Dalam artikel ini, kami bertujuan untuk menunjukkan bahawa analisis daya saing bukan hanya latihan penilaian ekonomi tanpa kepentingan sosial, tetapi, sebaliknya, untuk mengenal pasti cara untuk mempromosikan syarikat nasional yang lebih kompetitif yang, melalui penjanaan pekerjaan dibayar dengan lebih baik dan stabil, menyumbang kepada peningkatan tahap kesejahteraan sebenar. Oleh itu, bukan dengan menganjurkan pengurangan kos tenaga kerja, seperti yang dituntut di Peru hari ini, syarikat nasional kita akan lebih kompetitif di masa depan, tetapi dengan menerapkan teknik dan strategi bergantung pada pasar yang ingin kita capai dan di berdasarkan pembiayaan dan pentadbiran kosnya.
Pengenalan
Fenomena globalisasi, yang dicirikan oleh penguatan persaingan antarabangsa yang berasal dari visi dunia sebagai pasaran yang hebat, menghasilkan transformasi produktif dan sosioekonomi yang mendalam yang merupakan proses yang berlaku secara serentak pada tahap yang berbeza (antarabangsa, serantau dan nasional), yang memaksakan perlunya pendekatan metodologi baru untuk memahami dan meningkatkan daya saing. ().
Topik yang luas dan masih kontroversial yang akan kita bahas dari sudut ekonomi mikro: kelebihan daya saing dihasilkan pada tahap syarikat dan industri tertentu.
Sesungguhnya, dalam sistem pengeluaran baru, sumber pengetahuan dan maklumat penting bagi sebuah syarikat melampaui bidang dalamannya dan berada di luar syarikat itu.
Oleh itu, hubungan antara syarikat menjadi lebih penting bagi daya saing daripada hubungan dalaman mereka sendiri.
Untuk mengekalkan strategi perniagaan baru, penting untuk membezakan antara elemen daya saing di mana syarikat mempunyai tahap kawalan tertentu daripada yang tidak dimiliki oleh syarikat.
Prestasi kompetitif syarikat bergantung pada kemampuannya untuk menguruskan elemen dalaman berikut di bawah kawalannya:
- Pembiayaan dan pengurusan kos Pemilihan portfolio produk Pemilihan teknologi dan peralatan Organisasi dalaman Dasar perolehan Projek penyelidikan dan pembangunan Sistem kawalan kualiti Pengambilan, latihan dan pengurusan sumber manusia Pemasaran dan pengedaran.
Pengurusan elemen dalaman yang betul adalah fungsi organisasi, kemampuan kakitangan dan sistem syarikat untuk menilai dan meningkatkan prestasi di setiap bidang ini.
Sebaliknya, daya saing juga bergantung pada kualiti interaksi yang dibuat oleh syarikat dengan beberapa faktor yang merangkumi:
- Persekitaran makroekonomi. Kecekapan syarikat sokongan yang memberikan input dan perkhidmatan. Infrastruktur fizikal, terutama untuk telekomunikasi dan pengangkutan. Infrastruktur manusia, dinyatakan dalam kuantiti dan kualiti sumber manusia. Infrastruktur institusi untuk penyediaan perkhidmatan. kewangan, sokongan eksport, bantuan teknologi dan sistem perundangan.
II Pembiayaan dan Pentadbiran kos.
Menurut Industry Canada (1995) (), cara terbaik untuk memahami daya saing adalah di peringkat syarikat. Dalam pandangan yang paling mudah, sebuah syarikat berdaya saing jika menguntungkan.
Menurut model persaingan yang sempurna, sebuah syarikat berdaya saing apabila harganya rata-rata tidak melebihi harga pasaran dari penawaran produknya.
Dalam industri produk yang homogen, menurut sumber yang sama, sebuah syarikat berhenti menguntungkan apabila kos rata-rata lebih besar daripada kos rata-rata pesaingnya, yang mungkin disebabkan oleh produktivitasnya yang lebih rendah, hakikat bahawa ia membayar lebih banyak untuk inputnya., atau kedua-dua sebab.
