Analisis dan reka bentuk kedudukan dalam pentadbiran sumber manusia

Dalam kursus pertama Pentadbiran Sumber Manusia, topik utama yang dibincangkan adalah Analisis dan Reka Bentuk Posisi. Karya ini cuba membenarkan dan menjelaskan pentingnya teknik ini, yang seperti yang akan kita lihat kemudian, diperlukan untuk penerapan dasar sumber manusia yang betul. Objektif Pentadbiran Sumber Manusia hampir sama dengan yang ditetapkan oleh organisasi, oleh itu struktur dalaman dan hubungan dengan organisasi lain, fungsi barisan dan kakitangan, pemusatan atau desentralisasi pengurusan sumber manusia mempunyai pengaruh yang besar. dan perkara-perkara ini adalah apa yang akan kami cuba jelaskan dalam kandungan karya.

Salah satu aspek yang sangat membimbangkan dalam organisasi adalah Rotasi Kakitangan dan Ketidakhadiran dan Pentadbiran Sumber Manusia akan membantu kita menentukan sebab-sebab kekurangan atau kelebihan setiap orang yang mempunyai analisis yang luas dan kompleks berdasarkan pelbagai bidang yang disokong dan sejarah tenaga kerja yang dikira dapat menghuraikan visi sumber masa depan.

Oleh itu, kita akan mulai dengan memahami ciri-ciri asas Pentadbiran Sumber Manusia, yang akan kita singkatan dengan inisial ARH, sehingga dapat memahami penyebab Putaran dan Ketidakhadiran, yang begitu membimbangkan syarikat.

aspek pasar-sumber-manusia-sebagai-sosial-aspek

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

Pengurusan sumber manusia (ARH) adalah bidang kajian yang agak baru, namun sangat sesuai untuk semua jenis atau ukuran organisasi.

ARH mempunyai salah satu tugasnya untuk menyediakan kemampuan manusia yang diperlukan oleh sebuah organisasi dan mengembangkan kebolehan dan kemampuan individu untuk menjadi yang paling memuaskan bagi dirinya dan masyarakat di mana dia beroperasi. Tidak boleh dilupakan bahawa organisasi bergantung, untuk operasi dan evolusi mereka, terutamanya pada elemen manusia yang mereka miliki. Boleh dikatakan, tanpa keterlaluan, bahawa organisasi adalah potret anggotanya.

Sifat multivariat Pentadbiran Sumber Manusia

ARH adalah bidang interdisipliner: merangkumi konsep Psikologi Industri dan Organisasi, Sosiologi Organisasi, Kejuruteraan Industri, Undang-undang Tenaga Kerja, Kejuruteraan Sistem, Cybernetics, dll. Mata pelajaran yang ditangani oleh ARH merujuk kepada pelbagai bidang pengetahuan: aplikasi dan tafsiran ujian dan wawancara, teknologi pembelajaran individu dan perubahan organisasi, pemakanan dan makanan, perubatan dan kejururawatan, perkhidmatan sosial, kerjaya, reka bentuk jawatan dan organisasi, kepuasan kerja, ketidakhadiran, upah dan tanggungjawab sosial, tafsiran undang-undang yang melindungi pekerja, kecekapan dan keberkesanan, statistik dan rekod, tanggungjawab di peringkat pengawasan dan pengauditan, dll.

Perkara-perkara yang ditangani oleh ARH merujuk kepada aspek dalaman organisasi (pendekatan introversif) dan aspek luaran atau persekitaran (pendekatan ekstroversif).

Teknik yang digunakan dalam Persekitaran Luaran:

• Penyelidikan Pasaran mengenai Pengambilan dan pemilihan Sumber Manusia Penyelidikan mengenai upah dan faedah Hubungan dengan kesatuan Hubungan dengan entiti latihan profesional Perundangan buruh

Teknik yang digunakan dalam Persekitaran Dalaman:

• Penerangan dan Analisis Pekerjaan Penilaian Pekerjaan Latihan Latihan Penilaian Prestasi Kerjaya Pelan Manfaat Sosial Polisi Gaji Kebersihan dan Keselamatan

Beberapa teknik ARH diterapkan secara langsung kepada individu yang menjadi subjek aplikasi anda, dan yang lain diterapkan pada individu melalui posisi yang mereka pegang atau melalui rancangan atau program global tertentu.

Teknik yang digunakan secara langsung kepada orang:

• PerekrutanInterviewSelectionIntegrationPenilaian PrestasiLatihanPerkembangan Sumber Manusia

Teknik yang digunakan secara tidak langsung kepada orang melalui:

• Bayaran sibuk

- Analisis dan penerangan mengenai caj

- Penilaian dan pengkelasan kedudukan

- Kebersihan dan keselamatan

• Rancangan

- Perancangan sumber manusia

- Pangkalan data

- Pelan faedah sosial

- Pelan perlumbaan

- Pentadbiran gaji

Teknik lain cenderung untuk memperoleh dan membekalkan data, dan yang lain adalah keputusan yang dibuat mengenai data.

Teknik yang menyediakan data

• Analisis dan penerangan mengenai caj. Pengambilan dan pemilihan. Temu bual Kajian masa dan pergerakan Penilaian prestasi. Bank Data. Temu ramah putus hubungan. Rekod penggiliran kakitangan. Rekod aduan dan tuntutan Penilaian caj. Latihan Penyelia Analisis Pasaran Gaji

Keputusan berdasarkan data

• Pentadbiran personel Penetapan corak pengeluaran Promosi, pemindahan, penerimaan dan pemecatan Penetapan upah Penyeliaan

ARH juga boleh merujuk kepada tahap individu, juga kumpulan, jabatan, organisasi dan juga tahap persekitaran organisasi.

Kontingensi ARH

ARH adalah kemungkinan, ia tidak terdiri dari teknik yang kaku dan tidak berubah, tetapi sangat fleksibel dan mudah disesuaikan, tunduk pada pengembangan dinamis. Itu bergantung pada situasi organisasi: pada lingkungan, teknologi yang digunakan oleh organisasi, pada dasar dan garis panduan semasa, pada falsafah pentadbiran yang berlaku, pada konsepsi organisasi tentang manusia dan sifatnya dan, di atas semua, pada kualiti. dan jumlah sumber manusia yang ada. Apabila elemen-elemen itu berubah, begitu juga cara pengurusan sumber manusia organisasi.

Dalam beberapa organisasi yang tersebar secara geografi, ARH dapat dipusatkan. Jabatan sumber manusia yang terletak di setiap kilang, walaupun terletak di premis yang berlainan, secara langsung tunduk kepada Direktorat Sumber Manusia, yang memiliki otoritas terpusat atas jabatan-jabatan tersebut. Keadaan ini mempunyai kelebihan untuk memberikan kesatuan operasi dan keseragaman kriteria dalam penerapan teknik di lokasi yang berlainan, tetapi memiliki kelemahan hubungan jarak jauh dan komunikasi, selain kelewatan komunikasi, keputusan yang dibuat Mereka dibawa dari jarak jauh oleh bahagian atas badan dan selalunya tanpa pengetahuan mendalam mengenai masalah tempatan.

Dalam organisasi lain yang juga tersebar secara geografi, ARH dapat didesentralisasi. Jabatan sumber manusia terletak di setiap kilang atau unit, tetapi menerima nasihat dan perundingan dari Direktorat Sumber Manusia yang merancang, mengatur, mengawal dan menasihati badan Sumber Manusia, yang seterusnya menerima pesanan dari pengurus kilang. atau unit. Keadaan ini mempunyai kelebihan untuk memberikan kepantasan dan kecukupan dalam menyelesaikan masalah tempatan, menerima nasihat teknikal dan rancangan yang dipasang di matriks, menyesuaikannya dengan keperluan kilang atau unit di mana mereka berada. Ini menunjukkan kelemahan heterogenitas dan pembezaan kriteria kerana ia disesuaikan dengan keperluan tempatan.

Di beberapa organisasi, badan ARH terletak di tingkat pengambilan keputusan, yang sesuai dengan Direktorat dalam tingkat hierarki. Di organisasi lain, badan ARH berada di tingkat eksekutif, melaporkan kepada badan pembuat keputusan yang umumnya asing dengan kegiatannya, sehingga masalah personel diselesaikan oleh elemen pengurusan yang tidak menyedari kerumitan masalah.

Sebenarnya, lokasi, tahap, subordinasi, jumlah kewibawaan dan tanggungjawab badan ARH bergantung pada reka bentuk organisasi. Apa yang menggarisbawahi sifat multivariat dan kontinjen ARH ialah organisasi dan individu berbeza. Dengan cara yang sama bahawa perbezaan individu antara orang berlaku, perbezaan juga berlaku antara organisasi, yang menjadikan ARH semestinya harus menghadapi perbezaan tersebut.

ARH sebagai tanggungjawab dan fungsi kakitangan

Dari sudut pandang yang luas, tanggungjawab asas Pentadbiran Sumber Manusia di peringkat perniagaan sesuai dengan eksekutif tertinggi. Terserah kepadanya untuk membuat keputusan mengenai dinamika dan nasib organisasi dan sumber-sumber yang ada dan diperlukan. Di peringkat jabatan atau bahagian, tanggungjawab itu sesuai dengan eksekutif lini. Oleh itu, setiap bos atau pengurus bertanggungjawab untuk sumber daya manusia yang ditempatkan di badannya dan oleh itu mereka harus mengetahui sesuatu tentang sumber manusia, walaupun mereka benar-benar tidak mempunyai syarat untuk mengenalinya dengan mendalam. Oleh itu, banyak pengurus menumpukan usaha mereka untuk memastikan ketersediaan sumber yang diperlukan, tetapi tidak semua tahu bahawa mereka mesti terus berjalan. Namun, semakin besar organisasi,semakin besar bilangan tahap hierarki dan oleh itu, semakin besar perbezaan antara keputusan di puncak dan tindakan di mana-mana tahap yang lebih rendah. Pakar personel menasihati pengurus lini mengenai semua perkara perundingan, kaunseling dan perkhidmatan dari pelbagai jenis kawalan untuk memastikan garis panduan pengurusan personel yang seragam yang bertujuan untuk mencapai objektif organisasi.

