Ramai di antara kita yang bekerja pada tahun 80-an dan 90-an dengan konsep Total Quality, kita memerhatikan bagaimana hari ini prinsip pengurusan yang ditinggalkan oleh Dr. William E. Deming kepada kita masih berlaku.
Prinsip-prinsip ini merupakan tonggak untuk pengembangan kualiti dan membolehkan negara-negara seperti Jepun dan harimau dan harimau Asia menempatkan diri mereka di atas negara-negara yang menonjolkan daya saing mereka, terutama disebabkan oleh kualiti produk eksport mereka.
Demikian juga, Amerika Syarikat, ketika ia menemukan dirinya, kembali untuk menduduki tempat yang sebagai kekuatan ekonomi memaksa ia memiliki. Dokumentari terkenal "If Japan Can, Why Can't We?" Bangunkan mereka dari tidur beberapa dekad, menemui semula "guru" mereka sendiri.
14 Prinsip Deming
1.- Ketekunan dalam tujuan meningkatkan produk dan perkhidmatan:
"Dr. Deming menunjukkan definisi baru yang radikal tentang peranan syarikat: Lebih daripada menghasilkan wang, ia tetap dalam perniagaan dan menyediakan pekerjaan melalui inovasi, penyelidikan, peningkatan dan penyelenggaraan berterusan." *
Prinsip pertama ini berlaku dan akan tetap berlaku seumur hidup, kerana peningkatan produk dan perkhidmatan tidak akan pernah berakhir. Kami membaca di sebuah majalah Sepanyol bahawa hari ini R&D harus menjadi R&D & I, meneliti, mengembangkan dan berinovasi secara kekal. Sebilangan dari kita masih menerapkan judul artikel itu: "Biarkan mereka mencipta", merujuk pada pencapaian Jerman dan negara-negara lain pada masa Franco.
2.- Mengamalkan falsafah baru:
“Pengerjaan yang buruk dan layanan tidak mesra terlalu ditoleransi hari ini. Kita memerlukan agama baru di mana kesalahan dan negativisme tidak dapat diterima. "*
Untuk mencapai konsistensi dalam tujuan peningkatan berterusan, ia mesti diterima sebagai falsafah tersendiri, dan diterima pakai untuk semua tugas syarikat. Nasib baik, salah satu prinsip ISO 9000 menetapkannya: "Peningkatan berterusan prestasi keseluruhan organisasi harus menjadi objektif tetap organisasi." Sayangnya banyak syarikat beralih dari satu falsafah ke filosofi yang lain, mereka dengan bersemangat melihat ke luar, banyak yang dapat dijumpai di dalam syarikat.
3.- Tidak lagi bergantung pada pemeriksaan massa:
"Syarikat biasanya memeriksa produk ketika keluar dari barisan pengeluaran atau pada tahap penting di sepanjang jalan, dan produk yang rosak dibuang atau dikerjakan semula. Kedua-dua amalan itu mahal. Pada hakikatnya, syarikat itu membayar pekerja untuk membuat kecacatan dan kemudian membetulkannya. Kualiti TIDAK berasal dari pemeriksaan tetapi dari peningkatan proses »*.
Prinsip ini disalahpahami. Kami ingat sebuah syarikat yang, dengan menerapkan prinsip tersebut, mengurangi pemeriksa kualitinya dari 20 menjadi 4 dengan masalah akibat kemerosotan kualiti produknya. Pemeriksaan TIDAK PERNAH dihapuskan, menjadi tidak perlu, yang dicapai dengan pertumbuhan kakitangan anda, dengan kawalan proses anda. Sekiranya syarikat mempunyai masalah kualiti, ia tidak hanya harus memeriksa 100%, tetapi tidak sampai 400% untuk memastikan tidak ada produk yang salah sampai ke pasar. Deming sendiri mengesyorkannya kepada kami. Sekali di CR kami mendapat kunjungan dari seorang kenalan Jepun, pemimpin dalam Total Quality. Ketika ditanya berapa banyak syarikat dalam Total Quality, di CR ?, dia menjawab bahawa tidak ada, kerana semua syarikat yang pernah dilihatnya, dia tidak menjumpai satu carta kawalan,alasan bahawa ia menganggap bahawa tidak ada kawalan terhadap proses mereka dan oleh itu mereka meneruskan pemeriksaan besar-besaran terhadap produk mereka.