Penyebab produktiviti yang rendah boleh menjadi kurangnya kecekapan pengurusan, operasi pada skala yang tidak cekap atau gabungan kedua-dua penyebabnya.
Dalam kes industri produk yang dibezakan, selain alasan kurangnya keuntungan yang ditimbulkan bagi syarikat industri produk yang homogen, ditambahkan bahawa penawaran produknya kurang menarik daripada pesaingnya.
Daya tarikan penawaran produk syarikat mungkin mencerminkan kecekapan penggunaan sumber daya seperti penyelidikan dan pengembangan atau pengiklanan.
Untuk semua perkara di atas, di peringkat syarikat, keuntungan, kos, produktiviti dan bahagian pasaran adalah petunjuk daya saing.
Adalah mustahak untuk mengukur jumlah produktiviti faktor pengeluaran, untuk memperkirakan kecekapan syarikat untuk menukar keseluruhan set input yang diperlukan untuk pengeluaran menjadi produknya.
Hanya dengan visi integratif inilah yang dapat dicerminkan seberapa baik syarikat menggunakan sumbernya dan betapa menariknya produk itu.
Pertumbuhan jumlah faktor produktiviti boleh disebabkan oleh perubahan teknikal, pencapaian skala ekonomi atau penetapan harga berdasarkan kos marginal.
Sebaliknya, kerana syarikat itu merupakan entiti yang dinamis, ukuran daya saing yang signifikan harus mempertimbangkan kemungkinan ia akan menguntungkan untuk jangka masa yang agak lama.
Oleh itu, nilai pasaran syarikat bergantung pada nilai sekarang aliran keuntungannya untuk tempoh tersebut; Jangkaan keuntungan syarikat, sebaliknya, bergantung pada produktiviti relatifnya, kos inputnya dan daya tarikan relatif penawaran produknya, sehingga dapat disimpulkan bahawa «keuntungan masa depannya bergantung pada perbelanjaan semasa di penyelidikan dan pengembangan, aktiviti mempatenkannya dan banyak aspek strategi perniagaan »(Industry Canada, 1995).
Ini menyoroti pentingnya daya saing syarikat dalam menguruskan teknologinya untuk mencapai tawaran yang menarik, dan menyelaraskan pelbagai strategi untuk mencapai kecekapan global, sepanjang rantaian nilainya.
III Pengurusan Kos Perniagaan.
Sekarang mari kita melihat kes model berikut, berdasarkan sokongan teori sebelumnya, untuk menunjukkan pentingnya mengurus kos strategik.
Nilai jualan produk coklat khas, di pasaran gula-gula yang sangat kompetitif, adalah S /. 350 unit ditambah dengan PPN. 19%. DULCES SAC, adalah syarikat yang baru ditubuhkan yang menganggarkan struktur kos berikut untuk mengeluarkan 100 unit produk rujukan:
| KONSEP | S /, | KOMEN |
| Bahan Langsung | 20,000 | |
| Kerja Langsung | 10,000 | |
| Kos pembuatan tidak langsung. | 10,000 | 10% adalah kos berubah |
| Perbelanjaan Operasi. | 8,000 | 20% adalah kos berubah |
| JUMLAH | 48,000 |
Permintaan tahunan untuk produk yang akan dilayan oleh syarikat DULCES SAC boleh berubah-ubah antara tahap berikut:
| UNIT | Peluang Peluang |
| 180 | dua puluh |
| 200 | 60 |
| 250 | dua puluh |
Dengan andaian bahawa syarat-syarat yang dinyatakan untuk kos dan penjualan yang diramalkan akan tetap stabil selama 3 tahun ke depan, adalah diharapkan untuk mengembangkan strategi tindakan yang paling sesuai untuk syarikat ini.
Selain itu, apa yang akan terjadi sekiranya pada tahun kedua operasi pertandingan "DULCEMIEL SAC" lain muncul yang akan mempunyai biaya tetap S /. 15,000 dan kos unit berubah-ubah S /. 260.