Sekiranya tugas pengurusan adalah merancang, mengatur, memerintah, menyelaras, dan mengawal, anda perlu mengetahui dengan tepat di mana anda ingin mendorong usaha anda; Kerja ini perlu mempunyai rancangan dan strategi, apa pun kerumitan atau kesederhanaannya.

Pygors dan Mayers menunjukkan bahawa pentadbiran personel adalah tanggungjawab lini dan fungsi kakitangan, kerana ini adalah tanggungjawab asas pengurusan, di semua peringkat dan jenis pengurusan dan di semua organisasi. Geseran antara talian dan kakitangan

Mereka tidak akan pernah hilang, tetapi sekurang-kurangnya mereka dapat dikurangkan apabila pengurus lini dan pakar kakitangan memikirkan pembahagian dan tanggungjawab dan peranan dalam usaha untuk saling mencapai bentuk pengaturan organisasi yang terbaik.

Sering juga dikatakan bahawa jabatan personel mempunyai kedudukan penasihat dan bukannya dalam talian, kedudukan ini bersifat Penasihat, perkhidmatan atau sokongan. Secara teori, kedudukan penasihat tidak mempunyai otoritas garis atas entiti organisasi lain, dan kedudukan penasihat dikatakan berada di luar rantai perintah langsung kerana ia tidak secara langsung menyumbang kepada pengeluaran, penjualan barang atau perkhidmatan syarikat. perniagaan.

Walau bagaimanapun, kedudukan ideal ARH diubah dalam praktiknya dengan:

• Pemahaman yang salah tentang fungsi organ organ staf adalah konflik yang konsisten antara barisan dan kakitangan Perbezaan yang dihasilkan dari pelbagai falsafah dan corak pengurusan

Kejayaan badan pengurusan personel bergantung, secara langsung, dipertimbangkan oleh pengurus lini sebagai sumber pertolongan. Oleh itu, nasihat kakitangan harus dicari, tidak pernah dikenakan. Pengurus personel tidak menghantar pesanan kepada anggota organisasi kepada pekerjanya, kecuali ketika ia berada di jabatan mereka sendiri.

ARH sebagai proses

ARH terdiri daripada subsistem bebas:

• Subsistem pemakanan sumber manusia.

Termasuk penyelidikan pasaran, tenaga kerja, pengambilan, dan pemilihan.

• Subsistem aplikasi sumber manusia.

Termasuk analisis dan deskripsi pekerjaan, integrasi atau induksi, penilaian

prestasi atau prestasi, pergerakan personel.

• Subsistem penyelenggaraan sumber manusia.

Termasuk imbuhan, rancangan faedah sosial, kebersihan dan keselamatan di

kerja, rekod dan kawalan personel.

• Subsistem pembangunan sumber manusia.

Termasuk rancangan latihan dan pengembangan kakitangan.

• Subsistem kawalan sumber manusia

Termasuk bank data, sistem maklumat sumber manusia dan pengauditan

Dari Sumber Manusia.

Sistem ini saling berkaitan dan saling bergantung seperti yang ditunjukkan di bawah:

Dasar ARH

Dasar sumber manusia berusaha untuk menentukan skop objektif dan prestasi fungsi personel. Polisi adalah peraturan yang ditetapkan untuk mengatur fungsi dan memastikannya dilaksanakan sesuai dengan objek yang diinginkan; mereka berfungsi untuk memberikan jawapan kepada soalan, menyebabkan pekerja bawahan tidak perlu meminta penyelia mereka untuk mendapatkan penjelasan atau penyelesaian.

Dasar boleh dikelaskan kepada dua jenis:

1. Mengenai tahap struktur organisasi yang diterapkan:
   1. Dasar syarikat am: ia adalah garis panduan tindakan yang komprehensif dan di mana semua dasar lain mesti dibuat.

1. 1. Dasar pentadbiran: dibentuk untuk bimbingan eksekutif peringkat tinggi syarikat. Dasar Operasi: ditubuhkan untuk bimbingan penyelia peringkat paling rendah yang membangun dan memastikan fungsi eksekutif pengurusan kanan. Dasar fungsional atau nasihat: mereka mengatur aktiviti personel dari jabatan khusus seperti perakaunan, kejuruteraan, dll.
   Mengenai kandungan yang dilindungi oleh polisi kemasukan, kesihatan, latihan, keselamatan, upah, faedah, dll.

Dasar dan program sumber manusia sangat berbeza dari segi objektif dan liputan bergantung kepada faktor berikut:

1. Latar belakang organisasi yang bersejarah

1. Sikap pengurusan kanan Ukuran organisasi Lokasi geografi syarikat Hubungan kesatuan Dasar dan sekatan kerajaan

Dalam jangka masa panjang, dasar dan program sumber manusia yang dirancang dan dibangunkan dengan baik boleh membawa kesan berikut:

• Penyempurnaan teknik pengurusan sumber manusia Penerapan prinsip-prinsip pengurusan atasan yang mantap ke pangkal organisasi, terutamanya berkaitan dengan keperluan hubungan manusia yang berkualiti Kecukupan upah dan faedah Pengekalan sumber manusia yang berkelayakan dan bermotivasi tinggi dalam organisasi Menjamin keselamatan pekerja peribadi dalam hubungannya dengan pekerjaan dan peluang dalam organisasi.Mendapatkan penyertaan pekerja yang berkesan.

Setiap organisasi mengembangkan dasar sumber manusia yang paling sesuai dengan falsafah dan keperluannya. Dasar sumber manusia mesti melibatkan apa yang dihasratkan oleh organisasi pada aspek utama berikut:

1. Dasar penyediaan Sumber Manusia:
   1. Di mana hendak merekrut, dalam keadaan apa dan bagaimana mengumpulkan sumber yang diperlukan untuk organisasi

1. 1. Kriteria pemilihan sumber manusia dan standard kualiti untuk kemasukan, dari segi kemahiran fizikal dan intelektual, pengalaman dan potensi pengembangan, dengan mengambil kira kedudukan jawatan dalam organisasi Cara mengintegrasikan peserta baru ke dalam persekitaran dalaman organisasi, dengan cepat dan lancar

1. Polisi aplikasi Sumber Manusia: Cara menentukan keperluan asas tenaga kerja, untuk pelaksanaan tugas dan atribusi jabatan organisasi.

1. 1. Kriteria untuk perancangan, penempatan dan pergerakan dalaman sumber manusia, dengan mempertimbangkan kedudukan awal dan rancangan kerjaya, menentukan alternatif kemungkinan peluang masa depan dalam organisasi. Kriteria untuk menilai kualiti dan kecukupan sumber manusia melalui penilaian prestasi

1. Dasar penyelenggaraan Sumber Manusia: Kriteria untuk imbuhan langsung peserta, dengan mempertimbangkan penilaian kedudukan dan upah di pasaran buruh, serta kedudukan organisasi terhadap dua pemboleh ubah ini

1. 1. Kriteria imbuhan tidak langsung bagi para peserta, dengan mengambil kira program faedah sosial yang paling sesuai dengan kepelbagaian keperluan yang ada dalam kedudukan organisasi berbanding dengan amalan pasaran buruh. Bagaimana untuk mengekalkan tenaga kerja yang bermotivasi, moral yang tinggi, partisipatif dan produktif dalam organisasi Kriteria yang berkaitan dengan keadaan persekitaran fizikal kebersihan dan keselamatan yang mengelilingi prestasi tugas dan atribusi alam semesta kedudukan organisasi.

1. Dasar pembangunan Sumber Manusia Kriteria diagnostik dan penjadualan untuk penyediaan dan latihan semula tenaga kerja yang berterusan untuk pelaksanaan tugas dan kuasa mereka dalam organisasi

1. 1. Kriteria untuk pengembangan sumber daya manusia dalam jangka masa sederhana dan panjang, dengan tujuan untuk merealisasikan potensi manusia secara berterusan dalam kedudukan yang meningkat secara beransur-ansur dalam organisasi Penciptaan dan pengembangan keadaan yang dapat menjamin kesihatan dan kecemerlangan organisasi, melalui perubahan tingkah laku peserta.

1. Dasar kawalan Sumber Manusia: Cara mengekalkan bank data yang mampu menyediakan elemen yang diperlukan untuk analisis kuantitatif dan kualitatif tenaga kerja yang terdapat dalam organisasi

1. 1. Kriteria untuk pengauditan tetap terhadap aplikasi dan penyesuaian dasar dan prosedur yang berkaitan dengan sumber manusia organisasi.

Polisi yang berkaitan dengan ARH mesti mempunyai ciri - ciri berikut:

• Kestabilan: tahap kekekalan yang mencukupi untuk mengelakkan perubahan yang sangat besar Konsistensi: konsistensi dalam aplikasinya, tidak kira tahap atau kawasan yang terjejas Fleksibiliti: kemungkinan menyokong pembetulan, penyesuaian dan pengecualian yang diperlukan Kejelasan: kesederhanaan definisi pemahaman

Objektif ARH

ARH terdiri dari perencanaan, organisasi, pengembangan, dan koordinasi dan pengendalian teknik yang mampu meningkatkan prestasi personel yang efisien, sementara organisasi mewakili cara yang memungkinkan orang-orang yang bekerjasama di dalamnya untuk mencapai tujuan individu yang berkaitan secara langsung atau tidak langsung untuk bekerja.

Objektif ARH berasal dari objektif keseluruhan organisasi. Setiap organisasi mempunyai salah satu objektif utamanya iaitu penciptaan dan pengedaran produk. Semua organ yang diaplikasikan secara langsung dalam penciptaan dan pengedaran produk atau perkhidmatan tersebut menjalankan aktiviti asas organisasi.

