderung menarik kepada pekerja yang lebih berkelayakan, yang bermaksud peningkatan asas pengetahuan, penjanaan faedah yang lebih besar dan pencapaian kelebihan daya saing (Boudreau, 1988). Pada dasarnya terdapat dua asas teori yang berdasarkan pernyataan ini: hipotesis pasaran yang cekap (Fama, 1970) bersama dengan teori isyarat (Spence, 1974).

Teori isyarat (Spence, 1974) menyatakan bahawa, sekiranya tidak ada maklumat yang lengkap dan sesuai, pembuat keputusan bergantung pada faktor atau isyarat yang dapat diperhatikan sebagai penggantinya. Isyarat yang dikeluarkan oleh sebuah syarikat ke pasaran, seperti memiliki kebijakan sumber daya manusia yang mencukupi dan dikendalikan dengan cekap, berfungsi untuk mengurangi rasionalitas pasar dan pihak berkepentingan yang terbatas. Hipotesis kecekapan pasaran (Fama, 1970), menyatakan bahawa maklumat yang dikeluarkan oleh syarikat mempunyai kesan langsung dan dapat diramalkan pada harga syarikat, dan oleh itu, akan mencerminkan persepsi pelabur mengenai keuntungan masa depan organisasi berdasarkan maklumat tersebut.

Perolehan modal insan mempunyai banyak persamaan dengan pemerolehan faktor strategik yang lain. Oleh itu, pengurus menghadapi masalah memilih input yang betul dalam keadaan tidak menentu (Amit dan Schoemaaker, 1993). Maklumat yang diperlukan untuk meramalkan produktiviti pekerja masa depan biasanya tidak tersedia dan hanya dapat dilihat apabila keputusan untuk mengambil pekerja dan orang itu sudah berada di syarikat tersebut (Koch dan McGrath, 1996). Dengan cara ini, pemohon yang paling produktif berminat untuk melakukan tindakan tertentu untuk memberi isyarat, walaupun tidak tepat, potensi mereka. Syarikat itu, dari pihaknya, mesti memberi isyarat "kerja baiknya" dalam mengurus sumber daya manusia untuk mewujudkan pilihan pekerjaan yang baik untuk calon pemohon,kerana pekerja yang mempunyai modal intelektual yang lebih besar memilih syarikat tempat mereka ingin bekerja (Drucker, 1997; Bowen dan Siehl, 1997).

Dengan cara ini, arus pelepasan isyarat dibuat antara syarikat dan pekerja. Di satu pihak, pemohon pekerjaan menghabiskan sumber daya untuk pendidikan dan latihan untuk menunjukkan kemampuan mereka kepada syarikat, dan syarikat itu, pada gilirannya, mesti melabur dalam latihan modal insan untuk menghantar isyarat yang baik ke pasaran. Ini mendorong terciptanya reputasi untuk syarikat, yang hasilnya adalah penghasilan insentif untuk menarik pekerja dengan kemampuan yang lebih besar yang akan meningkatkan stok pengetahuan, sementara mempunyai lebih banyak kakitangan akan mengurangkan perolehannya. Ringkasnya, mempunyai dasar sumber manusia yang ditafsirkan secara positif oleh pasaran menunjukkan, bukan hanya mencapai objektif mengurus sumber secara efisien,tetapi juga mendapat keuntungan dari reputasi yang diciptakan.

Walau bagaimanapun, kita tidak boleh mengabaikan kenyataan bahawa mentafsirkan isyarat yang dikeluarkan oleh syarikat adalah yang paling kontroversial kerana ini adalah masalah persepsi, dan oleh itu analisis keberkesanan dasar sumber manusia mesti dilengkapi dengan yang lain. petunjuk yang lebih objektif. Sebenarnya, Abowd, et al. (1990) mendakwa bahawa pengumuman pemberhentian dan penyusunan semula dapat menimbulkan harapan negatif bagi pemegang saham jika mereka dianggap oleh pasaran sebagai krisis kewangan. Walau bagaimanapun, kajian seterusnya (Lee, 1997) mengesahkan bahawa pasaran dapat menafsirkan pengumuman penyusunan semula sebagai tanda positif bahawa syarikat itu menghadapi masalahnya, walaupun persepsi ini mungkin salah kerana, kadang-kadang,penstrukturan semula mungkin berlaku akibat peniruan strategi pemimpin oleh pengikut (Haveman, 1993).