Anggaplah bahawa permintaan yang diliputi oleh perusahaan DULCES SAC mewakili 25% dari total permintaan pasar, dan bahawa perusahaan "DULCEMIEL SAC" akan menyerap 50% dari jumlah keseluruhan, dengan selebihnya pasar dilindungi oleh berbagai perusahaan dengan kapasitas kurang.
Harus diingat bahawa pada masa ini, permintaan yang tidak memuaskan dilayan oleh perusahaan asing, dengan harapan produksi tempatan dapat menggantikannya, mengingat usaha yang dilakukan untuk mengubah sektor gula-gula, menjadikannya lebih kompetitif di peringkat antarabangsa.
Untuk cadangan penyelesaian anda, pertimbangkan 2 senario:
- a) Anggap Tenaga Buruh Langsung. sebagai kos fijob) Menganggap Pekerja Langsung. sebagai kos berubah.
Perkembangan Kes.
LAMPIRAN No. 1 Analisis Kemungkinan Permintaan DULCES SAC
| UNIT | Peluang Peluang | PERMINTAAN YANG DAPAT |
| 180 | dua puluh | 36 |
| 200 | 60 | 120 |
| 250 | dua puluh | lima puluh |
| JUMLAH | 206 (1) |
(1) Hasil mengalikan unit dengan kemungkinan berlakunya (180 * 0.2 = 36)
LAMPIRAN No. 2 Analisis Maklumat DULCES SAC
|
KONSEP |
SAINS 1 | SCENARIO 2 | ||
| MOD KOS TETAP | MOD KOS PELBAGAI | |||
| BAHAGIAN | JUMLAH | BAHAGIAN | JUMLAH | |
| Tahap Jualan | 100 | 100 | ||
| Nilai Jualan Unit | 350 | 350 | ||
| Kos Pemboleh ubah Unit | ||||
| Bahan langsung | 20,000 | 200 | 20,000 | 200 |
| Buruh langsung | 0 | 0 | 10,000 | 100 |
| Kos pembuatan tidak langsung | 1,000 | 10 | 1,000 | 10 |
| Perbelanjaan operasi | 1,600 | 16 | 1,600 | 16 |
| JUMLAH | 226 | 326 | ||
| Kos tetap | ||||
| Kos pembuatan tidak langsung | 9.000 | 9.000 | ||
| Perbelanjaan operasi | 6,400 | 6,400 | ||
| Buruh langsung | 10,000 | 0 | 0 | |
| JUMLAH | 25,400 | 15,400 |
LAMPIRAN No. 3 Pengiraan Titik Imbangan DULCES SAC
(Dinyatakan dalam Sol Nuevos)
|
KONSEP |
SCENARIO 1 | SCENARIO 2 | ||
| MOD KOS TETAP | MOD KOS PELBAGAI | |||
| BAHAGIAN | JUMLAH | BAHAGIAN | JUMLAH | |
| Kemungkinan Tahap Jualan | 206 | 206 | ||
| Nilai Jualan Unit | 350 | 350 | ||
| Kos Pemboleh ubah Unit | 226 | 326 | ||
| Margin Sumbangan Unit | 124 | 24 | ||
| JUALAN BERSIH | (206 * 350) | 72,100 | (206 * 350) | 72,100 |
| KOS YANG BERBAGAI | (206 * 226) | (46,556) | (206 * 326) | (67,156) |
| MARGIN SUMBANGAN | (206 * 124) | 25,544 | (206 * 24) | 4,944 |
| KOS TETAP | (25,400) | (15,400) | ||
| HASIL | 144 | (10.456) | ||
| Titik Imbangan dalam Kuantiti | (CF / MCU) | 205 | 642 | |
| Titik Imbangan Kewangan | (VVU * PEQ) |
71,750 |
224,700 |
Ulasan: Senario No.1 sesuai bagi syarikat yang menganggap MOD sebagai kos tetap, kerana titik keseimbangannya lebih rendah, iaitu 205 unit penjualan berbanding 642.