Objektif ARH adalah:

1. Membuat, memelihara dan mengembangkan kontinjen sumber daya manusia, dengan kemahiran dan motivasi untuk melaksanakan objektif organisasi.

1. Membuat, mengekalkan dan mengembangkan keadaan organisasi untuk aplikasi, pengembangan dan kepuasan penuh sumber manusia dan pencapaian objektif individu. Mencapai kecekapan dan keberkesanan dengan sumber manusia yang ada.

Merancang untuk ARH

Walaupun perancangan Sumber Manusia tidak selalu dijalankan oleh badan sumber daya manusia, masalah untuk menjangkakan kuantiti dan kualiti yang diperlukan kepada organisasi sangat penting.

Beberapa pengarang telah mengemukakan model perancangan Sumber Manusia yang mempunyai banyak variasi antara satu sama lain.

Model yang dikemukakan oleh Heneman dan Seltzer menyatakan bahawa keperluan Sumber Manusia bergantung pada anggaran pencarian produk. Hubungan antara jumlah orang dan jumlah carian produk (pemboleh ubah) dipengaruhi oleh variasi dalam produktiviti, pengembangan, teknologi dan ketersediaan sumber kewangan dalaman dan luaran dan bekalan sumber manusia organisasi. Peningkatan produktiviti berbanding keperluan Sumber Manusia akan bergantung pada besarnya kenaikan ini dan keanjalan harga produk di pasaran.

Model yang dikemukakan oleh Kingstrom difokuskan pada aspek operasi. Terdiri daripada:

1. Pilih faktor strategik untuk setiap bidang fungsional syarikat, iaitu faktor organisasi yang variasinya secara proporsional mempengaruhi keperluan pekerja.

1. 1. Tentukan tahap sejarah dan masa depan yang ditunjukkan oleh faktor strategik Tentukan tahap sejarah tenaga kerja mengikut kawasan fungsional Projek tahap tenaga kerja masa depan untuk setiap kawasan fungsional, hubungkan mereka dengan unjuran tahap faktor strategik yang sesuai.

Banyak model cuba mencirikan aliran orang: masuk, keluar, dan keluar dari organisasi. Model yang dikemukakan oleh Haire berdasarkan aliran yang disebutkan. Berdasarkan pengalaman masa lalu dengan orang yang meninggalkan organisasi dan dipromosikan, model Haire memungkinkan untuk meramalkan berapa banyak orang yang perlu diterima untuk mengekalkan kestabilan sistem. Ini juga dapat digunakan untuk memprediksi akibat dari kemungkinan besar lain, seperti kebijakan promosi atau penurunan perekrutan. Model ini sangat berguna untuk menganalisis pendekatan kerjaya apabila organisasi menerapkan dasar yang tegas dalam hal ini.

Model yang dikemukakan oleh Sikula lebih luas dan lebih komprehensif. Anda mesti mengambil kira empat faktor: jumlah pengeluaran, perubahan teknologi, keadaan bekalan dan pencarian dan pendekatan kerjaya. Bagi Sikula, model perancangan sumber daya manusia yang sistematik dan menyeluruh harus merangkumi:

1. Objektif organisasi

1. Perancangan Organisasi Sumber Manusia Audit Program Sumber Manusia Ramalan Sumber Manusia.

Komponen-komponen ini membentuk fasa yang berurutan dan saling berkaitan sedemikian rupa sehingga menjadi sukar untuk menentukan kapan satu fasa berakhir dan kapan yang lain bermula.

Semua komponen dan aspek perancangan Sumber Manusia saling berkaitan secara dinamik.

Kesukaran asas ARH

Kesukaran asas ARH adalah:

1. ARH difahami melalui kaedah, dengan sumber perantara dan bukan dengan tujuan. Ini adalah fungsi penasihat, yang kegiatan dasarnya adalah merancang, menyediakan perkhidmatan khusus, memberi nasihat, mengesyorkan dan mengawal.

1. ARH difahami dengan sumber daya hidup, sangat kompleks, pelbagai dan berubah-ubah, yang merupakan orang. Sumber-sumber tersebut diimport dari persekitaran untuk organisasi; Mereka tumbuh, berkembang, mengubah aktiviti, kedudukan dan nilai.Sumber manusia tidak hanya berada di kawasan ARH, tetapi terutama terletak di pelbagai organ organisasi dan di bawah kuasa pelbagai bos atau pengurus. Ini adalah bagaimana setiap bos atau pengurus bertanggungjawab secara langsung terhadap pekerja bawahan mereka. ARH pada dasarnya mementingkan kecekapan. Namun, fakta yang paling konkrit dari keberadaannya adalah bahawa ia tidak dapat mengawal kejadian atau keadaan yang menghasilkannya dengan mudah.Ini kerana peristiwa atau keadaan utama operasinya adalah aktiviti dari pelbagai bidang organisasi dan tingkah laku heterogen para peserta. ARH berfungsi di persekitaran dan dalam keadaan yang tidak ditentukan dan di mana ia mempunyai tahap kuasa dan kawalan sangat kecil. Oleh itu, ia biasanya bertujuan untuk penginapan, penyesuaian dan kompromi. Hanya dengan pengertian yang jelas tentang tujuan utama organisasi, dengan banyak usaha dan wawasan, eksekutif Sumber Manusia dapat mencapai kekuatan dan kawalan yang wajar terhadap nasib organisasi. Prestasi dan standard kualiti sumber daya manusia adalah sangat kompleks dan berbeza, berbeza mengikut tahap hierarki, dengan bidang aktiviti,dengan teknologi yang diaplikasikan dan dengan jenis tugas atau atribusi. Kawalan kualiti dilakukan dari proses pemilihan personel awal dan berterusan sepanjang prestasi harian. ARH tidak berfungsi secara langsung dengan sumber pendapatan. Antara lain, terdapat prasangka bahawa mempunyai kakitangan semestinya bermaksud mempunyai perbelanjaan. Banyak syarikat masih secara terhad menyetujui sumber daya manusia mereka dari segi pengurangan personel produktif dan tidak produktif, atau kakitangan langsung dan tidak langsung.Banyak syarikat masih secara terhad menyetujui sumber daya manusia mereka dari segi pengurangan personel produktif dan tidak produktif, atau kakitangan langsung dan tidak langsung.Banyak syarikat masih secara terhad menyetujui sumber daya manusia mereka dari segi pengurangan personel produktif dan tidak produktif, atau kakitangan langsung dan tidak langsung.

ARH tidak selalu mendapat sokongan yang signifikan dari pihak pengurusan kanan, yang dipindahkan ke kawasan lain yang secara tidak sengaja memperoleh keutamaan dan kepentingan lebih tinggi. Ini mungkin tidak selalu baik untuk organisasi, kerana apa yang baik untuk satu segmen organisasi tidak semestinya baik untuk seluruh organisasi.

Kegiatan kumpulan kecil atau pasukan kerja adalah asas dalam interaksi unit kehidupan organisasi; mereka adalah titik fokus kajian tingkah laku manusia dalam organisasi. Kajian mengenai keseluruhan sistem organisasi memberi tumpuan kepada interaksi empat tahap tingkah laku atau keberkesanan:

1. Keberkesanan individu pekerja, penyelia, pengurus, dll.

1. 1. 1. Keberkesanan kumpulan kerja Koordinasi antara kumpulan Jumlah keberkesanan organisasi

Tugas dan orang itu adalah dua dimensi yang mesti disatukan, yang membawa kepada kajian tentang motivasi untuk bekerja, komunikasi, penyimpangan persepsi dan kekurangan maklumat, kumpulan kerja kecil, organisasi tidak formal dan kawasan lain. Masalah biasa dalam industri masa kini adalah:

1. Orang tidak terlibat atau komited terhadap ketidakpuasan kerja-pekerjaan mereka.

1. Ketidakhadiran adalah besar. Persaingan yang banyak berlaku antara individu dan kumpulan. Komunikasi tidak mencukupi, menyebabkan banyak penyelewengan dan kekurangan maklumat. Terdapat kekeliruan dan salah faham mengenai matlamat dan keutamaan. Penyelia tidak mahu mengambil tanggungjawab.

Salah satu aspek yang paling kritikal dari ARH adalah kesukaran untuk mengetahui adakah pekerjaan yang baik sedang dilakukan atau tidak; Ini penuh dengan cabaran dan risiko dalam bidang di mana kesalahan yang boleh dilakukan dapat dilakukan dengan keselamatan yang betul. Strategi dan keputusan yang berkaitan dengan ARH memerlukan lebih banyak wawasan mengenai akibatnya.

UJIAN

Pentadbiran Sumber Manusia menyediakan individu dan syarikat dalam kemahiran dan kebolehan yang diperlukan untuk mencapai kepuasan dan kecekapan yang diperlukan dalam organisasi. Secara semula jadi adalah multivariat untuk mencapai objektif yang disebutkan di atas, menggunakan bidang seperti Psikologi, Sosiologi dan Undang-undang, melalui penilaian, analisis, statistik, ujian, dll. Melalui kaedah yang disebutkan di atas, menangani perkara-perkara di dalam syarikat dan di luarnya. Di dalamnya menggunakan teknik seperti Analisis Pekerjaan, Penerangan Pekerjaan, Penciptaan Pekerjaan, Rencana dan tentunya Dasar; Beberapa teknik ini diterapkan secara langsung kepada orang-orang, seperti pemilihan, perekrutan, dan wawancara, dan lain-lain ke posisi seperti analisis pekerjaan, deskripsi, dan penilaian.Di luar syarikat, dia menggunakan teknik seperti Penyelidikan Pasar dan Penyelidikan Gaji di Pasar Sumber Manusia dan berkaitan dengan pekerjaan dan perundangannya. Kemudian, Pentadbiran Sumber Manusia tidak hanya merujuk kepada aspek individu, tetapi juga untuk kepuasan keperluan kumpulan dan organisasi secara umum di dalam syarikat.

