Strategi dan kelebihan bersaing

Pengenalan

Sebuah syarikat mempunyai kelebihan daya saing ketika berada dalam posisi yang lebih baik daripada saingan untuk mendapatkan pelanggan dan mempertahankan diri dari kekuatan persaingan.

Terdapat banyak sumber kelebihan daya saing: pengembangan produk dengan kualiti tertinggi, memberikan perkhidmatan yang unggul kepada pelanggan, mencapai kos yang lebih rendah dalam saingan, mempunyai lokasi geografi yang lebih baik, merancang produk yang mempunyai prestasi yang lebih baik daripada jenama persaingan.

Strategi persaingan terdiri daripada apa yang dilakukan syarikat untuk mencuba melucutkan senjata syarikat pesaing dan memperoleh kelebihan daya saing. Strategi syarikat pada dasarnya boleh menyerang atau bertahan, berubah dari satu kedudukan ke posisi yang lain bergantung pada keadaan pasaran. Syarikat-syarikat di seluruh dunia telah berusaha mengikuti setiap pendekatan yang mungkin untuk mengalahkan pesaing mereka dan memperoleh kelebihan di pasaran.

Tiga jenis strategi persaingan umum adalah:

1. Berusaha untuk menjadi pengeluar kos utama industri (Usaha untuk menjadi pengeluar kos rendah) Cari untuk membezakan produk yang ditawarkan dari saingan (Strategi Pembezaan) Fokus pada bahagian pasaran yang lebih terhad daripada pasaran yang lengkap (Pendekatan dan strategi pengkhususan).

Jenis ciri

• Objektif strategi Asas kelebihan daya saing Lini produk Fokus pengeluaran Pendekatan pengambilan strategi Pemeliharaan strategi

Kepimpinan Kos Rendah

• Contoh pasaran yang mewakili yang besar. Kos yang lebih rendah daripada pesaing. Produk asas yang baik dengan beberapa elemen yang berlebihan. Pengurangan kos tanpa mengorbankan kualiti yang boleh diterima. Ubah ciri produk dengan kos yang rendah. Harga ekonomi / nilai yang baik.

Pembezaan

• Sebilangan besar bahagian pasaran Keupayaan untuk menawarkan sesuatu yang berbeza dengan pesaing Banyak variasi dalam produk Menciptakan cara untuk mencipta nilai bagi pembeli Mengintegrasikan ciri yang sanggup dibayar oleh pelanggan Gunakan ciri untuk mencipta reputasi dan imej jenama itu

Fokus

• Niche pasaran terhad. Kos rendah dalam melayani niche. Mengadaptasi keperluan khusus segmen sasaran. Disesuaikan dengan niche. Berkomunikasi kemampuan untuk memenuhi keperluan pembeli. Dedikasi sepenuhnya untuk memuaskan niche.

Strategi fokus dan pengkhususan

Mereka terdiri daripada pemilihan ceruk pasar di mana pengumpul mempunyai pilihan atau keperluan tertentu. Niche dapat ditentukan oleh eksklusiviti geografi, oleh keperluan khusus untuk penggunaan produk atau oleh atribut khas produk yang hanya akan menarik anggota niche. Contohnya: Rolles Royce (Kereta mewah).

Strategi fokus menarik apabila:

Kekuatan daya saing strategi fokus lebih besar apabila:

• Segmen yang berkembang pesat cukup besar untuk menguntungkan, tetapi cukup kecil untuk tidak menarik minat pesaing besar. Tidak ada saingan lain yang menumpukan perhatian pada segmen tersebut, dan pembeli segmen memerlukan produk atau pengalaman khas.

Keupayaan syarikat untuk memberi tumpuan membataskan halangan masuk, sebab itulah syarikat lain yang tidak begitu sukar untuk masuk.

6 cara asas untuk menyerang serangan strategik adalah:

1. Serangan pada kekuatan pesaing: Untuk berjaya, pemula memerlukan kekuatan dan sumber daya yang mencukupi untuk memperoleh sekurang-kurangnya bahagian pasaran dari pesaing sasaran. Menyerang kelemahan pesaing: Mempunyai peluang yang lebih tinggi Berjaya menantang lawan di mana mereka paling rentan daripada mencabar mereka di mana mereka terkuat, terutama jika pencabar mempunyai kelebihan di kawasan di mana saingannya lemah. Serangan serentak di banyak barisan. Ini adalah untuk melancarkan serangan kompetitif yang hebat yang merangkumi beberapa inisiatif penting, untuk mencoba mengimbangi saingan, mengalihkan perhatiannya dan memaksanya menyalurkan sumber daya untuk melindungi semua frontnya secara serentak.Mereka menghindari konfrontasi langsung dan sebaliknya fokus pada atribut produk inovatif, kemajuan teknologi, dan masuk awal ke pasar geografi yang kurang kompetitif. Jenis serangan gerila. Mereka disesuaikan untuk pencabar kecil yang tidak memiliki sumber daya atau keterlihatan di pasar untuk melakukan serangan skala penuh terhadap syarikat. Mereka mencipta kelebihan daya saing dengan meletakkan penyerang dalam kedudukan kompetitif utama yang tidak dapat dicapai oleh pesaing atau di mana mereka merasa putus asa dan tidak berusaha untuk menandingi.Mereka disesuaikan untuk pencabar kecil yang tidak memiliki sumber daya atau keterlihatan di pasar untuk melakukan serangan skala penuh terhadap syarikat. Mereka mencipta kelebihan daya saing dengan meletakkan penyerang dalam kedudukan kompetitif utama yang tidak dapat diakses oleh pesaing atau yang mereka rasa tidak putus asa dan tidak berusaha untuk menandingi.Mereka disesuaikan untuk pencabar kecil yang tidak memiliki sumber daya atau keterlihatan di pasar untuk melakukan serangan skala penuh terhadap syarikat. Mereka mencipta kelebihan daya saing dengan meletakkan penyerang dalam kedudukan kompetitif utama yang tidak dapat diakses oleh pesaing atau mereka merasa kecewa dan tidak berusaha untuk menandingi.

Penjelasan mengenai angka "pembinaan dan hakisan kelebihan daya saing"

Gambar seterusnya menjelaskan penggunaan strategi ofensif yang digunakan oleh beberapa syarikat untuk memastikan kelebihan daya saing.

Pertama, di luar kotak di sebelah kiri kita memiliki "besarnya kelebihan daya saing", iaitu sejauh mana strategi ofensif yang akan diterapkan syarikat itu, dan di sudut bawah di luar kotak kita mempunyai "masa" yang akan menunjukkan bagaimana strategi ofensif akan dikembangkan untuk mencapai kelebihan daya saing selama 3 tempohnya.

Tempoh pertama pengembangan merujuk pada waktu di mana syarikat mengambil untuk mulai menerapkan strategi atau strategi ofensif terhadap persaingannya. Sekiranya serangan kompetitif berjaya dicapai ada tempoh faedah.

Dalam tempoh manfaat ini, hasil strategi yang dicapai oleh syarikat dinikmati. Tempoh faedah ini berlangsung sehingga persaingan atau pesaing (syarikat) melancarkan serangan balas dan mula menutup kelebihan daya saing yang telah dicapai oleh syarikat. Tetapi syarikat memerlukan masa yang lama untuk mematikan faedah yang telah dicapai oleh syarikat lain.

Apabila serangan balas ini wujud, tempoh hakisan bermula. Dalam tempoh ini, serangan balik dapat diakhiri dengan kelebihan awal yang dicapai oleh syarikat, jadi disarankan untuk memiliki strategi serangan kedua kerana syarikat harus selalu selangkah lebih maju dari pesaing (syarikat).

Semua syarikat menyerang secara menyerang: kedua-dua syarikat dengan sumber yang unggul dan mengalahkan pesaingnya, menghabiskan lebih banyak masa daripada yang mereka perlukan untuk meletakkan diri mereka sebagai peneraju pasaran dan memperoleh kelebihan daya saing; Seperti syarikat-syarikat yang tidak memiliki sumber daya atau keterlihatan di pasar untuk melakukan serangan skala penuh terhadap perusahaan terkemuka dalam industri, mereka dapat menggunakan strategi serangan jenis gerilya (secara selektif menyerang di mana dan kapan ia dapat dieksploitasi sementara keadaan untuk kepentingan anda sendiri.

Strategi bertahan

Di pasaran yang kompetitif dan global, semua syarikat dikenakan serangan daripada pesaingnya.

Serangan tersebut biasanya terdiri daripada dua jenis oleh syarikat baru atau oleh syarikat yang ingin pulih di pasaran.

Tujuan strategi pertahanan adalah untuk mengurangkan risiko serangan dan melemahkan kesan tahap.

Walaupun strategi bertahan biasanya tidak meningkatkan kelebihan daya saing syarikat.