Walau bagaimanapun, literatur dalam hal ini nampaknya mengesahkan sekurang-kurangnya hubungan sebab-akibat antara dasar sumber manusia dan perubahan harga syarikat di pasaran. Ini nampaknya jelas dari saat di mana kewujudan perbezaan yang signifikan dalam harga sebuah syarikat disahkan ketika menjalankan penstrukturan semula reaktif atau proaktif, kekal atau sementara, kecil atau besar, individu atau bersiri (Lee, 1997).

B.2. Hubungan dengan pelanggan

Sistem penglibatan pekerja dalam syarikat menghasilkan nilai untuk pelanggan. Oleh itu, imbuhan berdasarkan prestasi menyiratkan peningkatan produktiviti (Murray dan Gerhart, 1998), yang akan ditunjukkan dalam harga produk syarikat yang lebih kompetitif (Ornatowski, 1998), peningkatan hasil, kos yang lebih rendah tenaga kerja dan peningkatan kualiti produk (Murray dan Gerhart, 1998). Ini digabungkan dengan kenyataan bahawa, jika pekerja merasa diidentifikasi dengan syarikat, mereka akan mengembangkan kemahiran khusus pekerjaan, yang terkait dengan tahap produktivitas yang lebih tinggi (Castanias dan Helfat, 1991).

Walau bagaimanapun, organisasi tidak hanya mencipta nilai melalui produk yang mereka pasarkan, tetapi juga melalui pertukaran maklumat dan pengetahuan yang dihasilkan dalam hubungan ini. Aset tidak ketara seperti reputasi dan imej boleh muncul dari ini. Ini berlaku apabila kakitangan syarikat berinteraksi dengan pelanggan, mewujudkan satu set hubungan yang membentuk "modal hubungan" syarikat (Saint-Onge, 1996). Selalunya rangkaian komunikasi dikembangkan antara pekerja utama dan kakitangan syarikat yang lain, walaupun dengan pengguna akhir. Dari ini dapat muncul jaringan hubungan yang sukar digandakan dan dapat menjadi asas untuk mewujudkan kelebihan daya saing. Dan walaupun hubungan ini terlalu rumit untuk melakukan analisis yang ketat,adalah wajar untuk berfikir bahawa pengetahuan dan keyakinan yang berkembang dari masa ke masa mempunyai nilai hanya dalam konteks ini (Becker, 1964). Ini, bersama dengan kenyataan bahawa keadaan seperti itu sukar dikenal pasti dan diduplikasi oleh pihak pesaing, menjadikan kelebihan ini dapat bertahan (Barney, 1991).

Organisasi mesti ingat bahawa penciptaan dan penyebaran pengetahuan adalah aktiviti tidak berwujud yang tidak dapat diawasi atau dipaksa oleh syarikat, mereka hanya berlaku apabila individu bekerjasama secara sukarela, oleh itu relevan merancang satu set dasar pengurusan. sumber manusia yang melibatkan mereka dengan objektif syarikat.