Dengan mengambil kira bahawa ARH berkaitan dengan orang, mesti menjadi disiplin luar jangka untuk bersikap fleksibel dalam organisasi. Inilah sebabnya mengapa ARH dapat dipusatkan atau didesentralisasi, yang akan bergantung pada ukuran organisasi. Ini akan terpusat ketika Departemen Sumber Daya Manusia ada di setiap kilang, memiliki wewenang atas seluruh departemen, yang memungkinkan keputusan dan perubahan menjadi seragam, namun ada risiko mereka tidak mencukupi, kerana membuat keputusan tanpa mempunyai pengetahuan yang mendalam tentang apa yang terlibat. Ia terdesentralisasi apabila jabatan mendapat nasihat daripada Sumber Manusia; Ini membantu keputusan dibuat dengan lebih cepat, tetapi mempunyai kelemahan dari sudut pandang yang pelbagai.ARH adalah tanggungjawab barisan dan kakitangan kerana pengurus bertanggungjawab untuk membimbing syarikat dan sumbernya (fungsi baris) dan sebagai organisasi menjadi lebih kompleks, jumlah bahagian yang akan bertanggungjawab pengurus.

ARH mesti diterapkan sebagai proses, kerana harus mematuhi subsistem berikut untuk mencapai kerumitan sistem: pemberian sumber daya manusia (penyiasatan), analisis dan penilaian mereka, penyelenggaraan mereka (rancangan dan kawalan mereka), mereka pembangunan dan penguasaannya (melalui audit sumber manusia), yang berkaitan langsung antara satu sama lain.

Polisi ARH akan mengatur fungsi yang dilakukan di dalam syarikat. Mereka akan disusun mengikut tujuan yang ingin anda capai, ukuran syarikat, lokasi geografinya, bentuk organisasi dan dasar pemerintah. Mungkin ada dasar global yang berfungsi untuk seluruh syarikat; dasar yang ditujukan kepada pentadbir; dasar operasi untuk penyelia; dasar nasihat untuk jabatan dan polisi khusus yang difokuskan pada pekerja di mana langkah-langkah kesihatan, upah, latihan, dan lain-lain diatur. Apabila polisi telah dirancang dengan betul,Syarikat akan mempunyai beberapa pencapaian seperti kesempurnaan ARH dan terutamanya mempunyai jaminan bahawa pekerja akan berfungsi dengan baik di syarikat berkat pencapaian kepuasan peribadi dalam pekerjaan mereka. Dalam penyusunan dasar, proses yang diikuti oleh ARH harus dipertimbangkan, sedemikian rupa sehingga kebijakan untuk penyediaan, aplikasi, penyelenggaraan, pengembangan dan pengendalian sumber daya manusia akan dijelaskan. Seperti rancangan, dasar perlu fleksibel kerana selalu berubah, stabil, konsisten dalam penerapannya, dan terutama umum dan jelas sehingga dapat difahami dan diterapkan dengan baik di seluruh perusahaan.penyelenggaraan, pembangunan dan kawalan sumber manusia. Seperti rancangan, dasar perlu fleksibel kerana selalu berubah, stabil, konsisten dalam penerapannya, dan terutama umum dan jelas sehingga dapat difahami dan diterapkan dengan baik di seluruh perusahaan.penyelenggaraan, pembangunan dan kawalan sumber manusia. Seperti rancangan, dasar perlu fleksibel kerana selalu berubah, stabil, konsisten dalam penerapannya, dan terutama umum dan jelas sehingga dapat difahami dan diterapkan dengan baik di seluruh perusahaan.

Objektif ARH akan sama dengan objektif organisasi; Ini terutamanya kecekapan dan keberkesanan untuk mencapai produktiviti yang lebih besar dengan memuaskan kerja individu yang membentuk syarikat.

Terdapat beberapa model perancangan sumber daya manusia yang dihuraikan oleh pentadbir Heneman dan Seltzer, Kingstrom, Haire, Sikula, antara lain. Model Heneman dan Seltzer mengatakan bahawa peningkatan produktiviti akan bergantung pada pengembangan, teknologi dan ketersediaan sumber syarikat. Model Kingstrom memfokuskan pada menentukan tahap tenaga kerja sejarah di setiap kawasan dan visi masa depannya. Model Haire didasarkan pada aliran personel syarikat, menganalisis mereka yang tidak lagi menjadi miliknya atau yang dipromosikan untuk menentukan jumlah orang yang harus diterima. Model Sikula mengambil kira objektif syarikat, organisasi, sumber manusia dan program tindakan.

Kesukaran utama ARH ialah ia berurusan secara langsung dengan orang dan organisasi; Yang pertama berubah dan tidak pernah stabil, dan yang terakhir adalah kompleks, mempunyai pelbagai bidang, jabatan, dan fungsi di dalamnya, dan harus menyesuaikan diri dengan struktur yang terakhir dan cara mengarahkan pengurus untuk mencapai objektif utamanya (kecekapan dan keberkesanan).).

SUMBER MANUSIA MENAWARKAN SUBSYSTEM

Dengan mengekalkan pendekatan sistematik, kami menganggap organisasi sebagai sistem terbuka di mana pelbagai jenis sumber (material, kewangan, manusia) masuk dan dari mana munculnya beberapa spesies produk atau perkhidmatan. Sistem terbuka mengekalkan interaksi dengan persekitaran luaran, melakukan pertukaran; input sumber dan maklumat memasuki sistem yang menghasilkan hasil, output, perkhidmatan atau maklumat. Pendekatan sistem input-proses-output ini telah digunakan sebagai ukuran prestasi sistem.

Semasa berinteraksi dengan persekitaran, sistem terlindung oleh sekatan dan batasan yang dikenakan oleh persekitaran ke atasnya. Batasan ini sangat bervariasi, mulai dari batasan harga produk hingga batasan modal dan permintaan produk dan tenaga kerja.

Persekitaran organisasi

Sistem beroperasi dalam persekitaran bersama dengan sistem lain. Dari persekitaran ini, sistem menerima maklumat dan data untuk membuat keputusan, input yang diperlukan untuk operasinya, input sumber kewangan, input sumber manusia; sekatan yang dikenakan oleh persekitaran, dan di persekitaran itu, sistem meletakkan hasil dari operasinya (produk dan perkhidmatan); sisa operasi ini (sisa bahan, mesin dan peralatan usang); hasil dari penggunaan sumber kewangan khusus (keuntungan, pembahagian dividen, bonus dan yuran bank); hasil khusus dari penerapan sumber pemasaran (penjualan, promosi, kempen iklan, pengedaran produk kepada pelanggan, sebagai tambahan,sebilangan orang yang benar-benar memisahkan diri dari organisasi.

Dari semua aspek persekitaran ini, kita secara khusus tertarik pada hakikat bahawa sumber manusia memasuki dan meninggalkan sistem ini, menghasilkan dinamisme.

Pasar Sumber Manusia dan Pasar Tenaga Kerja

Pasar adalah kawasan geografi atau wilayah di mana terdapat sekumpulan individu, lebih kurang, teratur yang mencari atau menawarkan barang atau perkhidmatan dan menetapkan harga.

Pasaran pekerjaan terdiri daripada tawaran pekerjaan yang ditawarkan oleh syarikat pada waktu tertentu dan di tempat tertentu. Pasaran sumber manusia terdiri daripada kumpulan individu yang sesuai untuk bekerja pada waktu tertentu dan di tempat tertentu.

Pasar tenaga kerja terdiri dari perusahaan dan peluang pekerjaan mereka, dan pasar sumber daya manusia terdiri dari calon yang sebenarnya dan berpotensi untuk peluang tersebut.

Mengambil penawaran sebagai ketersediaan pekerjaan dan permintaan sebagai keperluan untuk digunakan, pasaran buruh dapat menerima tiga situasi.

1.Juga lebih besar daripada permintaan: situasi ketersediaan pekerjaan, terdapat lebih banyak tawaran pekerjaan oleh syarikat daripada calon.

1. Perekrutan ditangguhkan, kinerjanya lebih rendah dan pelaburan dalam strategi pengambilan ditingkatkan dan tidak membawa calon dalam jumlah yang mencukupi atau dalam standard kualiti yang diharapkan.

1. Dengan cara ini, kriteria pemilihan dibuat lebih fleksibel dan kurang menuntut. Skim gaji permulaan yang ditawarkan kepada beberapa calon yang berlaku cenderung meningkat, menyebabkan penyelewengan dalam dasar gaji syarikat. Terdapat persaingan yang sengit di antara syarikat-syarikat yang Mereka menggunakan pasaran buruh yang sama. Calon memilih dan memilih syarikat yang menawarkan gaji terbaik kepada mereka. Syarikat cuba mengekalkan dan memperbaiki pekerjanya kerana sebarang penggantian ditangguhkan dan berisiko.

2. Tawaran setara dengan permintaan: terdapat situasi keseimbangan antara jumlah penawaran dan jumlah calon.

3. Penawaran kurang daripada permintaan: situasi ketersediaan calon, ada lebih banyak calon mencari pekerjaan, daripada jawatan yang mencukupi di syarikat. Keadaan ini membawa kesan kepada syarikat seperti:

1. Pengambilan pekerja mempunyai prestasi yang sangat tinggi. Segala strategi yang digunakan menarik banyak calon, yang memungkinkan syarikat mengurangkan pelaburan dalam strategi pengambilan pekerja.

1. Oleh itu, kriteria pemilihan boleh menjadi lebih ketat dan lebih menuntut. Skim gaji permulaan yang ditawarkan kepada calon yang muncul cenderung mengalami penurunan yang ketara, kerana pasaran adalah untuk mencari pekerjaan. Terdapat persaingan yang semakin sengit di antara calon yang mereka dibentangkan, kerana jumlah calon berkaitan dengan jawatan yang ada jauh lebih besar; Persaingan terutama ditunjukkan dalam cadangan gaji.