4.- Tamatkan amalan pemberian kontrak pembelian berdasarkan harga:
“Jabatan pembelian biasanya berfungsi atas permintaan mencari pembekal dengan harga terendah. Ini sering menyebabkan bekalan berkualiti rendah. Sebaliknya, pembeli harus mencari kualiti terbaik dalam hubungan jangka panjang dengan pembekal tunggal untuk item tertentu. "*
Sebagai pengurus bahan di beberapa syarikat multinasional, kami belajar beberapa pelajaran mengenai bagaimana menukar pembekal, menyimpulkan bahawa kos produk bukanlah harga pembelian tetapi harga penggunaan. Bahan mentah yang diperoleh dari pembekal baru, walaupun terdapat dalam senarai pembekal yang diluluskan, terkenal hari ini, akan menyebabkan kerugian besar sehingga prosesnya disesuaikan dan selebihnya input digabungkan dengan bahan mentah baru. Sekiranya sukar untuk mendapatkan kualiti yang sama dalam dua kumpulan yang berbeza dari pembekal yang sama, lebih-lebih lagi dari dua pembekal yang berbeza.
Beberapa syarikat bergantung pada prinsip ini untuk mengembangkan konsep "Pembekal Tunggal", percaya bahawa sekarang mereka akan mempunyai satu pembekal untuk semua produk mereka. Apa yang dipromosikan oleh Dr. Deming adalah "satu sumber untuk setiap produk."
5.- Secara berterusan dan selamanya meningkatkan sistem pengeluaran dan perkhidmatan
"Penambahbaikan bukanlah usaha satu kali. Pengurusan berkewajiban untuk sentiasa mencari jalan untuk mengurangkan sampah dan meningkatkan kualiti. "*
Sebagai tambahan kepada peningkatan berterusan produk, sistem mesti ditingkatkan, kerana kita hampir tidak akan mencapai tujuan baru dengan kaedah yang sama. Kajian mengenai kapasiti proses, penyempitan tahap toleransi hingga mencapai 6 sigma (3,4 kecacatan per juta), menjadikan syarikat benar-benar dapat menonjol di pasaran global ini. Aspek ini diperkuat secara khusus dalam klausa 8.5.1 ISO 9001, yang menetapkan: «Organisasi mesti terus meningkatkan keberkesanan sistem pengurusan kualiti melalui penggunaan dasar kualiti, objektif kualiti, hasil audit, analisis data, tindakan pembetulan dan pencegahan serta kajian semula pengurusan ”.
Sangat sedikit syarikat yang menggunakan atau memahami konsep Cpk (Process Capability Index) dan hubungannya dengan kebolehubahan proses itu sendiri seperti yang diukur berdasarkan varians.
6.- Latihan di tempat kerja:
“Sering kali, pekerja diajar pekerjaan mereka oleh pekerja lain yang tidak pernah mendapat latihan yang baik. Mereka terpaksa mengikuti arahan yang tidak difahami. Mereka tidak dapat menjalankan tugas mereka dengan baik kerana tidak ada yang memberitahu mereka bagaimana melakukannya ».¨ *
Melatih pekerja dan penyelia secara berterusan dalam proses mereka sendiri, sehingga pembelajaran ini membantu meningkatkan mereka secara bertahap dan radikal. Mula-mula mengetahui apa yang dilakukan, melampaui mengikuti prosedur, mekanik yang mengetahui mekanik, pengelasan pengelasan, dll. ISO 9000 mengesahkan ini dalam 6.2 apabila menetapkan bahawa "personel yang melakukan kerja yang mempengaruhi kualiti produk harus kompeten berdasarkan pendidikan, latihan, kemahiran dan pengalaman yang sesuai."
«Organisasi mesti:
- menentukan kecekapan yang diperlukan untuk personel yang melakukan kerja yang mempengaruhi kualiti produk; memberikan latihan atau mengambil tindakan lain untuk memenuhi keperluan tersebut; menilai keberkesanan tindakan yang diambil; memastikan bahawa kakitangan anda menyedari perkaitan dan kepentingannya aktiviti dan bagaimana mereka menyumbang kepada pencapaian objektif kualiti.
Latihan hari ini bermula dari degenerasi ke degenerasi. Setiap orang yang melatih merosot pengetahuan.