C. Menggalakkan peningkatan hasil

Tidak ada bukti empirikal yang cukup kontras untuk mengungkap kemampuan sebenar sumber manusia untuk menghasilkan pulangan yang lebih tinggi. Namun, kita dapat merujuk kepada serangkaian penyelidikan yang telah mengumpulkan hasil yang signifikan dalam hal ini. Oleh itu, dalam kajian Ostroff (1995) mengenai kesan peningkatan kualiti amalan sumber manusia terhadap prestasi syarikat, empat petunjuk asas untuk prestasi perniagaan dianalisis: nilai pasaran, nilai perakaunan, produktiviti, dan penjualan. Dalam analisis ini, syarikat dikelompokkan menjadi empat kumpulan yang ditentukan berdasarkan kualiti dasar yang diterapkan, dan nilai parameter tersebut dibandingkan. Jadi,Peningkatan yang besar dalam semua nilai diperhatikan ketika membandingkan hasil relatif dengan syarikat yang dianggap terburuk dalam pengurusan sumber manusia dengan yang menonjol untuk kecemerlangan mereka dalam merancang strategi penglibatan pekerja dalam syarikat.

Keberkesanan organisasi lebih unggul apabila syarikat menganggap pekerja sebagai sumber strategik (Wright et al., 1998) dan mengembangkan dasar sumber manusia yang melibatkan pekerja di syarikat. Ini diperhatikan dalam kajian yang dilakukan terhadap syarikat Amerika yang menunjukkan bahawa mereka memperoleh pulangan yang lebih baik apabila mereka menggabungkan pengeluaran yang fleksibel, pasukan kerja, program latihan yang luas, dan penerapan gaji luar jangka (Huselid, 1995; MacDuffie, 1995). Kesimpulan serupa diambil dari kajian mengenai prestasi di sektor perbankan (Delerey dan Doty, 1996) di mana korelasi positif diperhatikan antara keselamatan kerja dan keuntungan, yang mengesahkan bahawa dasar pengekalan modal khusus dalam syarikat membawa faedah tambahan:ini menjadikan kakitangan syarikat menerapkan visi jangka panjang mengenai pekerjaan mereka, yang menghasilkan peningkatan dalam hasil syarikat. Ini juga terbukti bahawa jika syarikat mencipta budaya dan persekitaran yang menyenangkan bagi pekerjanya, syarikat itu tidak perlu melabur sumber daya untuk keselamatan dan kawalan, selain mengurangkan ketidakhadiran pada kadar di bawah purata sektor (Hartnett, 1996).

Schneider dan Bowen (1985) mengamati bahawa dasar sumber manusia mempengaruhi sikap pekerja dan bahawa ini pada gilirannya berkorelasi dengan kepuasan pelanggan yang lebih besar. Ulrich et al. (1991) berjaya menjalin hubungan antara kestabilan pekerja di syarikat dan kepuasan pelanggan. Tornow dan Wiley (1991) mendapati bahawa kepuasan pekerja dalam kedudukan pekerjaan mereka berkaitan dengan ukuran prestasi perniagaan secara keseluruhan.

Dasar penglibatan pekerja dalam syarikat membantu meningkatkan kepercayaan di kalangan pekerja, memudahkan kecenderungan untuk memperoleh pengetahuan dan kemahiran baru, dan mendorong inisiatif oleh pekerja (Pfeffer, 1994) di samping peningkatan nilai, buah peningkatan (Hannon dan Milkovich, 1996):

1. Stok pengetahuan di dalamnya, sejak pengambilan calon terbaik untuk setiap posisi disukai, Volume penjualan di pasar, sebagai hasil dari peningkatan hubungan dengan pelanggan, Harga syarikat, sejak Harga saham adalah fungsi dari anggaran nilai pendapatan masa depan syarikat, yang mencerminkan persepsi pelabur mengenai keuntungan organisasi.