Di pasaran sumber manusia, keadaan ini terbalik. Tiga keadaan dapat diandaikan.

1.Bekalan lebih besar daripada permintaan: keadaan ketersediaan calon, terdapat lebih banyak penawaran calon daripada pencarian oleh syarikat. Keadaan ini membawa kepada akibat berikut bagi calon:

1. Kesukaran mendapatkan pekerjaan

1. Syarikat berhenti mengembangkan strategi pengambilan pekerja Tuntutan syarikat menjadi lebih drastik dan teruk Calon mula bersaing, bertanding jawatan yang ada Syarikat berhenti menggunakan gaji dan faedah sebagai aset untuk meningkatkan pengambilan Calon tidak mempunyai syarat untuk memilih dan memilih syarikat tempat mereka berhasrat untuk bekerja.

1. Penawaran setara dengan permintaan: terdapat situasi keseimbangan antara jumlah tawaran calon dan jumlah peluang pekerjaan yang timbul di pelbagai syarikat di pasaran. Penawaran lebih besar daripada permintaan. Situasi ketersediaan pekerjaan, ada lebih banyak peluang pekerjaan yang tersedia untuk calon daripada sumber daya manusia yang ada.Ada kemudahan yang sangat besar dalam mencari pekerjaan; Terdapat banyak jawatan yang ada dan hanya sedikit calon yang dikemukakan.

1. Syarikat mengembangkan rangkaian strategi perekrutan dan memperhebatkan usaha mereka untuk mendapatkan sumber manusia. Permintaan syarikat menjadi lebih fleksibel dan elastik, menghilangkan halangan kecil yang dapat mencegah kemasukan personel. Calon memilih dan memilih syarikat yang menawarkannya keadaan gaji yang lebih baik, yuran kerja penjualan.

Terdapat pertukaran berterusan antara pasaran sumber manusia dan pasaran buruh. Kedua-duanya saling berinteraksi dan mempunyai pengaruh yang berterusan dan saling mempengaruhi.

Penawaran satu pasaran sesuai dengan permintaan di pasaran yang lain dan sebaliknya; output satu adalah input yang lain.

SITUASI TAWARAN	CARI SITUASI
-Jumlah data yang berlebihan -Persaingan antara calon untuk mendapatkan pekerjaan. -Penurunan tuntutan gaji. - Kesukaran yang sangat tinggi dalam mendapatkan pekerjaan -Takut kehilangan pekerjaan sekarang dan penekanan yang lebih besar di syarikat -Mengurangkan masalah ketidakhadiran -Seseorang calon menerima sebarang peluang sejak ia muncul. -Orientasi menuju kelangsungan hidup.	-Bilangan calon yang tidak mencukupi. -Kurangnya persaingan antara calon -Peningkatan tuntutan gaji -Sangat mudah untuk mendapatkan pekerjaan - Kesediaan untuk kehilangan pekerjaan sekarang -Meningkatkan masalah ketidakhadiran. -Seseorang calon memilih pelbagai peluang. -Orientasi ke arah peningkatan dan pengembangan.

Putaran kakitangan

Salah satu aspek yang paling penting dalam dinamika organisasi adalah perolehan sumber manusia.

Istilah penggiliran sumber manusia adalah turun naik personel antara organisasi dan persekitarannya, iaitu pertukaran orang antara organisasi dan persekitaran ditentukan oleh jumlah orang yang memasuki dan meninggalkan organisasi. Secara amnya, pergantian kakitangan dinyatakan melalui hubungan peratusan, dalam jangka masa tertentu. Putaran hampir selalu dinyatakan dalam indeks bulanan atau tahunan untuk membolehkan perbandingan, membuat diagnosis atau mempromosikan tindakan.

Organisasi sebagai sistem terbuka dicirikan oleh aliran sumber daya manusia yang berterusan sehingga ia perlu dapat mengembangkan operasinya dan menghasilkan hasil.

Di antara input yang diimport oleh organisasi dan hasil yang dieksportnya, harus ada keseimbangan dinamis tertentu yang mampu mempertahankan operasi proses transformasi pada tingkat terkawal. Sekiranya input lebih banyak daripada output, organisasi mengalami proses transformasi yang sesak atau simpanan hasilnya disimpan dan lumpuh. Sekiranya, sebaliknya, inputnya kurang daripada output, organisasi tidak mempunyai sumber daya untuk mengendalikan transformasi dan meneruskan pengeluaran hasil. Oleh itu, kedua-dua aliran masuk dan aliran sumber mesti mengekalkan mekanisme homeostatik yang mampu mengatur diri dan dengan itu menjamin keseimbangan dinamik.

Pemecatan personel harus diberi kompensasi melalui penerimaan baru sehingga tingkat sumber daya manusia dipertahankan dalam perkadaran yang mencukupi untuk pengoperasian sistem.

Indeks Putaran Kakitangan

Pengiraan kadar pusing ganti kakitangan berdasarkan jumlah kemasukan dan keluar masuk staf berkaitan dengan sumber yang ada di kawasan organisasi tertentu, dalam jangka waktu tertentu dan dari segi peratusan.

Persamaan untuk mengukur perolehan kakitangan adalah seperti berikut:

Kadar pusing ganti kakitangan = (((A + D) / 2) (100)) / EM

A = Kemasukan kakitangan di kawasan yang dipertimbangkan dalam jangka masa yang dipertimbangkan.

D = Pemutusan personel di kawasan yang dipertimbangkan dalam jangka masa tersebut.

EM = Purata tunai kawasan dalam tempoh yang dipertimbangkan. Ia dapat diperoleh dengan jumlah kekuatan yang ada pada awal dan akhir periode, dibagi dua.

Perolehan kakitangan menyatakan peratusan pekerja yang beredar di atas jumlah rata-rata pekerja, di kawasan dan dalam jangka masa yang dipertimbangkan.

Kadar pusing ganti kakitangan bersamaan dengan sifar akan menunjukkan keadaan genangan organisasi. Sebaliknya, kadar perolehan kakitangan yang tinggi akan mencerminkan keadaan mudah tunai dan entropi organisasi yang tidak dapat memperbaiki dan mengasimilasi sumber manusia dengan secukupnya.

Kadar perolehan yang ideal adalah yang membolehkan organisasi mengekalkan kakitangan yang berkualiti, menggantikan yang menunjukkan penyimpangan prestasi yang sukar dibetulkan dalam program yang dapat dilaksanakan dan ekonomi. Tidak ada angka yang menentukan kadar perolehan yang ideal, tetapi situasi khusus untuk setiap organisasi berdasarkan masalahnya dan keadaan luaran pasaran itu sendiri.

Terdapat syarikat yang menilai perolehan kakitangan mengikut jabatan dan bahagian. Dalam kes ini, setiap subsistem harus mempunyai pengiraan sendiri mengenai kadar perolehan kakitangan melalui persamaan berikut:

Kadar pusing ganti kakitangan = (((A + D) / 2) + R + T) (100) / EM

R = Penerimaan kakitangan dengan pemindahan dari subsistem lain

T = Pemindahan kakitangan ke subsistem lain.

Penentuan punca pergantian kakitangan

Pergantian kakitangan bukan merupakan sebab, tetapi kesan, akibat dari fenomena tertentu yang terdapat di dalam atau luar organisasi dalam sikap dan tingkah laku kakitangan. Oleh itu, ini adalah pemboleh ubah yang bergantung kepada fenomena dalaman dan luaran organisasi.

Di antara fenomena luaran kita dapat menyebut situasi penawaran dan permintaan sumber manusia di pasaran, keadaan ekonomi, peluang pekerjaan di pasaran buruh, dll.

Antara fenomena dalaman yang berlaku dalam organisasi dapat kita sebutkan:

• Dasar gaji organisasi;

• Dasar faedah organisasi; Peluang untuk pertumbuhan profesional yang terdapat di dalam organisasi; Jenis hubungan manusia yang berkembang dalam organisasi; Budaya organisasi yang berkembang di dalam organisasi; Dasar pengambilan dan pemilihan sumber manusia; kriteria dan program latihan untuk sumber manusia;

Melalui kajian dan maklumat yang diperoleh melalui temu bual

pemisahan, bahawa organisasi mesti mendiagnosis kegagalan dan membetulkan sebab-sebab yang menyebabkan pengeluaran pegawai. Apabila organisasi mengembangkan dasar sumber daya manusia yang tidak mencukupi, ia juga menyebabkan sikap negatif terhadap kakitangan yang memerlukan pengunduran diri dari organisasi. Beberapa syarikat menggunakan wawancara tanpa tautan sebagai kaedah utama untuk memantau dan mengukur hasil dasar sumber manusia organisasi. Ia biasanya merupakan kaedah utama untuk menentukan punca pergantian kakitangan.

Temubual pelepasan cuba merangkumi aspek berikut:

1. Pengesahan sebab asas pemisahan

1. Pendapat pekerja mengenai syarikat; Pendapat pekerja mengenai kedudukan yang dipegangnya dalam organisasi; Pendapat pekerja mengenai bos langsung; Pendapat pekerja mengenai jadual kerjanya; Pendapat pekerja mengenai keadaan persekitaran fizikal pekerjaannya; pekerja mengenai faedah sosial organisasi; Pendapat pekerja mengenai gaji mereka Pendapat pekerja mengenai hubungan manusia yang ada di bahagian mereka; Pendapat pekerja mengenai peluang untuk kemajuan dalam organisasi; Pendapat pekerja mengenai semangat dan sikap rakan mereka pekerjaan; Pendapat pekerja mengenai peluang yang mereka dapati di pasaran pekerjaan

Secara amnya, dalam wawancara pemisahan, maklumat yang dikumpulkan merujuk kepada aspek-aspek yang berada di bawah kawalan pekerja, atau secara jelas dirasakan oleh mereka.