Dan alternatif kedua dibuang sepenuhnya kerana kapasiti penggunaan pasaran sasaran hanya 806 unit, dan tahap pengeluaran akan menjadi 80% dari pasaran itu, untuk mencapai titik keseimbangan, yang mustahil dicapai Perlu diingat bahawa syarikat hanya mempunyai permintaan 25% dari pasaran tersebut. Dan kedudukan strategiknya halus kerana mempunyai margin keselamatan 0%.
Sebarang pergerakan yang cenderung mengurangkan penjualan anda, kerugian akan muncul.
LAMPIRAN No. 4 Bahagian pasaran.
| PERNIAGAAN | KUANTITI | (%) |
| Dulces SAC | 206 | 25 |
| Dulcemiel SAC | 400 | lima puluh |
| Syarikat-syarikat lain | 200 | 25 |
| JUMLAH | 806 | 100 |
LAMPIRAN No. 5 Pengiraan Titik Keseimbangan DULCEMIEL SAC. (Dinyatakan dalam Nuevos Soles)
| KONSEP |
BAHAGIAN |
JUMLAH |
| Tahap Jualan | 400 | |
| Nilai Jualan Unit | 350 | |
| Kos Pemboleh ubah Unit | 260 | |
| Margin Sumbangan Unit | 90 | |
| JUALAN BERSIH | (400 * 350) | 140,000 |
| KOS YANG BERBAGAI | (400 * 260) | (104,000) |
| MARGIN SUMBANGAN | (400 * 90) | 36,000 |
| KOS TETAP | (15,000) | |
| HASIL | 21,000 | |
| Titik Imbangan dalam Kuantiti | (CF / MCU | 167 |
| Titik Imbangan Kewangan | (VVU * PEQ) | 58,450 |
Legenda:
CF = Kos Tetap. MCU = Unit Margin Sumbangan
VVU = Nilai Jualan Unit PEQ = Titik keseimbangan dalam kuantiti.
Analisis Lampiran No. 5 menunjukkan kepada kita bahawa syarikat mempunyai margin keselamatan 58%.
Dengan kata lain, penjualan boleh jatuh dalam kadar tersebut dan masih tidak menang atau kalah. Sekiranya kita membandingkannya dengan Lampiran 3, Senario 1, ia mewakili bahagian lain dari duit syiling.
LAMPIRAN No. 6. Analisis Perbandingan Kos untuk Membuat Keputusan. (Dinyatakan dalam Sol Nuevos).
|
KONSEP |
DULCES SAC |
DULCEMIEL SAC |
| Nilai Jualan Unit | 350 | 350 |
| Kos Pemboleh ubah Unit | 226 | 260 |
| Margin Sumbangan Unit | 124 | 90 |
| Kos tetap | 25,400 | 15,000 |
| Titik Imbangan dalam Kuantiti | 205 | 167 |
Menurut teori konsep kos-volume-keuntungan, kedudukan daya saing syarikat yang optimum adalah yang mana "margin sumbangan unit lebih besar dan titik keseimbangan lebih rendah.
Sekiranya tidak ada keduanya, satu dengan titik keseimbangan terendah. "
Ini sebagai pemimpin mempunyai kedudukan terbaik untuk titik keseimbangan terendah dan skala ekonomi terbaik.
IV Pilihan strategi SAC yang manis.
Kami menghadapi kes hipotesis syarikat baru yang memasuki pasaran di mana terdapat pemimpin yang menangani 50% permintaan. Bukankah secara kebetulan ini kenyataan bahawa syarikat nasional hidup hari ini? Apa yang perlu dilakukan dalam keadaan seperti ini? Apa masalahnya? Kos tetap tinggi.
Menurut Welsch (), analisis kos-jumlah-keuntungan melibatkan beberapa andaian mengenai dasar dasar pentadbiran.