4. Kesimpulan

Idea yang mendasari proses penjanaan nilai yang dijelaskan di atas adalah bahawa, untuk mendapatkan kelebihan daya saing dalam sumber manusia, seseorang tidak harus mencari pencapaian objektif secara terpisah, tetapi memaksimumkan hasil keseluruhan dari serangkaian objektif yang berkaitan. Organisasi mesti sedar bahawa dasar sumber manusia tidak bertujuan untuk meningkatkan produktiviti dan menjana faedah jangka pendek secara eksklusif. Visi yang lebih luas harus dipromosikan, di mana 1) penghasilan pangkalan pengetahuan jangka panjang, 2) peningkatan nilai syarikat secara keseluruhan dan 3) pengambilan pekerja yang berkelayakan, dikonfigurasi sebagai tujuan separa tetapi saling berkaitan, yang menunjukkan peningkatan perniagaan global. Oleh itu syarikat mesti menganggap,bahawa ia adalah pelaburan yang menghasilkan sinergi dan hasilnya dapat dilihat dalam jangka panjang dan, oleh itu, kitaran hidup yang berlaku tidak boleh terganggu akibat krisis kewangan. Akibatnya, model pengoptimuman yang menasihati pelaburan dalam jenis aset ini untuk memaksimumkan pulangan modal bertentangan dengan perspektif baru yang diterapkan dalam kajian faktor manusia sebagai sumber strategik.Model pengoptimuman yang menasihati pelaburan dalam jenis aset ini untuk memaksimumkan pulangan modal bertentangan dengan perspektif baru yang diterapkan dalam kajian faktor manusia sebagai sumber strategik.Model pengoptimuman yang menasihati pelaburan dalam jenis aset ini untuk memaksimumkan pulangan modal bertentangan dengan perspektif baru yang diterapkan dalam kajian faktor manusia sebagai sumber strategik.

Bibliografi:

• ABOWD, JM, MILKOVICH, GT, HANNON, JM (1990): «Kesan keputusan pengurusan sumber manusia terhadap nilai pemegang saham» Kajian Perhubungan Industri dan Buruh, vol. 43, hlm. 203-236.ADLER, PS (1988): «Menguruskan automasi fleksibel«. Kajian Pengurusan California, vol. 30, 3, hlm. 34-56.AMIT, R., SCHOEMAKER, PJH (1993): «Aset strategik dan sewa organisasi» Strategic Management Journal, vol. 14, hlm. 33-46.BARNEY, JB (1991): "Sumber yang kukuh dan kelebihan daya saing yang berterusan" Journal of Management, vol. 17, hlm. 99-120.BECKER, GS (1962): "Pelaburan modal insan: analisis teoritis" Jurnal Ekonomi Politik, jilid. 70, hlm. 9-49 BECKER, GS (1964): Modal Insan. National Bureau of Economic Research, New York.BESANKO, D., DRANOVE, D., SHANLEY, M. (1996): Ekonomi strategi. Wiley BOUDREAU, JW (1988): Analisis utiliti.Dalam L. Dyer dan G. Holder (Eds.), Pengurusan Sumber Manusia: Peranan dan tanggungjawab yang berkembang. Washington: Bureau of National Affairs, vol. 1, hlm. 1-186 BOUDREAU, JW (1991): Analisis utiliti untuk keputusan dalam pengurusan sumber manusia. Di Dunnette, MD dan Hough, LM (ed.). Buku Panduan Psikologi Industri dan Organisasi (2^naed.). Palo Alto: Consulting Psychologist Press, vol. 2, hlm. 621-745.BOUDREAU, JW, BERGMAN, RL (1991): «Menggunakan pengukuran prestasi untuk menilai keputusan sumber manusia strategik: Pengalaman Kodak dengan pembahagian keuntungan» Pengurusan Sumber Manusia, musim gugur, 393-410.BOUDREAU, JW, RAMSTAD, PM (1997): "Mengukur modal intelektual: Belajar dari sejarah kewangan" Pengurusan Sumber Manusia, vol. 36, 3, hlm. 343-356.BOWEN DE, SIEHL, C. (1997): «Masa depan pengurusan sumber manusia: March dan Simon (1958) meninjau semula» Human Resource Management Journal, vol. 36, 1, hlm. 57-64.BRONARS, SG, DEERE, DR (1993): «Penyatuan, kontrak tidak lengkap, dan pelaburan modal» Journal of Business, Vol. 66, 1.CAPPELLI, P., SINGH, H. (1992): Mengintegrasikan strategi sumber manusia dan pengurusan strategik. Di D. Lewin, OS Mitchell, & P.Sherer (Eds.), Frontier penyelidikan dalam hubungan industri dan sumber manusia: pp. 165-192. Madison, WI: Industrial Research Research Association.CASTANIAS, RP, HELFAT, CE (1991): "Sumber pengurusan dan sewa" Journal of Management, vol. 17, hlm. 155-177.COHEN, WM, LEVINTAHL, DA (1990): «Kapasiti penyerapan: Perspektif baru mengenai pembelajaran dan inovasi» Sains Pentadbiran Quaterly, vol. 35, hlm. 128-162.CRONBACH, LJ, GLESER, G. (1965): Ujian psikologi dan keputusan personel. Urbana, IL: University of Illinois Press. DELANEY, JT (1996): Kesatuan, inovasi sumber manusia, dan hasil organisasi. Kemajuan dalam hubungan Industri dan Buruh.DELANEY, JT, LEWIN, D., ICHNIOWSKI, C. (1989): Dasar dan amalan HR di firma Amerika. Jabatan Tenaga Kerja AS, Biro Hubungan Pengurusan Buruh dan Program Koperasi,BLMR 173. Washington, DC: Pegawai Percetakan Kerajaan AS.DELEREY, JE, DOTY, H. (1996): «Mod berteori dalam pengurusan sumber manusia strategik: Ujian ramalan prestasi Universalistik, kontingensi, dan konfigurasi» Academy of Management Journal, jilid 39, hlm. 820.DIERICKX, I., COOL, K. (1989): «Pengumpulan stok aset dan kelestarian kelebihan daya saing» Science Management, 35, pp. 1504-1511 DRUCKER, PF (1997): Ke arah organisasi baru. Leader to Leader (San Francisco; Josey Bass). DYER, L. (1985): Pengurusan dan perancangan sumber manusia yang strategik. Di Rowland, K. dan Ferris, GR (ed.), Penyelidikan dalam pengurusan personel dan sumber manusia. JAI.FAMA, EF (1970): «Pasaran modal yang