Terdapat aspek-aspek tertentu yang benar-benar melampaui persepsi dan kawalan pekerja dan yang mesti dikumpulkan dalam organisasi, dari rekod yang disimpan oleh sistem sumber manusia organisasi. Data tersebut adalah seperti berikut:

1. Pengesahan tarikh kemasukan pekerja dan kerjaya profesionalnya di dalam syarikat;

1. Pengesahan hasil penilaian prestasi; Pengesahan kepatuhan dalam disiplin, ketepatan masa, dll.; Pengesahan hasil yang diperoleh dalam ujian pemilihan; Pengesahan hasil yang diperoleh dalam program latihan yang diberikan oleh organisasi Pengesahan data peribadi seperti: umur, jantina, status perkahwinan, alamat, pengalaman profesional, rata-rata masa yang dihabiskan di pekerjaan sebelumnya dan pengesahan data dalaman seperti: bahagian tempat anda bekerja, kedudukan yang merangkumi waktu kerja, gaji, nama penyelia langsung, dll.

Maklumat yang dikumpulkan melalui temu ramah pemisahan dan dari sumber lain memungkinkan analisis organisasi, persekitarannya dan akibatnya penilaian terhadap kesan dasar sumber manusia yang dikembangkan oleh organisasi yang menentukan perubahan yang diperlukan, dengan pandangan baru strategi untuk membetulkan kesannya terhadap perolehan kakitangan.

Analisis situasional ini memungkinkan untuk mempraktikkan penilaian yang berkesan dan berterusan terhadap operasi dasar sumber manusia yang dikembangkan oleh organisasi, mengenai prosedur:

• Pengambilan dan pemilihan:

• Integrasi kakitangan yang baru diterima Imbuhan sosial; Latihan; Pergerakan pekerja yang dirancang (rancangan kerjaya); Kebersihan dan keselamatan kerja; Pemeliharaan disiplin dan organisasi; Hubungan formal dan tidak rasmi dengan pekerja; Penilaian prestasi.

Penilaian hasil dasar sumber manusia organisasi memungkinkan banyak kemungkinan penyesuaian dalam beberapa aspek atau dalam semua aspek tersebut bersama-sama.

Penentuan Kos Putaran Personel

Sistem ini efisien apabila mencapai objektif yang dibangunnya, penting untuk mengetahui prestasi dan ekonomi yang diperoleh dalam penerapan sumber. Sistem yang menjimatkan sumbernya, tanpa mengorbankan objektif dan hasil yang dicapai, mempunyai kemungkinan yang lebih besar untuk kesinambungan dan kekekalan. Jelas bahawa salah satu daripada banyak tujuan sistem adalah mempertahankan diri dan bertahan. Mengetahui tahap perolehan kakitangan apa yang dapat disokong oleh syarikat tanpa kerosakan besar, adalah masalah yang mesti dinilai oleh setiap organisasi mengikut perhitungan dan minat masing-masing.

Perolehan kakitangan melibatkan sejumlah kos primer dan sekunder.

Antara kos utama perolehan kakitangan adalah:

1. Kos pengambilan dan pemilihan

• Kos kemasukan dan pemprosesan untuk permohonan pekerja;

• Kos penyelenggaraan badan pengambilan dan pemilihan (gaji kakitangan pengambilan pekerja) Perbelanjaan dalam iklan surat khabar, lembaran pengambilan pekerja, jam syarikat pengambilan pekerja, bahan pengambilan, borang, dll.; dan Perbelanjaan untuk menjaga pemilihan perkhidmatan perubatan (gaji kakitangan kejururawatan) rata-rata dengan jumlah calon yang menjalani ujian saringan perubatan.

1. Kos pendaftaran dan dokumentasi:

• Kos penyelenggaraan badan pendaftaran dan dokumentasi personel, perbelanjaan pada borang, dokumentasi, anotasi, rekod, dll.

1. Kos penyatuan:

• Perbelanjaan pemilihan latihan, pembahagian mesti dibuat mengikut masa berkadaran yang digunakan untuk program integrasi pekerja baru, dibahagi dengan jumlah pekerja yang menjalani program integrasi;

• Kos masa penyelia badan pemohon yang diterapkan dalam penetapan pekerja yang baru diterima di bahagiannya.

1. Menyahpaut kos:

• Perbelanjaan badan pendaftaran dan dokumentasi yang berkaitan dengan proses pemecatan pekerja, dibahagi dengan jumlah pekerja yang diberhentikan;

• Kos temu duga pemisahan (masa penemuduga digunakan untuk wawancara pemisahan, kos borang yang digunakan, kos penyediaan borang, kos penyediaan borang pada laporan berikutnya); Kos pampasan untuk masa sebelum pilihan oleh FGTS, (Dana Jaminan Masa Perkhidmatan); dan Kos pembayaran pendahuluan yang berkaitan dengan percutian berkadar, 13º. Gaji berkadar, notis pendahuluan

Kos kemasukan utama dikira dengan menambahkan empat kos dalam jangka masa tertentu dan membahagikan hasilnya dengan jumlah pekerja yang diberhentikan.

Oleh kerana pada dasarnya kuantitatif, kos utama perolehan kakitangan dapat dihitung dengan mudah, sistem tabulasi dan sokongan data mencukupi.

Antara kos sekunder perolehan kakitangan adalah:

Refleksi pengeluaran

• Kehilangan pengeluaran disebabkan oleh kekosongan yang ditinggalkan oleh pekerja yang diberhentikan, sementara tidak diganti;

• Secara amnya pengeluarannya lebih rendah, sekurang-kurangnya dalam tempoh penetapan pekerja baru yang telah memegang jawatan tersebut; Ketidakamanan awal pekerja baru dan campur tangannya dalam kerja rakan sekerja.

Analisis dan reka bentuk kedudukan dalam pentadbiran sumber manusia

• Imej, sikap dan kecenderungan yang dihantar oleh pekerja yang bersara kepada rakannya;

• Imej, sikap dan kecenderungan yang disampaikan oleh pekerja permulaan kepada rakannya; Pengaruh dua aspek yang disebutkan di atas terhadap moral dan sikap penyelia dan bos; Pengaruh dua aspek yang disebutkan di atas terhadap sikap pelanggan dan Penyedia.

Kos pekerja tambahan:

• Tambahan kakitangan dan perbelanjaan lebih masa diperlukan untuk mengisi jurang yang ada atau untuk menampung kekurangan awal pekerja baru.

• Masa pengeluaran tambahan disebabkan oleh kekurangan awal pekerja baru; Kenaikan kos seunit pengeluaran dengan kejatuhan kekurangan purata disebabkan oleh pekerja baru; y Tambahan masa penyelia yang dihabiskan untuk integrasi dan latihan pekerja baru.

Kos operasi tambahan:

• Kos tambahan tenaga elektrik, disebabkan oleh penurunan kadar pengeluaran pekerja baru; Kos tambahan bagi perkhidmatan penyelenggaraan, utiliti, perancangan dan kawalan pengeluaran, perkhidmatan, dll. Bahawa mereka menjadi lebih tinggi jika dibandingkan dengan penurunan kadar pengeluaran pekerja baru; Peningkatan kemalangan kerana intensiti yang lebih besar dalam tempoh pengaturan awal yang baru diterima; yMeningkatkan kesalahan pengulangan dan masalah kawalan kualiti yang disebabkan oleh pengalaman pekerja baru yang tidak berpengalaman.

Kos pelaburan tambahan:

• Kenaikan berkadar dalam kadar insurans, susut nilai peralatan, penyelenggaraan dan pembaikan berkaitan dengan jumlah pengeluaran, dikurangkan disebabkan oleh caj yang ada pada yang baru diterima yang berada dalam tempoh pengaturan dan latihan; dan

• Peningkatan jumlah gaji yang dibayar kepada pekerja baru dan, akibatnya, penyesuaian semula semua pekerja lain, apabila keadaan pasaran buruh menjadi salah satu penawaran, yang menguatkan persaingan dan membawa bekalan gaji awal ke pasar sumber manusia.

Kerugian dalam perniagaan:

• Imej dan perniagaan syarikat mungkin mengalami kemerosotan kerana kualiti produk yang buruk kerana pekerja yang tidak berpengalaman.

Jelasnya, pengiraan kos peralihan kakitangan primer dan sekunder mungkin mempunyai pengaruh lebih kurang, sesuai dengan tahap minat organisasi. Yang penting ialah kesedaran dari para pemimpin organisasi, mengenai perenungan mendalam bahawa perolehan sumber manusia yang tinggi bukan sahaja dapat membawa kepada syarikat, tetapi juga untuk masyarakat dan individu itu sendiri.

Perolehan kakitangan mempunyai kesan negatif yang serius terhadap ekonomi secara keseluruhan.

1. Putaran menghalang penduduk pekerja daripada memasukkan faedah pembangunan ekonomi dan menyebabkan kepekatan pendapatan yang lebih tinggi. Sebaliknya, ia menyebabkan penurunan gaji sebenar, yang mengurangkan daya beli pekerja. Ini menghalangi pertumbuhan pasar domestik dan munculnya skala ekonomi di negara ini, dan ada sekatan serius dalam perusahaan kecil dan sederhana yang bergantung terutama pada kemampuan penyerapan pasar dalaman. dan syarikat bersaiz sederhana melihat kemungkinan pengembangan mereka yang lebih pantas dan penjanaan pekerjaan baru dapat digandakan oleh sektor pengajian tinggi,seterusnya mengurangkan kemungkinan pertumbuhan permintaan Kesan langsung dari permintaan yang lebih rendah disamarkan kerana didorong oleh visi FGTS secara buatan, sehingga menjejaskan mekanisme ekonomi nasional.

Dalam jangka masa sederhana dan panjang, putaran menyebabkan kerosakan yang besar kepada syarikat, pasaran dan ekonomi secara keseluruhan, dan, terutamanya, kepada pekerja sebagai individu, atau sosial, berkaitan dengan keluarganya.