Terdapat beberapa cara untuk melindungi kedudukan kompetitif syarikat:

• Luaskan rangkaian produk syarikat untuk mengisi ceruk dan kekosongan kosong yang mungkin diambil oleh para pencabar. Perkenalkan model atau jenama yang sesuai dengan modul pertandingan. Pastikan harga rendah pada model tersebut. Menandatangani perjanjian eksklusif dengan pembekal dan pengedar. Latihan murah atau percuma. Tawaran segera, kupon dan diskaun. Kurangkan masa penghantaran. Tingkatkan liputan jaminan. Teknologi alternatif paten. Tandatangani kontrak eksklusif dengan semua pembekal. Elakkan pembekal yang memberikan perkhidmatan kepada pesaing.. Mencabar produk dan amalan pesaing dalam proses undang-undang. Pergerakan seperti ini tidak hanya mengukuhkan kedudukan syarikat sekarang, tetapi juga memperlihatkan pesaing dengan sasaran yang bergerak.

Pertahanan yang baik melibatkan penyesuaian dengan cepat terhadap perubahan keadaan industri, dan kadang-kadang mengambil langkah pertama untuk menghalang atau menghalang pergerakan calon penyerang.

Fender mudah alih selalu lebih baik daripada fender bergerak. Pendekatan kedua untuk strategi pertahanan termasuk menghantar isyarat pertahanan balas yang kuat sekiranya penantangnya menyerang. Isyarat boleh dihantar kepada calon pencabar dengan:

• Secara terbuka mengumumkan komitmen untuk mengekalkan pangsa pasar semasa. Secara terbuka mengumumkan rancangan untuk meningkatkan kapasiti pengeluaran untuk memenuhi permintaan yang semakin meningkat. Memberi maklumat terlebih dahulu mengenai produk baru atau teknologi baru atau rancangan untuk memperkenalkan yang baru. jenama, menunggu penantang menangguhkan pergerakan mereka sehingga mereka mengesahkan tindakan yang diumumkan. Libatkan syarikat secara terbuka dengan dasar yang sepadan dengan harga atau syarat yang ditawarkan oleh pesaing. Beri tindak balas tegas terhadap pergerakan pesaing yang lemah untuk meningkatkan imej. syarikat sebagai penyokong yang sukar.

Kelebihan dan kekurangan mengambil langkah pertama

Sering kali mengetahui cara membuat langkah strategik seperti mana langkah yang harus dibuat.

Masa sangat penting apabila terdapat kelebihan dan kekurangan untuk mengambil langkah pertama.

Menjadi orang pertama yang memulakan langkah strategik dapat memberikan hasil yang baik apabila:

• Menjadi perintis membantu membina imej dan reputasi syarikat dengan pembeli. Komitmen tepat pada masanya untuk mendapatkan bahan mentah, teknologi baru, saluran pengedaran dapat menghasilkan kelebihan kos mutlak daripada pesaing. Pelanggan yang membeli untuk Buat pertama kalinya, mereka tetap setia kepada syarikat perintis dengan mengulangi pembelian mereka. Mengambil langkah pertama adalah pukulan pengambilalihan yang menjadikan jemputan sukar atau tidak mungkin.

Walau bagaimanapun, pendekatan tunggu dan lihat tidak selalu membawa penalti dalam kemampuan bersaing. Dengan mengambil langkah pertama, anda boleh mengambil lebih banyak risiko kerana keburukannya timbul apabila:

• Kepemimpinan perintis jauh lebih mahal dan kesan pengalaman terkumpul kepada pemimpin.Perubahan teknologi begitu pantas sehingga pelaburan awal menjadi usang mudah bagi mereka yang datang kemudian kerana mereka mempunyai proses yang lebih efisien.

Mereka yang membuat pergerakan kemudian dapat menyalin dengan mudah dan bahkan melampaui kemahiran dan pengetahuan yang dikembangkan oleh pemimpin pasaran sehingga pilihan masa yang baik adalah bahan penting dalam memutuskan sama ada ingin menjadi agresif atau berhati-hati.

Kelebihan daya saing

Daripada Wikipedia, ensiklopedia percuma

Dalam pemasaran dan pengurusan strategik, kelebihan daya saing adalah kelebihan yang dimiliki syarikat berbanding syarikat pesaing lain. Menurut Michael Porter, sebuah syarikat boleh dikatakan mempunyai kelebihan daya saing berbanding pesaingnya, jika keuntungannya melebihi keuntungan rata-rata sektor industri di mana ia beroperasi.

Untuk benar-benar berkesan, kelebihan daya saing mestilah:

1. sukar untuk meniru unik mungkin untuk terus jelas unggul daripada persaingan yang berlaku dalam pelbagai situasi

Contoh ciri syarikat yang boleh menjadi kelebihan daya saing:

• tumpuan pelanggan, nilai seumur hidup pelanggan kualiti produk unggul kontrak pengedaran jangka panjang yang terkumpul nilai jenama dan reputasi yang baik dari teknik pengeluaran kos rendah syarikat, pemilikan paten kepemimpinan kos dan hak cipta monopoli yang dilindungi kerajaan pasukan profesional yang berkelayakan.