cekap: Kajian teori dan karya empirikal«. Jurnal Penyelidikan Perniagaan, jilid 27, hlm. 27-34.FOMBRUN, CJ, TICHY, NM, DEVANNA,MA (1984): «Kerangka kerja pengurusan sumber manusia strategik». New York. Wiley.FREEDMAN, E. (1985): Pengurusan Strategik: Pendekatan pemegang kepentingan. Boston, MA: Pitman.GERHART, B., TREVOR, CO (1996): "Kebolehubahan pekerjaan di bawah sistem pampasan pengurusan yang berbeza" Academy of Management Journal, vol. 39, 6, hlm. 1692-1712.GOLDEN, KW, RAMANUJAM, V. (1985): «Antara mimpi dan mimpi buruk: Mengenai integrasi pengurusan sumber manusia dan proses perancangan strategik». Pengurusan Sumber Manusia, vol. 24, hlm. 429-452.GOMEZ-MEJÍA, LR (1992): «Struktur dan proses kepelbagaian, strategi pampasan, dan prestasi tegas» Jurnal Pengurusan Strategik, vol. 13, 5, hlm. 381-397.GÓMEZ-MEJÍA, LR, BALKIN, DB, CARDY, RL (1997): Pengurusan sumber manusia. Dewan Prentice. GRANT Madrid, RM (1991):"Teori berasaskan sumber kelebihan daya saing: Implikasi untuk perumusan strategi" California Management Review, vol. 33, 3, hlm. 114-135.HALL, R. (1993): «Sumber dan keupayaan tidak ketara» Jurnal Pengurusan Strategik, vol. 14, hlm. 607-618.HANNON, JM, MILKOVICH, GT (1994): «Pengaruh isyarat reputasi sumber manusia terhadap harga saham: Kajian peristiwa» Pengurusan Sumber Manusia, jilid. 35, hlm. 405-424.HARTNETT, M. (1996): «Program sokongan pekerja tukang pakaian lelaki» Stores, pp 47.HEBINIAK, LG, JOYCE, WF (1985): «Penyesuaian organisasi: Pilihan strategik dan determinisme persekitaran» Pentadbiran Sains Suku Tahunan, jilid 30, hlm. 336-346.HUSELID, MA (1995): «Kesan amalan pengurusan sumber manusia terhadap perolehan, produktiviti, dan prestasi kewangan korporat» Academy of Management Journal, vol. 38,3, hlm. 635-672. JENSEN, MC, MECKLING, WH (1976): "Teori firma: Tingkah laku pengurusan, kos agensi dan struktur pemilikan" Journal of Financial Economics, vol. 3, 14, hlm. 305-360.JENSON, AR (1980): Bias dalam ujian mental. New York: The Free Press.JOHNSON, WH (1998): «Taksonomi integratif modal intelektual: Mengukur stok dan aliran komponen modal intelektual dalam firma» Kertas Dibentangkan dalam 2Mengukur stok dan aliran komponen modal intelektual di firma »Kertas Dibentangkan dalam 2Mengukur stok dan aliran komponen modal intelektual di firma »Kertas Dibentangkan dalam 2^naWorld Congress on the Management of Intellectual Capital, Hamilton, Ontario.KAMOCHE, K (1996): «Pengurusan sumber manusia yang strategik dalam pandangan kemampuan sumber dari firma» Journal of Management Studies, vol. 33. 1, hlm. 213-233.KAPLAN, RS, NORTON, DP (1992): "Menempatkan kad skor seimbang untuk berfungsi" Harvard Business Review, vol. 5, hlm. 134-147.KOCH, MJ, MCGRATH, RG (1996): "Meningkatkan produktiviti buruh: dasar pengurusan sumber manusia penting" Strategik Pengurusan Jurnal, jilid. 17, 335-354.LENGNICK-HALL, CA, LENGNICK-HALL ML (1988): "Pengurusan sumber manusia yang strategik: Kajian literatur dan tipologi yang dicadangkan" Academy of Management Review, vol. 13, 3, hlm. 454-470 LEE, PM (1997):"Analisis perbandingan pengumuman pemberhentian dan reaksi harga saham di Amerika Syarikat dan Jepun" Jurnal Pengurusan Strategik, vol. 18, hlm. 879-894.LOCKE, RH (1995): Transformasi hubungan industri? Kajian Merentas Nasional. Dalam Kirsten S. Wever dan Lowell Turner (eds.) Ekonomi Politik Perbandingan hubungan Perindustrian (Madison, WI: Persatuan Penyelidikan Perhubungan Industri).MABON, H. (1996): «Kos pengurangan dalam syarikat dengan keselamatan