Ketidakhadiran

Ketidakhadiran atau ketidakhadiran adalah ketiadaan pekerja dari syarikat yang tidak disebabkan oleh penyakit, atau cuti sah. Pendek kata, ketidakhadiran dikatakan sebagai jumlah tempoh di mana pekerja organisasi yang tidak bekerja

Ketidakhadiran merujuk kepada ketidakhadiran pada waktu pekerja seharusnya bekerja secara normal dan tidak termasuk cuti biasa, ketidakhadiran kerana kemalangan di tempat kerja dan sebab-sebab lain yang bergantung kepada organisasi itu sendiri. Aspek lain yang sangat penting dan yang mesti dipertimbangkan adalah bahawa penyebab ketidakhadiran tidak selalu terjadi pada pekerja sendiri, tetapi dalam organisasi, dalam pemisahan tugas, kekurangan motivasi dan dorongan, dalam keadaan yang tidak menyenangkan pekerjaan

Antara penyebab utama ketidakhadiran adalah:

1. Penyakit sebenarnya terbukti;

1. Penyakit yang tidak terbukti; Pelbagai sebab yang bersifat keluarga; Kelewatan tidak sengaja; y Kesalahan sukarela kerana pelbagai sebab.

Sebab-sebab lain yang juga boleh disebut:

1. Kematian pekerja;

1. Persaraan; Pemutusan hubungan syarikat; Lesen kerana pelbagai sebab; Pengeluaran pekerja secara sukarela.

Beberapa pakar termasuk kemalangan di tempat kerja antara penyebab ketidakhadiran, yang boleh menimbulkan kekeliruan ketika cuba membandingkan kadar ketidakhadiran organisasi yang berbeza.

Faktor intrinsik ketidakhadiran

Benhrend mencatat beberapa faktor yang sangat kerap berlaku dalam kes ketidakhadiran. Faktor intrinsik utama ketidakhadiran adalah:

• Tahap pekerjaan. Apabila rejim pekerjaan penuh cenderung ke arah peningkatan ketidakhadiran, ini mungkin kerana pekerja tidak takut untuk tidak hadir dalam kedudukan bahawa mereka tidak akan diberhentikan dan jika ini berlaku, peluang pekerjaan lain akan tersedia bagi mereka. Apabila trend untuk mengurangkan ketidakhadiran di bawah sumber manusia, ini mungkin kerana pekerja takut dipecat atau dihukum. Upah.Sebilangan penulis percaya bahawa upah yang tinggi adalah rangsangan untuk mendapatkan tahap bantuan yang lebih baik. Namun, yang lain melihat sebaliknya, iaitu hubungan langsung antara gaji yang baik dan ketidakhadiran. Sebilangan pengarang cuba menjelaskan paradoks ini dengan mendakwa bahawa pekerja yang mempunyai taraf hidup tetap berpuas hati dengan pendapatannya, kerana pendapatan tersebut cukup untuk mengekalkan tahap itu. Ini adalah bagaimana ketidakhadiran meningkat setiap kali keuntungan meningkat.

Walau bagaimanapun, sebarang keputusan mengenai gaji mesti didasarkan pada dua jenis pengesahan asas: 1) jika kenaikan gaji menyebabkan turun naik ketidakhadiran; dan 2) sekiranya rekod pekerja dengan gaji yang berlainan menyebabkan berlakunya perbezaan dalam kadar ketidakhadiran masing-masing.

• Keadaan seks dan keluarga. Semua kajian menunjukkan kadar ketidakhadiran yang lebih tinggi

Di kalangan wanita berbanding lelaki. Namun, jika berlaku ponteng sekolah, kadar tertinggi adalah milik lelaki.

• Umur. Terdapat banyak perbezaan mengenai pengaruh usia terhadap kadar ketidakhadiran. Sebilangan penulis mencatat kadar yang lebih tinggi di kalangan pekerja yang berumur di bawah dua puluh tahun.

Edward C. Kellogs, menekankan bahawa ketidakhadiran adalah masalah yang belum ditentukan, kerana sukar untuk menegaskan sejauh mana hal itu tidak dapat dielakkan, atau sejauh mana organisasi dapat memerangi dengan berkesan.

Kellogs merujuk kepada beberapa kajian yang dilakukan di Amerika Syarikat, yang mencatat bentuk ketidakhadiran tertentu yang sangat pasti. Mengikut dia:

• Wanita ketinggalan bekerja berbanding lelaki.

• Ketidakhadiran paling tinggi pada hari Isnin dan terendah pada hari Rabu dan Khamis. Kadar ketidakhadiran meningkat pada hari-hari sebelum dan pada hari-hari selepas cuti

• Ketidakhadiran lebih tinggi di pejabat berbanding di kilang.

• Masa dan jarak dari tempat tinggal ke tempat kerja tidak banyak mempengaruhi ketidakhadiran. Ketidakhadiran kurang pada hari-hari panas. Pekerja di syarikat besar cenderung ketinggalan bekerja lebih banyak daripada yang terdapat di syarikat kecil. Penyakit pernafasan menyebabkan 50% ketidakhadiran dan bertanggungjawab untuk 30% daripada jumlah masa yang hilang.Kakitangan yang kehilangan banyak pada tahun pertama pekerjaan biasanya terus ketinggalan pada tahun-tahun berikutnya.

Chruden dan Sherman mengutip sebuah kajian yang dilakukan di syarikat utiliti awam yang besar yang menunjukkan korelasi yang tinggi antara kadar ketidakhadiran dan sikap pekerja terhadap pengurusan, atasan terdekat mereka, dan rakan sekerja mereka. Di kalangan pegawai, kajian menunjukkan bahawa ketidakhadiran dikaitkan dengan masalah berikut:

• Kurangnya kebebasan untuk membincangkan masalah kedudukan dengan penyelia;

• Kurangnya perasaan kesunyian kumpulan; Ketidakpuasan mengenai peluang kenaikan pangkat; Ketidakpuasan mengenai gaji; Kurangnya pengiktirafan untuk prestasi yang baik; e Tidak berpuas hati dengan setengah pengurusan (pengawasan)

Sternhagen mengesyorkan tindakan di peringkat penyeliaan dengan sokongan sewajarnya dasar organisasi dan sokongan pengurusan untuk mengawal tahap ketidakhadiran dan kelewatan kakitangan yang berkesan. Dia mencadangkan agar pengiraan indeks ketidakhadiran dikira menggunakan formula berikut:

Indeks ketidakhadiran = Jumlah jam kerja yang hilang X100

Jumlah jam bekerja

UJIAN

Organisasi adalah sistem terbuka di mana pelbagai jenis sumber masuk sehingga dapat berfungsi. Organisasi menjaga hubungan dengan persekitaran luaran dengan berinteraksi dengannya organisasi dibatasi oleh itu organisasi tidak beroperasi secara bebas tetapi dengan batasan yang dikenakan oleh persekitaran di mana ia berada.

Organisasi beroperasi dalam lingkungan bersama dengan sistem lain, dan dari situlah sistem menerima maklumat untuk membuat keputusannya. Semasa mengendalikan organisasi dalam lingkungan bersama dengan sistem lain, ia akan menerima pelbagai jenis maklumat seperti input dari semua jenis sumber, pembaziran dari aktiviti yang didedikasikannya, hasil yang diperoleh dengan menerapkan sumber yang dimiliki dan sebab-sebab mengapa orang berpisah dari syarikat, yang merupakan sesuatu yang harus kita beri perhatian lebih.

Pasar adalah tempat di mana orang menawarkan atau membeli barang mereka.

Pasar tenaga kerja terdiri dari semua peluang pekerjaan yang ditawarkan oleh syarikat pada waktu tertentu dan di tempat tertentu. Pasaran sumber manusia terdiri daripada calon pekerjaan yang ditawarkan oleh syarikat pada waktu dan tempat tertentu

Tiga keadaan boleh timbul di pasaran buruh:

1. penawaran lebih besar daripada permintaan, iaitu lebih banyak penawaran pekerjaan daripada calon

1. Penawaran setara dengan permintaan, iaitu, terdapat situasi keseimbangan antara tawaran pekerjaan dan calon; kurang dari permintaan, yaitu, ada lebih banyak calon yang mencari pekerjaan daripada penawaran pekerjaan.

Tiga situasi timbul di pasaran sumber manusia

1. Penawaran lebih besar daripada permintaan, iaitu lebih banyak penawaran calon daripada penawaran pekerjaan.

1. Penawaran setara dengan permintaan, iaitu, ada situasi keseimbangan antara penawaran calon dan jumlah pekerjaan di pasar. Penawaran lebih besar daripada permintaan, iaitu, ada lebih banyak peluang pekerjaan daripada calon untuk mereka.

Pergantian kakitangan adalah bilangan orang yang memasuki dan meninggalkan organisasi dalam jangka masa tertentu, kerana organisasi dicirikan oleh sistem terbuka dan oleh itu pergantian kakitangan berlaku kerana ketika berinteraksi dengan persekitaran persekitaran, sumber manusia harus masuk dan keluar, oleh itu pintu keluar kakitangan harus diperbetulkan dengan pengambilan sumber manusia. Perolehan kakitangan boleh meningkat apabila terdapat banyak bekalan kerja, dan oleh itu pekerja mempunyai lebih banyak tempat di mana mereka boleh bekerja.

Untuk mengira kadar perolehan kakitangan, mereka mesti berdasarkan input dan output kakitangan berkaitan dengan sumber daya manusia yang terdapat di kawasan tertentu organisasi.

Perolehan kakitangan menyatakan peratusan pekerja yang beredar di atas rata-rata jumlah pekerja, di kawasan dan dalam tempoh perakaunan.