7.- Kepimpinan institusi:
"Tugas penyelia bukan untuk memberitahu orang apa yang harus dilakukan, bukan juga menghukum mereka, tetapi untuk mengarahkan mereka. Memimpin adalah untuk membantu staf melakukan pekerjaan yang lebih baik dan belajar melalui kaedah objektif yang memerlukan bantuan individu. "*
Banyak yang telah ditulis mengenai perkara ini, dan ada kesepakatan mengenai perlunya penglibatan pemimpin supaya semuanya berubah, jadi tidak perlu untuk lebih mendalam. Dalam analisis hubungan sebab-akibat yang kami lakukan dalam kumpulan kerja mengenai 8 prinsip ISO 9000: 2000, kami menyimpulkan bahawa pencetus semua usaha adalah kepemimpinan. Membangun pemimpin di semua peringkat adalah kewajiban pemimpin yang unggul, menghilangkan rasa takut bahawa jika mereka lebih baik maka dia akhirnya membuangnya.
Pemimpin mewujudkan kesatuan tujuan dan orientasi organisasi. Mereka harus mewujudkan dan mengekalkan persekitaran dalaman, di mana kakitangan dapat terlibat sepenuhnya dalam mencapai objektif organisasi.
8.- Hapuskan ketakutan:
"Ramai pekerja takut untuk bertanya atau mengambil kedudukan, walaupun mereka tidak memahami apa pekerjaan mereka, atau apa yang berjalan dengan baik atau salah. Mereka akan terus melakukan perkara yang salah atau mereka tidak akan melakukannya. Kerugian kewangan dari ketakutan amat mengerikan. Untuk menjamin kualiti yang lebih baik dan lebih banyak produktiviti, orang perlu merasa selamat »*
Telah dikatakan bahawa tidak ada rasa takut akan perubahan melainkan ketidakpastian tentang apa yang akan terjadi dengan perubahan tersebut. Selain menjelaskan apa perubahan itu terdiri, beberapa pengurus menunjukkan bahawa mereka telah menghilangkan rasa takut dari gaya pengurusan mereka, menekan pada tujuan yang tidak dapat dicapai, menyalahkan bawahan kerana kekurangan keupayaan dalam proses yang menjadi tanggungjawab pengurusan. Ishikawa memberitahu kami bahawa 85% masalah adalah tanggungjawab Pengurusan, hanya sedikit yang memahami maksudnya. Hapuskan ketakutan menjadi salah. Seperti yang kami kesal dalam latihan di dalam syarikat, seperti di hadapan atasan, tidak ada yang berani untuk berbicara, bertanya atau kurang bertanya, yang menimbulkan rasa sakit. Sebaik sahaja dia keluar dari bilik, persoalan dan persoalan timbul ribuan.
9.- Memecahkan halangan antara kawasan kakitangan
“Sering kali jabatan atau unit syarikat saling bersaing atau mempunyai matlamat yang bertembung. Mereka tidak bekerja sebagai satu pasukan untuk menyelesaikan atau menjangkakan masalah, dan lebih buruk lagi, tujuan satu jabatan dapat menimbulkan masalah bagi yang lain. "*
Walaupun Hammer dan Champy menggunakannya sebagai tenaga kerja dalam rekayasa semula terkenal mereka, ini menumpukan pada pemberhentian pekerja, kehilangan peluang besar untuk memecahkan halangan antara jabatan yang lupa bahawa pertempuran itu bukan dalaman tetapi melawan persaingan yang tidak berhenti dan pelanggan yang tidak mahu menuntut kurang daripada yang terbaik. Terdapat kehausan antara jabatan yang menyukarkan penyelesaian tepat. Hari ini pendekatan berasaskan proses dan pendekatan sistem dengan malu-malu mengusulkan untuk mengenal pasti proses dan menguruskan interaksinya, tetapi harus diambil perhatian untuk menyebutkan bahawa masalahnya adalah salah satu "carta alir", ia adalah salah satu kuasa, suka atau tidak.
10.- Menghilangkan slogan, nasihat dan tujuan pengeluaran untuk tenaga kerja:
"Perkara-perkara ini tidak pernah menolong sesiapa melakukan tugas mereka dengan baik. Lebih baik membiarkan pekerja merumuskan slogan mereka sendiri. "*
Iklan surat khabar, poster di seluruh syarikat, mural dengan jejak kakitangan semuanya menyumbang kepada persekitaran yang berkualiti, tetapi tidak meningkatkan kualiti. Sekiranya wang yang dibelanjakan dalam kempen ini dilaburkan untuk membuat kajian mendalam mengenai proses tersebut, dalam mengetahui keperluan sebenar pelanggan, situasinya akan berbeza. Beberapa syarikat yang diperakui di bawah ISO 9000, menyalahgunakan perkataan ISO, seolah-olah ini adalah perkara yang sangat penting, melupakan peningkatan kualiti dan perkhidmatan yang berterusan. Mengapa, ketika berbicara mengenai pencapaian yang dicapai dalam trend pengurusan terkini, sangat sedikit yang dikatakan mengenai kualiti dan daya saing syarikat?