pekerjaan». Jurnal Pengekosan dan Perakaunan Sumber Manusia, vol. 1, hlm. 35-62.MACDUFFIE, JP (1995): «Kumpulan sumber manusia dan prestasi pembuatan: Logik organisasi dan sistem pengeluaran fleksibel dalam industri automotif dunia» Kajian Perhubungan Industri dan Buruh, vol. 48, hlm. 197-221.MAJCHZAK, A. (1988): Bahagian automasi kilang manusia. San Francisco:Jossey-Bass.MILLER, P. (1991): «Pengurusan sumber manusia strategik: Penilaian kemajuan» Jurnal Pengurusan Sumber Manusia, 1, 4, hlm. 23-39.MURRAY, B., GERHART, B. (1998): «Analisis empirikal program berasaskan kemahiran dan hasil prestasi kilang» Academy of Management Journal, vol. 41, 1, hlm. 68-78.NKOMO, SM (1987): «Perancangan sumber manusia dan prestasi organisasi: Analisis penerokaan». Jurnal Pengurusan Strategik, vol. 8, 4, hlm. 387-392.ORNATOWSKI, GK (1998): "Akhir pengurusan sumber manusia gaya Jepun?" Tinjauan Pengurusan Sloan, vol. 2, hlm. 73-84.OSTROFF, C. (1995): «Pengurusan Sumber Manusia: Idea dan trend dalam personel» 21 Jun, Isu nombor 356, CCH Incorporated.PFEFFER, J. (1994): Kelebihan daya saing melalui orang. Boston, MA: Harvard business School Press. PFEFFER, J. (1998):"Tujuh amalan organisasi yang berjaya" California Management Review, vol. 40, 2, hlm. 96-123.SAINT-ONGE, H. (1996): «Pengetahuan diam-diam: Kunci untuk penjajaran strategik modal intelektual» Strategi dan Kepimpinan, vol. 2, hlm. 10-14.SCHMIDT, R., HUNTER, J., PEARLMAN, K. (1979): «Menilai kesan ekonomi program personel terhadap produktiviti tenaga kerja» Personnel Psychology, vol. 35, hlm. 333-347. SCHNEIDER, B., BOWEN, D. (1985): "Persepsi pekerja dan pelanggan terhadap perkhidmatan di bank: Replikasi dan peluasan" Journal of Applied Psychology, vol. 70, hlm. 423-433.SERRANO, L. (1996): «Petunjuk modal insan dan produktiviti» Journal of Applied Economics, vol. 4, 10, hlm. 177-190.SHERIDAN, JE (1992): «Budaya organisasi dan pengekalan pekerja» Academy of Management Journal, vol. 35, hlm. SNOW, C., SNELL, S. (1992):"Staffing sebagai strategi" Dalam Schmidt, N. dan Borman, W. (eds.) Personnel Selection, vol. 4. San Francisco: Jossey-Bass. SPENCE, AM (1974): Isyarat pemasaran: pemindahan maklumat dalam proses pengambilan dan proses pemeriksaan yang berkaitan. Cambridge, MA: Harvard University Press. TORNOW, W., WILEY, J. (1991): "Amalan kualiti dan amalan pengurusan untuk ukuran prestasi organisasi" Personnel Psychology, vol. 36, hlm. 27-48.ULRICH, D. (1997): «Mengukur sumber manusia: Gambaran umum mengenai amalan dan preskripsi untuk hasil» Pengurusan Sumber Manusia, jilid. 36, 3, hlm. 303-320.ULRICH, D., HALBROOK, R., MEDER, D., STUCHLIK, M., THORP, S. (1991): «Kekerapan pekerja dan pelanggan: Sinergi untuk kelebihan daya saing» Perancangan Sumber Manusia, vol. 14, hlm. 89-104.WHINTERMANTEL, RE, MATTIMORE, KL (1997): «Dalam dunia sumber manusia yang terus berubah:langkah-langkah yang sepadan dengan misi »Pengurusan Sumber Manusia, vol. 36, 3, hlm. 337-342.WRIGHT, PM, MCMAHAN, GC, MCCORMICK, B., SHERMAN, WS (1998): «Strategi, kecekapan teras, dan penglibatan HR sebagai penentu keberkesanan SDM dan prestasi kilang» Pengurusan Sumber Manusia, vol. 37, 1, hlm. 17-29.YEUNG, AK (1997): «Pengenalan: mengukur keberkesanan dan kesan sumber manusia» Pengurusan Sumber Manusia, vol. 36, 3, hlm. 299-301.mengukur keberkesanan dan kesan sumber manusia »Pengurusan Sumber Manusia, vol. 36, 3, hlm. 299-301.mengukur keberkesanan dan kesan sumber manusia »Pengurusan Sumber Manusia, vol. 36, 3, hlm. 299-301.

Muat turun fail asal