Senarai kemungkinan kelebihan daya saing sangat panjang. Namun, ada pihak yang percaya bahawa di pasar yang berubah seperti itu sebenarnya tidak ada kelebihan daya saing yang dapat dipertahankan untuk waktu yang lama. Satu-satunya kelebihan daya saing jangka panjang dikatakan bahawa syarikat dapat berjaga-jaga dan cukup tangkas untuk selalu mencari kelebihan tidak kira apa yang mungkin berlaku.

Strategi Persaingan Generik Porter

Pada tahun 1980, Michael E. Porter, Profesor di Harvard Business School, menerbitkan bukunya Strategi Persaingan, yang merupakan hasil kerja selama lima tahun dalam penyelidikan industri dan yang menandakan tonggak dalam konsep dan praktik dalam analisis industri dan pesaing.

Porter menggambarkan strategi persaingan, sebagai tindakan ofensif atau defensif syarikat untuk mewujudkan kedudukan yang dapat dipertahankan dalam industri, tindakan yang merupakan tindak balas terhadap lima kekuatan kompetitif yang ditunjukkan oleh penulis sebagai menentukan sifat dan tahap persaingan yang mengelilingi sebuah syarikat dan sebagai hasilnya, berusaha mendapatkan pulangan pelaburan yang signifikan.

Walaupun setiap syarikat berusaha untuk mencapai hasil akhir ini dengan cara yang berbeza, persoalannya adalah untuk sebuah syarikat, strategi terbaiknya harus mencerminkan seberapa baik ia telah memahami dan bertindak dalam konteks keadaannya. Porter mengenal pasti tiga strategi generik yang dapat digunakan secara individu atau bersama, untuk mewujudkan dalam jangka panjang kedudukan yang dapat dipertahankan yang melebihi prestasi pesaing dalam industri. Tiga strategi generik tersebut adalah:

• Pendekatan Pembezaan Kepimpinan Jumlah Kos Rendah

Kepimpinan Kos Jumlah Rendah

Ini adalah strategi yang sangat popular pada tahun 1970-an, kerana konsep lengkung pengalaman yang mendalam. Mengekalkan kos terendah berbanding pesaing dan mencapai jumlah penjualan yang tinggi adalah tema utama strategi. Oleh itu, kualiti, perkhidmatan, pengurangan kos melalui pengalaman yang lebih besar, pembinaan skala ekonomi yang cekap, pengawalan kos yang ketat dan, terutamanya, kos berubah, perlu diteliti secara berterusan dan berterusan. Pelanggan prestasi marginal dihindari dan pengurangan biaya dicari di bidang penelitian dan pengembangan, tenaga penjualan, iklan, personel dan secara umum di setiap bidang operasi perusahaan.

Sekiranya syarikat mempunyai kedudukan kos rendah, ini diharapkan memimpinnya untuk menjana keuntungan melebihi rata-rata industri dan melindunginya dari lima kekuatan daya saing. Oleh kerana pesaing menghadapi harga, keuntungan mereka merosot sehingga mereka yang masih berada di tahap paling dekat dengan pesaing yang paling cekap dihapuskan. Jelas, pesaing yang paling tidak cekap adalah yang pertama mengalami tekanan kompetitif.

Untuk mencapai kedudukan kos rendah yang rendah, selalunya memerlukan bahagian pasaran relatif tinggi (merujuk kepada bahagian pasaran syarikat berbanding pesaingnya yang paling penting) atau jenis kelebihan lain, seperti akses ke bahan. sepupu. Ia juga memerlukan reka bentuk produk untuk memudahkan pembuatan, menjaga rangkaian produk yang berkaitan untuk menyebarkan kos antara satu sama lain, dan melayani segmen pelanggan yang lebih besar untuk memastikan jumlah penjualan. Sebagai balasannya, menerapkan strategi murah dapat melibatkan pelaburan modal yang besar dalam teknologi canggih, harga yang agresif, dan pengurangan margin keuntungan untuk membeli pangsa pasar yang lebih besar. Pada masa itu,strategi kepemimpinan kos rendah adalah asas kejayaan syarikat seperti Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker dan Du Pont.