11.- Hapuskan kuota berangka:
"Kuota hanya mengambil kira nombor, bukan kualiti atau kaedah. Secara amnya mereka adalah jaminan ketidakcekapan dan kos yang tinggi. Orang itu, untuk mengekalkan pekerjaan, memenuhi kuota dengan apa jua kos, tanpa mengambil kira kerosakan syarikat mereka »*
Sekiranya kebolehubahan yang tersirat dalam semua itu diterima sebagai maksim dari semua proses dan jika semua usaha itu tertumpu untuk mengurangkannya, tujuannya akan dicapai oleh mereka sendiri. Apa yang diperoleh dengan mengkaji tujuan minggu atau bulan dengan naik turunnya, jika ia berbeza-beza kerana sebab biasa. Matlamat dicapai dan tidak ada yang menganalisis mengapa; mereka tidak dapat dicapai dan juga tidak dianalisis, ditegur, pada bulan berikutnya mereka dicapai dan kemudian jatuh lagi. Matlamat baru tanpa kaedah baru tidak mengubah prosesnya. Ganjaran dan hukuman tidak meningkatkan proses.
12.- Pecahkan halangan yang menghalang perasaan bangga yang menghasilkan pekerjaan dengan baik.
"Orang mahu melakukan pekerjaan dengan baik dan merasa malu kerana tidak dapat melakukannya. Terlalu kerap, penyelia yang sesat, peralatan yang rosak, dan bahan yang tidak sempurna menghalang prestasi yang baik. Halangan ini mesti dihilangkan »*
Tidak ada pekerja yang bergabung dengan syarikat baru yang memasuki demotivasi, tetapi dalam masa yang sangat singkat kami menjaga demotivasi mereka. Orang tidak melakukan kesalahan dengan sengaja, mereka bertindak mengikut apa yang diizinkan oleh sistem, kesalahan itu ada pada sistem, bukan pada orang. Kegagalan dalam pemilihan, dalam induksi, dalam latihan, dalam mengenali pencapaian, dalam mengkaji sebab-sebab kegagalan, tanpa adanya proses peningkatan yang berterusan. Sebilangan orang dengan niat sihat untuk mendemokrasikan syarikat ingin melibatkan pekerja dalam menentukan Misi dan Visi syarikat, tetapi tidak bersedia mendengar cadangan untuk meningkatkan proses mereka sendiri. Penyertaan adalah cara untuk menjadikan seseorang itu berharga.
13.- Mengadakan program pendidikan dan latihan yang kuat:
"Kedua-dua pentadbiran dan tenaga kerja harus belajar kaedah baru, termasuk kerja berpasukan dan teknik statistik."
Prinsip ini melengkapkan nombor 6 semasa latihan. Ini lebih disebut dengan apa yang dikenali sebagai "Latihan dan Pengembangan Kompetensi", yang bergantung pada visi syarikat, objektif untuk mencapainya, cara-cara baru untuk dapat bersaing, proses baru untuk berkembang, tingkah laku baru kakitangan di semua peringkat, dalam sintesis perubahan budaya yang diperlukan syarikat.
14.- Mengambil langkah untuk mencapai transformasi
"Untuk menjalankan misi berkualiti, Anda memerlukan kumpulan khas dari pengurusan kanan dengan rancangan tindakan. Pekerja tidak boleh melakukannya sendiri, dan pengurus juga tidak boleh melakukannya. Syarikat mesti mempunyai banyak orang yang memahami Empat Belas Mata, 7 penyakit mematikan dan rintangannya. "*
Transformasi tidak datang sendiri, pengurusan atasan mesti membuat keputusan untuk ingin melakukannya dan menerapkan prinsip kepemimpinan penginstitusian. Untuk mencapai transformasi, ia harus lebih dari sekadar memanggil perunding, melantik "wakil pengurusan", itu bermaksud memberi komitmen dan menjadi contoh, melatih terlebih dahulu, memenuhi tugas mereka. Syarikat-syarikat yang hari ini memberi kita kepuasan dalam pekerjaan kita sebagai perunding adalah syarikat-syarikat di mana Pengurus Besar adalah tonggak perubahan, menetapkan garis panduan yang baik, memotivasi orang-orangnya, dan membuat komitmen. Perunding terbaik bukan pengganti pengurus yang buruk.