Data kos tetap mengandungi polisi khusus mengenai konsep seperti: skala gaji, jumlah pekerja langsung dengan gaji tetap, kaedah susutnilai, perlindungan insurans, penyelidikan, iklan dan kapasiti kilang; iaitu, dasar-dasar yang menentukan struktur kos tetap syarikat.
Oleh itu, strategi yang DULCES SAC miliki adalah untuk mengurangkan biaya pada item yang disenaraikan di atas, untuk meningkatkan jumlah penjualan dan mengatasi situasi yang sedang dilaluinya. Sekiranya pasaran dalaman anda kecil, ini adalah peluang untuk mencari pasaran luar.
Oleh itu, Eksport atau Mati adalah strategi yang harus anda laksanakan secepat mungkin. Sekiranya syarikat tidak mempunyai bantuan kos, ia tidak akan mempunyai alternatif untuk mengenal pasti peluang perniagaan, seperti yang telah kami analisis dan yang sangat membantu dalam membuat keputusan.
Kesimpulan V.
1. Di Peru, budaya perniagaan belum dikembangkan sepenuhnya. Pada banyak kesempatan, syarikat, terutamanya PKS, memulakan perniagaan sara hidup tanpa pengetahuan lebih lanjut mengenai konsep asas pentadbiran perniagaan.
Malah syarikat-syarikat terbesar, dalam beberapa kes, tidak mengetahui faedah yang dapat diperoleh dengan memperoleh kemahiran perniagaan melalui instrumen yang berbeza, di antaranya kita dapat merangkumi: perundingan dan kerjasama perniagaan dengan institusi akademik dan pusat penyelidikan. penyelidikan, antara lain.
Kerjasama Universiti-Perniagaan-Negeri tidak berjaya. Kecuali untuk syarikat pengeksport.
2. Latihan pengurusan dan tenaga kerja sumber manusia syarikat merupakan salah satu asas peningkatan produktiviti yang sama. Namun, berkali-kali instrumen sokongan ini tidak mendapat perhatian yang mencukupi dari syarikat.
Profesional menjalankan latihan dan mengemas kini mereka sendiri di Sekolah Pascasiswazah negara.
Prestasi kompetitif syarikat bergantung pada persekitarannya dan pengurusan di bawah kawalannya terhadap isu-isu seperti: pengambilan pekerja, latihan, dan pengurusan sumber manusia; pemasaran dan pengedaran produk; struktur organisasinya yang berpusat dalam penggunaan kos untuk membuat keputusan dan banyak lagi.
Semua ini mesti disokong oleh kepemimpinan pengurusan yang kukuh, dibuktikan dengan objektif yang realistik, oleh pengetahuan tentang masalah motivasi dan oleh kawalan dinamik.
Yang merupakan parameter asas penggunaan kos strategik. Asas daya saing perniagaan. Marilah kita menjadikan usaha manusia sebagai permulaan dan akhir proses daya saing, dan bukan akibatnya.
Rujukan:
() Solleiro, José Luis; Castañón, Rosario. “Sistem daya saing dan inovasi: cabaran untuk memasukkan Mexico dalam konteks global. Kerja penyelidikan. UNAM Mexico.
() Industri Kanada (1995). Daya Saing: Konsep dan Langkah, dalam Kertas Kadang-kadang, No. 5, Ottawa: April 1995.
() Polimeni, Ralph S; Fabozzi, Frank; Adelberg, Arthur H. “Perakaunan Kos. Konsep dan Aplikasi untuk Membuat Keputusan Pengurusan ”. Penerbitan McGraw-Hill. Edisi Ketiga 1994. Halaman 613. Bogotá. Colombia.
() Welsch, Glenn. Hilton, Ronald, W. Gordon, Paul, N. “Anggaran. Perancangan dan Pengendalian Utiliti ”. Dewan Prentice Editorial Hispanoamérica SA. Edisi kelima. Tahun 1990. Halaman 540. Mexico. Mexico.