Pembezaan

Strategi kedua adalah membuat sesuatu atau produk yang dianggap unik di seluruh industri. Pembezaan dilihat sebagai penghalang pelindung terhadap persaingan kerana kesetiaan jenama, yang akibatnya akan menghasilkan kepekaan harga yang lebih rendah. Membezakan diri anda bermaksud mengorbankan bahagian pasaran dan terlibat dalam aktiviti mahal seperti penyelidikan, reka bentuk produk, bahan berkualiti tinggi, atau meningkatkan perkhidmatan pelanggan. Walau bagaimanapun, situasi ini tidak sesuai dengan strategi kepemimpinan kos rendah tidak berlaku di semua industri dan ada perniagaan yang dapat bersaing dengan kos dan harga rendah yang setanding dengan persaingan. Syarikat yang membezakan diri pada masa itu dengan menggunakan beberapa bentuk pembezaan adalah:Mercedes-Benz (reka bentuk dan imej jenama), Caterpillar (rangkaian pengedaran) dan Coleman (teknologi), antara lain.

Fokus

Strategi ketiga adalah memusatkan perhatian pada kelompok pelanggan tertentu, segmen lini produk, atau pasar geografis. Strategi ini didasarkan pada premis bahawa perusahaan berada dalam posisi untuk melayani tujuan strategis yang lebih kecil dengan lebih efisien daripada pesaing liputan luas. Akibatnya, syarikat itu membezakan dirinya dengan melayani keperluan pasar sasaran tertentu dengan lebih baik, atau dengan mengurangkan biaya dengan melayani pasar tersebut, atau keduanya. Martin-Brower Co., salah satu pengedar makanan terbesar di Amerika Syarikat, menjadi contoh dalam menerapkan strategi pendekatan ketika pada waktunya, ia membatasi perkhidmatannya hanya kepada lapan rangkaian restoran makanan segera utama (Hari ini ia hanya diedarkan ke McDonald's).

Tiga strategi generik Porter adalah alternatif, cara yang layak untuk menghadapi kekuatan persaingan. Syarikat yang gagal mengembangkan strateginya dalam sekurang-kurangnya salah satu garis panduan ini, terperangkap di pusat, seperti syarikat C dalam gambar tersebut, terletak di posisi strategik yang sangat buruk (syarikat dengan harga tinggi untuk produk yang dianggap rendah berkualiti). Porter menggambarkan syarikat jenis ini sebagai gagal dalam pangsa pasarnya, pelaburan modal, dan kemampuan terbatas untuk melakukan manuver untuk melaksanakan strategi rendah, pembezaan, atau fokus.

Syarikat L mempunyai harga dan kualiti yang rendah. Syarikat M mempunyai harga dan kualiti yang tinggi. Syarikat C terperangkap di pusat kerana kebanyakan pelanggan akan bertanya-tanya mengapa mereka harus membeli dari C apabila mereka dapat kualiti yang lebih baik dengan harga yang sama dari Syarikat M, atau mendapatkan (lebih kurang) kualiti produk C yang sama. dan dengan harga yang lebih rendah dengan membeli L. Oleh kerana ruang antara L dan M besar, keadaan C boleh menjadi lebih rumit jika pesaing baru nampaknya memenuhi ruang kosong, juga menyerang L dan M atau jika salah satu pesaing Pergerakan semasa menuju strategi garis penuh.

Dalam karyanya The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter menyedari keadaan pasaran yang baru, ketidakstabilan ketiga strategi generik ini dan perlunya model yang lebih dinamik untuk memahami kelebihan daya saing.

Tiga strategi generik yang digariskan di sini tergolong dalam model strategi statik yang menggambarkan persaingan pada waktu tertentu. Itu berguna ketika perubahan perlahan di dunia dan ketika tujuannya adalah untuk mengekalkan kelebihan daya saing. Kenyataannya adalah bahawa kelebihannya hanya bertahan sehingga pesaing kita menyalin atau melebihi dari itu. Disalin atau dilebihi, kelebihannya menjadi kos. Mesin penyalin atau inovator hanya dapat memanfaatkan kelebihannya, untuk jangka masa yang terhad sebelum pesaingnya bertindak balas. Apabila pesaing bertindak balas, kelebihan asal mula lemah dan inisiatif baru diperlukan.

Berikut adalah rangkaian video berguna untuk terus belajar mengenai strategi dan kelebihan daya saing. Pada mulanya, Profesor Fernando Doral Fábregas, dari Sekolah Perniagaan dan Pengurusan ENyD, menganalisis strategi persaingan untuk pembezaan, kepemimpinan kos, pergerakan dan sasaran yang diharapkan. Berikut adalah Profesor Antonio Verdú, dari Miguel Hernández University of Elche, yang mengemukakan asas teori strategi generik Porter. (4 video - 1 jam 15 minit)