7 Penyakit Yang Mematikan Pengurusan
Sebagai tambahan kepada 14 prinsip, Dr. Deming mewariskan kepada kami serangkaian penyakit pengurusan dan halangan terhadap pertumbuhan syarikat:
1.- Kekurangan ketekalan tujuan:
Pengurusan sentiasa mengubah arah: hari ini ISO 9000, Semenjak Semula, sebelum Total Quality. Anda pergi dari satu metodologi ke kaedah lain, anda menghantar isyarat campuran kepada kakitangan. Projek ditinggalkan, kerana dengan "rasa bulan", tetapi ketekunan dalam tujuan untuk terus meningkatkan proses dan produk tidak diperhatikan. Komitmen itu tidak dapat dilihat. Di sebuah syarikat yang sedang dalam proses Total Quality, Pengurus yang sama bertanya kepada kami, bagaimana kami melaksanakannya, jawapannya adalah: "mengerikan, jika anda adalah orang yang bertanya". Nasib baik, hari ini ISO yang sama memerlukan agar kualiti kualiti terus diperbaiki dan menyoroti kepentingan penglibatan Pengurusan. Itu mesti diwajibkan agar kepentingannya difahami.
2.- Penekanan pada keuntungan jangka pendek:
Sukar bagi pihak pengurusan, yang menghabiskan setiap hari untuk meninjau angka bulan tersebut, berusaha meneka alasan kerugian yang diperoleh, untuk mencapai transformasi; dia begitu sibuk dengan hari ini sehingga dia hampir tidak dapat melihat hari esok dan lebih kurang lusa. Kami mengingati pengalaman yang menyedihkan ketika pengurus ingin membeli bahan mentah asal yang meragukan tetapi dengan kos yang sangat rendah. Keuntungan untuk tempoh tersebut bergantung pada pembelian itu, dan keuntungan dari pembaharuan kontraknya. Dalam syarikat jenis ini, syarikat tidak berubah, pengurus ditukar. Tetapi apa yang berlaku apabila anda pemiliknya? Syarikat dijual, mereka bergabung, mereka hilang.
3.- Penilaian prestasi, klasifikasi mengikut merit:
Kebiasaan menyampaikan kesalahan ke tahap yang lebih rendah dari hasil buruk, membuat penilaian prestasi menjadi terpuji, untuk mengenal pasti pelakunya. Apa yang Ishikawa katakan telah dilupakan, bahawa 85% masalah adalah tanggungjawab Pengurusan. Menggunakan penilaian untuk mengeluarkan sedikit wang untuk meningkatkan pekerja tidak dapat dilihat dengan baik, walaupun di sebalik semua usaha mereka, mereka tidak dapat mencapai hasil, yang terjadi apabila pengurusan terputus dari prosesnya. Kami telah mengalami bahawa beberapa syarikat telah menjadikan alat strategik Kad Balanced Score yang sangat baik menjadi alat yang buruk untuk menilai prestasi, iaitu tidak mahu melihat di mana kejahatan itu.Beberapa usaha sedang dilakukan untuk mengubah fokus dengan "Penilaian 360 °" yang terkenal, walaupun kita mesti mengesyorkan bab terakhir dari buku Mary Walton, "Cara Mengeluarkan Penilaian Prestasi dengan Kaedah Deming.
4.- Mobiliti Pengurusan:
Penekanan pada keuntungan jangka pendek dan pengurusan berdasarkan jumlah yang dapat dilihat, menyebabkan pengurus berpindah dari satu syarikat ke syarikat yang lain. Lebih baik menukar kapal selagi ada keuntungan, tidak ada yang mengupah seseorang yang pernah bekerja di syarikat yang ditutup. Yang lain mencari kedudukan yang lebih baik dalam syarikat baru. Pengurus yang kami kenal 2 atau 3 tahun yang lalu sudah tiada, pemimpin baru datang dengan idea baru, ketekunan dalam tujuan untuk terus meningkatkan produk dan perkhidmatan ditinggalkan.
5.- Menguruskan syarikat berdasarkan hanya angka yang dapat dilihat:
Apa yang diberitahu oleh Dr. Deming kepada kita, lebih dari 30 tahun yang lalu hari ini Prahalad, Kaplan dan banyak penulis lain mengulangi kepada kita, angka-angka yang dilihat oleh perakaunan kewangan menunjukkan bahawa kita tidak menggambarkan apa yang bernilai syarikat. Kesetiaan pelanggan, kualiti produk yang tinggi, bahagian pasaran, pengetahuan pekerja, kemampuan pengurusan, yang kini dikenali sebagai aset tidak ketara tidak diambil kira. Apabila pengurus berjaya dengan hanya angka yang dapat dilihat, tidak lama lagi dia kehabisan angka, atau syarikat untuk menguruskannya.