Kadar perolehan kakitangan mengatakan banyak tentang syarikat, iaitu, jika syarikat mempunyai kadar perolehan yang tinggi, ini bermakna syarikat tidak dapat mengekalkan pekerjanya, baik kerana mereka tidak menyukai pekerjaan atau kerana pelbagai sebab, dan kadar perolehan yang rendah juga tidak sesuai mengapa ia menunjukkan stagnasi organisasi.

Tidak ada kadar perolehan yang ideal, tetapi ini akan ditentukan oleh setiap syarikat mengikut keadaan mereka.

Pergantian kakitangan adalah kesan dari keadaan tertentu, sama ada keadaan luaran atau dalaman syarikat. Situasi luaran boleh menjadi tawaran pekerjaan di syarikat lain, dan untuk menentukan penyebab dalaman pergantian kakitangan, siasatan mesti dilakukan dengan pekerja yang berhenti bekerja untuk syarikat itu melalui wawancara penamatan dan juga syarikat. Anda harus menyiasat data tertentu yang tidak disedari oleh pekerja.

Maklumat yang diperoleh dari wawancara pemisahan dan dari sumber lain membolehkan syarikat menganalisis dasar sumber daya manusia, sehingga jika ada kesalahan dapat diperbaiki.

Pergantian kakitangan melibatkan kos primer yang merujuk kepada apa yang dibelanjakan untuk dapat mengambil pekerja untuk mengisi kekosongan jawatan kerana pergantian kakitangan, iaitu semua kos yang dibuat untuk pengambilan, pemilihan, dan integrasi.; untuk pekerja yang hampir tidak akan memasuki syarikat dan kos pesaraan bagi pekerja yang meninggalkan syarikat.

Kos sekunder pergantian kakitangan merujuk kepada perbelanjaan dalam pengeluaran, kepada sikap yang dipilih oleh kakitangan untuk pergantian kakitangan, perbelanjaan tambahan untuk kakitangan yang disewa untuk tidak membiarkan kekosongan itu kosong. Perolehan kakitangan mempunyai kesan negatif yang serius terhadap ekonomi secara keseluruhan.

Dalam jangka masa sederhana dan panjang, putaran menyebabkan kerosakan pada syarikat, pasaran dan ekonomi secara keseluruhan, dan terutamanya kepada pekerja sebagai individu, atau secara sosial berkaitan dengan keluarganya.

Ketidakhadiran adalah ketiadaan pekerja dari syarikat yang tidak bertepuk tangan kerana sakit atau izin dari majikan, iaitu ketika pekerja tidak hadir ketika dia seharusnya bekerja secara normal.

Punca ketidakhadiran sangat berbeza dan tidak selalu bergantung kepada pekerja, tetapi mungkin kerana dia tidak lagi menyukai atau memotivasi pekerjaannya.

Faktor intrensik ketidakhadiran boleh disebabkan oleh:

Tahap pekerjaan, yaitu, mereka berpendapat bahawa mereka tidak dapat menjalankannya di tempat kerja mereka, atau sebaliknya, kerana mereka berpendapat bahawa mereka mungkin dipecat. Gaji dan ini adalah dari sudut pandangan setiap pekerja. Jantina dan keadaan keluarga serta usia, kerana dapat dilihat bahawa pekerja di bawah usia dua puluh tahun kehilangan lebih banyak pekerjaan.

ESSAY UMUM

Pentadbiran Sumber Manusia mempunyai (dan memerlukan) sistem multivariat untuk fakta berurusan secara langsung dengan orang dan organisasi untuk mencapai keberkesanan dan kecekapan dalam sebuah syarikat. Ini dicapai dengan bertindak di dalam dan di luar syarikat melalui teknik yang berbeza, seperti pemilihan, pengambilan pekerja, analisis pekerjaan, audit Pasar Sumber Manusia, dll.

Kontingensi dalam ARH adalah perlu kerana dapat berpusat atau terdesentralisasi di dalam organisasi, yang pertama memiliki kelebihan bahawa keputusan adalah seragam dan kelemahan bahawa keputusan yang tepat tidak dibuat kerana jarak antara bidang organisasi. syarikat dan yang kedua mempunyai kelebihan kepantasan dalam membuat keputusan tetapi sebagai kelemahan kepelbagaian sudut pandang dalam hal ini. Dasar-dasar tersebut mewajibkan ARH untuk sistematik, kerana harus memastikan kepatuhannya dengan memberi makan sumber daya manusia, melalui analisis, penilaian, penyelenggaraan, pengembangan dan pengawalannya. Polisi akan berfungsi untuk memandu cara penerapan sumber daya manusia dalam organisasi, oleh itu, akan ada kebijakan umum dan ditujukan ke posisi tertentu.

Ketika merancang ARH, ada beberapa pendekatan:

1. Heneman dan Seltzer; berpendapat bahawa peningkatan produktiviti bergantung pada pengembangan, teknologi dan sumber daya syarikat.

1. 1. Yang di Kingstrom memfokuskan pada menentukan nilai-nilai sejarah dan masa depan tenaga kerja Yang di Haire, berdasarkan aliran kakitangan syarikat Yang di Sikula mengambil kira objektif, organisasi, sumber daya manusia dan rancangannya.

Kesukaran utama ARH berurusan secara langsung dengan orang dan organisasi, kerana ini berubah dan oleh itu menjadikannya lebih kompleks.

Sebagai sistem terbuka, organisasi membenarkan kemasukan pelbagai sumber dan berinteraksi dengan sistem lain di persekitaran dan menerima maklumat untuk membuat keputusan dari persekitaran; harus memberi keutamaan yang lebih tinggi untuk keluar dan masuknya Sumber Manusia, yang diperoleh dari Pasar Sumber Manusia, yang terdiri dari individu yang sesuai untuk bekerja dan Pasar Tenaga kerja terdiri dari tawaran pekerjaan yang ditawarkan oleh syarikat.

Pergantian kakitangan adalah pertukaran pekerja antara organisasi dan persekitaran. Pemisahan kakitangan harus diperbaiki dengan pengambilan pekerja baru. Indeks perolehan kakitangan menentukan peratusan pekerja yang beredar di atas jumlah purata pekerja di syarikat. Kadar perolehan yang ideal adalah kadar yang membolehkan mengekalkan kakitangan berkualiti dan menggantikan elemen buruk, tetapi tidak ada angka yang menentukan kadar perolehan terbaik, sebaliknya akan ditentukan menurut syarikat yang dimaksud. Pergantian kakitangan adalah akibat dari fenomena luaran dan dalaman, seseorang dapat menyebut dengan fenomena luaran tawaran pekerjaan oleh pesaing di persekitaran,dan untuk menentukan fenomena dalaman, perlu dilakukan wawancara untuk pemisahan pekerja yang meninggalkan syarikat dan mencari di dalam organisasi untuk mendapatkan data yang belum diberikan oleh pekerja tersebut.

Perolehan kakitangan melibatkan kos primer dan sekunder; kos utama pelaburan yang dibuat oleh syarikat untuk mengupah kakitangan untuk mengisi kekosongan dan yang kedua adalah yang diperuntukkan oleh syarikat semasa kekosongan diisi. Perolehan kakitangan menyebabkan kerugian kepada syarikat, ekonomi dan pekerja sebagai individu atau berkaitan dengan keluarganya.

Ketidakhadiran adalah masa di mana pekerja syarikat tidak bekerja sebagaimana mestinya. Beberapa faktor yang menyebabkan ketidakhadiran adalah kurangnya motivasi untuk pekerjaan yang dilakukan, baik kerana dia pakar dalam pekerjaannya atau kerana dia tidak menyukai pekerjaan itu; Faktor ketidakhadiran lain adalah tahap pekerjaan, upah, seks, umur dan keadaan keluarga.

KESIMPULAN

Penerapan ARH diperlukan dalam organisasi, apa jua ukuran, putaran dan bilangan pekerja. Agar dapat memberikan hasil yang optimum dan pencapaian objektif (kecekapan dan keberkesanan), kebijakan dan rancangan harus diterapkan dengan tepat, yang, seperti yang telah kami jelaskan, sangat bervariasi, berubah dan komprehensif.

Selanjutnya, adalah perlu bahawa pakar di kawasan tersebut mengesahkan aplikasi dan operasi ARH, untuk mengelakkan kesilapan dalam membuat keputusan dan organisasi; Dalam aspek ini fungsi pengurus organisasi yang baik masuk, dalam fungsi barisan dan staf dan fungsi yang memungkinkan campur tangan mereka mencukupi.

Sifat multivariat memudahkan kajian yang harus dijalankan oleh ARH, kerana watak orang dan struktur organisasi berubah-ubah dan memerlukan pendekatan yang berbeza untuk rawatan mereka.

ARH diperlukan untuk penerapan dan perubahan Sumber Manusia, kerana ketika berputar personel, semua keperluan asas jawatan harus diambil kira sehingga kekosongan dapat ditutup dengan cepat dengan biaya serendah mungkin dan dengan kecekapan terbaik.

ARH juga dapat membantu mengurangkan ketidakhadiran, menentukan apakah faktor-faktor yang menyebabkan pekerja terlepas bekerja dan dengan itu dapat memberi mereka fungsi lain atau meletakkannya di posisi yang berbeza sesuai dengan keperluan mereka.

BIBLIOGRAFI

• CHIAVENATO, Idalberto; Pengurusan Sumber Manusia; Ed. McGraw Hill, 1999, Edisi Kelima, Mexico; Halaman 127 hingga 172.http: //www.itlp.edu.mx

Ringkasan:

Watak multivariasi dan kemungkinan ARH; ARH sebagai tanggungjawab barisan dan fungsi kakitangan; ARH sebagai proses; Dasar, Objektif, Perancangan dan Kesukaran ARH. Sumber Manusia menawarkan subsistem. Persekitaran organisasi; Pasar tenaga kerja Sumber Manusia; Indeks dan penentuan sebab dan kos Putaran Personel (faktor intrinsik); Ketidakhadiran

Muat turun fail asal