6.- Kos perubatan yang berlebihan:
Ketika syarikat mula menyedari bahawa dengan hak istimewa keselamatan sosial yang baru, pekerja tidak hadir dengan alasan untuk pergi ke Insurans, mereka menukar konsep tersebut menjadi doktor syarikat, untuk mengelakkan mereka meninggalkan kemudahan tersebut. Dalam merekrut iklan, iklan disajikan sebagai faedah. Ketidakhadiran dan kecacatan adalah tanda sesuatu yang lebih daripada kekhawatiran pekerja, ada syarikat di mana bekerja adalah gangguan, kerana sumber daya manusia tidak dihargai. Pekerja mesti mendapat perhatian kerana proses yang dirancang dengan kurang baik, kurangnya kepemimpinan, kurang motivasi, kurang merancang, kurangnya penglihatan dari atasan mereka, kurangnya kemampuan untuk menjadikan syarikat tempat terbaik untuk bekerja. Doktor.Deming mengatakan bahawa ini hanya untuk industri AS tetapi juga menjadi kenyataan di syarikat Amerika Latin kami.
7.- Kos jaminan yang berlebihan:
Terdapat aduan yang dapat didengar dan ada keluhan yang tidak dapat didengar, yang pertama mungkin menjadi aduan yang harus ditangani dan di banyak daripadanya menghormati jaminan. Tetapi berhati-hatilah dengan pelanggan yang tidak mengeluh, tetapi berhenti membeli. "Inilah yang dapat kita lakukan dengan sebaik mungkin, haid, ambil atau tinggalkan." Dengan kualiti ini, kami ingin menahan longsoran produk luaran dan bersaing di pasaran antarabangsa, kami bahkan bersedia menandatangani perjanjian perdagangan bebas. Daya saing tidak ada dalam undang-undang, infrastruktur, perubahan industri, timbal balik, pembiayaan, tetapi dalam kualiti produk dan perkhidmatan yang ditawarkan. Sekiranya kita memahami konsep "reaksi berantai" warisan lain Dr. Deming, semuanya akan berbeza.
14 halangan terhadap kualiti
1. Mengabaikan perancangan dan transformasi jangka panjang;
Proses perancangan strategik adalah ritual yang tidak benar-benar mengubah syarikat mana pun. Soalan ketat yang kami ajukan adalah »Bagaimana jika kita tidak melakukan perkara di atas, adakah syarikat itu akan terus bertahan? Jawapannya sering kali ya. Proses perancangan, dengan beberapa pengecualian, mencari transformasi syarikat, mereka adalah retret rohani, yang berlangsung selama proses itu berlangsung. Matlamat dengan 10% sejak beberapa tahun kebelakangan ini, dan aduan biasa mengenai betapa buruknya pemerintahan. Ini adalah masalah memerhatikan beberapa "penglihatan", yang tergantung di penerimaan syarikat. Apakah cabaran yang mereka hadapi? Semua akan menjadi pemimpin.
2. Anggapan bahawa penyelesaian masalah, automasi, perkara mekanikal atau elektronik, dan jentera baru akan mengubah industri:
Kita sudah melihatnya dengan Program Penyesuaian Struktural, 1, 2 dan 3, struktur ekonomi, kecuali untuk industri perisian, tetap sama, Sijil Kredit Cukai atau "Kucing" tidak membantu, atau juga perubahan industri. Ini adalah transformasi pengurusan yang diperlukan dan dalam banyak kes para pemimpin kita dalam salah satu aspek di mana mereka berada, sama ada ahli politik, ahli perniagaan atau kesatuan sekerja, yang terakhir juga mempunyai tanggungjawab untuk pembangunan negara kita. Apabila seseorang menonton berita mengenai topik ekonomi, industri, dll. yang sama selalu muncul, dengan hujah berulang, masalahnya tidak dapat diselesaikan.
3. Mencari pekerjaan (mobiliti pekerja):
Walaupun terdapat perbincangan mengenai pengangguran, akhbar dan banyak iklan di syarikat terus meminta kakitangan. Terdapat kawasan di mana pekerja berputar di antara syarikat yang berlainan di kawasan itu, kami bahkan pernah mendengar kes bahawa apabila seseorang berubah, rakannya pergi bersama mereka. Sangat tidak menarik untuk tinggal bersama syarikat, ada sedikit dorongan. Sungguh, banyak yang melihat pekerja mereka sebagai "musuh berbayar", menyia-nyiakan potensi yang mereka miliki untuk mencapai transformasi yang diperlukan syarikat. Kita sering mendengar permohonan, "Anda tahu, jika anda mengetahui sesuatu untuk saya, beritahu saya." Semua orang bersedia menukar syarikat. Cadangan tidak didengarkan, mereka tidak terlibat dalam penyelesaian masalah.
4. Masalah kita berbeza:
"Walaupun masalah untuk semua syarikat adalah proses, masalah sebenarnya adalah bagaimana proses tersebut dikendalikan," tulis Hammer dalam "Beyond Reengineering." Syarikat tidak memfokus pada prosesnya, tetapi membicarakan perbezaan teknikal, yang tidak ada kaitan dengan masalah tersebut. Penekanan yang lebih besar harus diberikan untuk menguruskan proses dan menguruskan interaksi yang dicadangkan oleh ISO 9000 dengan betul, memahami pendekatan sistem, pengetahuan mendalam tentang proses, itulah yang membuat syarikat berbeza, masalahnya serupa, apa yang berbeza adalah pengurus. Dr Deming menjangkakan ISO beberapa dekad sebelumnya.
5. Arahan usang di universiti:
Apabila seseorang kembali ke kelas, hampir menjelang usia ketiga, seseorang menyedari bahawa percambahan universiti tidak menyumbang kepada peningkatan produktiviti syarikat, kerana kehilangan keseluruhan realiti nasional, di mana majoriti mereka tenggelam. Sebilangan besar daripada mereka mengajar sejarah pengurusan dengan nama yang berbeza atau mengulangi apa yang dipelajari dalam sarjana muda dan ijazah sarjana di peringkat sarjana. Statistik bergantung pada konsep teori dan kaedah kuantitatif menjadi masalah dan bukan alat untuk membuat keputusan. Di universiti, kepentingan lebih diberikan kepada karya boneka untuk disertasi tesis, daripada kedalaman disertasi itu sendiri. Sekiranya tidak ada yang dilakukan, dengan pendidikan tinggi,Kami akan mempunyai profesional dengan ijazah sarjana menguruskan teksi dan bazar. Usaha sedang dilakukan di El Salvador mengenai masalah ini, ini adalah contoh yang harus diikuti.
6. Ketergantungan jabatan kawalan kualiti:
Kualiti dicapai di hujung talian, produknya baik atau buruk jika kualiti mengatakan demikian. Konsep "Taylorian", ada yang berpendapat, yang lain, yang lain disemak semula. Pengukuran kebolehubahan tidak ada, grafik tidak berguna dan kurang dibina. Konsep kawalan kualiti dipertahankan, pengendalian statistik proses tidak ada, kualiti dalam reka bentuk, analisis cara dan cara produk gagal, penggunaan fungsi kualiti tidak digunakan. Nasib baik, produk yang baik keluar.
7. Menyalahkan pekerja kerana masalah:
Tidak ada proses yang dapat memberikan lebih dari apa yang dirancang dan siapa yang merancang proses tersebut? Sekiranya anda tahu, anda tahu siapa yang bertanggungjawab terhadap masalah tersebut.
Pengendali melakukan apa yang diizinkan oleh proses, dia hanya dapat menyimpannya dalam penyebab variasi normal, yang telah ditentukan dengan rancangan proses, yang bukan merupakan tanggungjawabnya. Tetapi siapa yang mengkaji bagaimana membezakan penyebab normal ciri variasi proses, dari yang tidak asing dengannya?
8. Kualiti melalui pemeriksaan:
Kurangnya pengetahuan mengenai kualiti apa yang dirancang, tidak diperiksa, ketiadaan teknik seperti QFD (Quality Function Deployment), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), DOE (Design of Experiments), teknik statistik untuk analisis data, kebarangkalian, dll.
9. Permulaan yang salah:
Teknik pentadbiran adalah seperti "perisa bulan." Proses dimulakan, berdasarkan seminar terakhir, "best seller" bulan ini atau berita terkini dari perunding yang bertugas. Penyelesaian dilaksanakan di mana tidak ada masalah, yang lain dibuang menjadi yang terakhir. "Kami tidak lagi dalam Total Quality, sekarang kami berada dalam ISO". Semua ini salah mula menurunkan semangat pekerja, meningkatkan kebolehubahan proses, hanya kerana kita salah memahami konsep bahawa "satu-satunya pemalar adalah perubahan." Pekerja tidak lagi memahami apa itu, program, perunding sentiasa berubah, kedudukan baru muncul, projek baru adalah perkara harian. Dan mereka semua berusaha mengatasi satu sama lain untuk menyenangkan pengurus baru atau pengarah korporat,keutamaan bergantung kepada kepentingan kedudukan atasan.
10. Komputer tanpa pengawal (tidak ada penggunaan sebenar):
Beberapa syarikat mempunyai senario analisis data yang diaktifkan di komputer mereka dalam lembaran Excel, untuk mengomentari konsep sederhana. Mesin "bodoh" yang mengumpulkan data yang tidak penting dan di mana keputusan tidak diambil, kerana "kemahiran dan perasaan" pengurusan terus berlaku. Sebilangan kecil dari mereka telah melihat Kad Skor yang mencukupi dengan hubungan sebab-akibat dalam pelbagai perspektif. Kita mesti menggunakan 5 "S" pada peralatan komputer.
11. Memenuhi spesifikasi (tanpa mengesahkan apakah prosesnya mempunyai kapasiti):
Proses boleh mengikut spesifikasi tetapi tidak terkawal. Kebolehubahan proses menunjukkan bahawa ia berubah-ubah melebihi variasi yang dibenarkan. Dalam kes yang berlainan, spesifikasi tersebut dilanggar, walaupun prosesnya terkendali, dalam apa yang mampu dilakukannya. Proses ini, tidak kira seberapa banyak ganjaran atau penalti yang ditetapkan, tidak mempunyai kemampuan untuk mematuhi spesifikasi, walaupun beberapa produk "baik" akhirnya keluar.
12. Pengujian prototaip yang tidak mencukupi:
Produk dilancarkan di jalan yang ujiannya belum dilakukan, produk dirancang tanpa mempertimbangkan kemampuan proses yang akan memberi mereka kehidupan, pihak yang berminat tidak diambil kira. Reka bentuk dan pengeluaran jauh.
Tidak semua yang hilang, ISO 9000 tahun 2000 memerlukan pematuhan dengan serangkaian keperluan untuk reka bentuk produk yang melampaui apa yang dilakukan hari ini, bahkan untuk syarikat-syarikat yang disahkan di bawah ISO 9002, tetapi tidak dapat membenarkan pengecualian syarat ini.
13. Sesiapa yang datang untuk menolong kita harus mengetahui segala perkara mengenai perniagaan kita.
Sekiranya itu benar, mereka yang berada di dalam syarikat sudah dapat menyelesaikan masalahnya, kerana merekalah yang paling mengetahui tentang perniagaan tersebut. Menyelesaikan masalah dalam paradigma industri yang sama memperlambat penderitaan.
Masalahnya adalah salah satu proses, pengelolaan proses, pengelolaan berdasarkan analisis data, menggabungkan personel di semua tingkatan, itu adalah latihan, pengetahuan yang mendalam, kepemimpinan.
Dr William Deming dikenali sebagai Edward Deming, yang merupakan kesalahan, kerana "Edwards" adalah nama belakang ibunya. Dia meninggal pada usia 94 tahun, setahun sebelum dia masih memberikan seminar, bimbang bahawa di Barat dia tidak memahaminya.
Bibliografi:
- Cara keluar dari krisis, William E. Deming, ISO 9004: 2000, Saranan untuk peningkatan prestasi, Keselarasan Total, Riaz Khadem, Editorial Norma 2002, Bogotá, Beyond Reengineering, Hammer, Michael, 1997, Editorial Norma, ColombiaCuadro de Mando Integral, Kaplan, Robert, 1997, Ediciones Gestión 2000, BarcelonaBenchmarking, Camp, Robert, 1992, Prentice Hall, USA Cara memahami Penanda Aras, Tanner, Steve, 1998, Panorama Editorial SA, MéxicoEmpowerment, Blanchard, Ken, 1997, Editorial Norma, ColombiaCara memahami Proses Reengineering, MacDonald, John, 1996, Panorama Editorial, MéxicoFundamentals of Process Mapping, Roberto Damelio, 1999, Panorama Editorial, MéxicoEmpowement: Wellins, Richard, 1991, Jossey-Bass Publisher, USStrategic Management Control, Lorino, Phillipe, 1993, Ediciones Alfaomega SAMexico Memikirkan Semula Masa Depan, Gibson, Rowand, 1997, Editorial Norma, ColombiaReineineering, Hammer, Michael, 1994, Editorial Norma, ColombiaGerencia de la 4ta Generación, Joiner, Brian, 1995, McGraw-Hill, MéxicoCara melakukan rekayasa semula, ò Manganelli, Raymond, 1995, Editorial Norma, Colombia Pengetahuan adalah masa depan, Valdés Luigi, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, Mexico
