Nilai akhir organisasi

Nilai akhir adalah penting untuk memberi makna dan menyatukan usaha ke arah tujuan organisasi dalam jangka panjang, dan merujuk kepada jenis syarikat yang anda ingin menjadi, dimensi yang ingin dicapai, pembezaan yang ingin anda capai.

Penyesuaian nilai akhir dilakukan dengan menjawab soalan berikut: h2>

Penyesuaian nilai akhir dilakukan dengan menjawab soalan berikut

1) Untuk siapa kita dan untuk apa organisasi itu wujud? (misi)

2) Di manakah organisasi menuju? (penglihatan)

3) Bagaimana untuk menuju ke mana syarikat menuju? (objektif strategik)

4) Apa yang dicari oleh pelanggan? (Faktor Kejayaan Utama)

5) Bagaimana mencapai faktor kejayaan utama? (Kawasan Hasil Utama)

Rumusan misi organisasi.

Konsep misi dan kepentingannya diterima dan tidak banyak perbezaan antara pengarang kontemporari mengenai perkara ini. Walau bagaimanapun, dalam tinjauan literatur mengenai subjek ini, beberapa konsep yang diberikan oleh pengarang yang berkaitan dipilih:

James Stoner dalam bukunya Administration menyatakan bahawa misi adalah tujuan umum organisasi, berdasarkan premis perancangan yang membenarkan kewujudan organisasi sementara Peter Drucker menunjukkan bahawa itu adalah pernyataan objektif yang kekal yang mengenal pasti satu organisasi dari organisasi lain Perumpamaan.

Félix Martínez Díaz menyatakan bahawa misi itu sering dikelirukan dengan tanggungjawab sosial syarikat. Dalam pengertian ini, Sallenave menyatakan: «tanggungjawab syarikat dibentuk dari segi utiliti sosial, yang menyiratkan penilaian nilai atas sumbangan akhirnya syarikat untuk satu set objektif sosial atau politik-ekonomi, sementara misi syarikat tidak lebih dari persempadanan bidang tindakan yang para pemimpin menetapkan a priori kepada syarikat dan itu tidak menyiratkan penilaian nilai…

… Definisi misi membatasi bidang tindakan dari kemungkinan kegiatan, untuk memusatkan sumber daya perusahaan dalam domain umum, atau diarahkan ke tujuan tetap. Ini penting sebagai panduan dan disiplin »(D. Arellano).

Misi adalah sumber organisasi, matlamat yang menggerakkan tenaga dan kemampuan kita. Ini adalah asas untuk mencari kesatuan tujuan dalam pemimpin dan pekerja untuk mengembangkan rasa kekitaan. Ini adalah sumbangan yang paling penting dan signifikan kepada masyarakat. Tanpa definisi misi yang jelas, tidak ada organisasi yang dapat maju. Pernyataan misi adalah penerangan ringkas mengenai tujuan yang lebih besar, alasan yang lebih luas yang membenarkan kewujudan organisasi.

Ia mesti membimbing kursus dan tingkah laku di semua peringkat organisasi.

Misi yang dirumuskan dengan baik membolehkan anda membimbing tindakan, perasaan dan memberi gambaran bahawa anda tahu ke mana organisasi pergi, serta sokongan, masa dan sumber daya yang berkaitan dengannya. Dari yang disebutkan sebelumnya, tujuan misi bukanlah untuk menetapkan tujuan-tujuan tertentu, tetapi untuk memberikan arahan umum, suatu falsafah yang memotivasi dan memandu pengembangan organisasi.

Perbahasan lain adalah perbincangan yang berpusat di sekitar tujuan (misi), objektif dan tujuan hubungan.

Bagi Sallenave, tujuannya adalah konsepsi tersirat tentang "mengapa" syarikat atau organisasi dan dicirikan oleh sifatnya yang bersifat falsafah dan bukannya praktikal. Sebaliknya, kita dapat memikirkan susunan kategori (tujuan, tujuan dan objektif), berdasarkan tujuan utama syarikat: Arellano mencadangkan untuk membezakan akhir sebagai ungkapan yang menetapkan ruang - waktu di mana kita mahu berakhir (D Arellano). Penulis ini menekankan pada misi, bukan sebagai datum, bukan sebagai upaya untuk membuat imajinasi benar-benar rasional, atau sebagai keinginan atau tujuan sederhana, tetapi sebagai konsep yang kepentingannya terletak pada kemampuan pesanan mengenai kriteria prestasi., serta pemulihan ruang manusia dari tindakan seperti ini.

Dalam hal ini, pengarang Salvador García menyatakan bahawa pengarang mengenai halatuju strategi menunjukkan kekeliruan antara istilah visi, objektif, tujuan taktikal, tujuan strategik, misi, tujuan, cita-cita, prinsip tingkah laku panduan, dll. dan menunjukkan bahawa setiap organisasi berstruktur budaya mesti secara jelas menetapkan dua kumpulan besar nilai bersama atau prinsip yang membimbing objektif tindakan hariannya.

• Nilai-nilai akhir yang berkaitan dengan visi dan misi Nilai-nilai instrumental atau operasi yang berkaitan dengan cara berfikir dan melakukan perkara-perkara yang organisasi berhasrat untuk menghadapi tuntutan persekitarannya dan mengintegrasikan ketegangan dalamannya untuk mencapai visi dan misinya. yang dinyatakan dalam tahap pelaksanaan strategi organisasi.

Apa yang memberi koherensi kepada organisasi adalah kejelasan dan konsensus tujuan dan prinsipnya, atau apa yang sama, mengenai matlamat dan nilai operasinya. Setiap misi organisasi mempunyai dua dimensi: satu ekonomi dan sosial yang lain, yang kedua jelas bergantung pada yang pertama. Walaupun dimensi ekonomi misi merujuk kepada keperluan kritikal untuk menguntungkan, yang sosial merujuk kepada aspek-aspek yang tidak spesifik seperti menjana pekerjaan, mengembangkan profesional, sebagai aspek khusus mengikut sektor dan aktiviti di mana ia didedikasikan: mengajar, memastikan, dan lain-lain.

Berikut adalah enam sebab asas yang membenarkan mana-mana organisasi melaburkan masa, sumber daya dan kreativiti untuk merumuskan misinya.

1. Memastikan kesinambungan relatif terhadap tujuan organisasi, mengelakkan pencarian untuk tujuan yang bertentangan atau bertentangan.

2. Menetapkan rasional umum peruntukan sumber organisasi.

3. Merupakan rujukan yang paling tepat (mungkin satu-satunya) untuk mendapatkan perumusan objektif, dasar dan strategi umum yang sesuai, yang harus selaras antara satu sama lain dan dengan misi.

4. Ini memandu penumpuan usaha bakat manusia dan sumber organisasi lain ke arah tertentu, mengurangkan pemecahan yang mahal dan kontraproduktif yang berlaku tanpa adanya misi yang jelas, tepat dan jelas.

5. Membolehkan semua unit organisasi merumuskan misi khusus mereka yang selaras dengan organisasi. Perumusan umum adalah cara untuk memindahkan, tujuan dan tujuan khusus kepada struktur dan proses organisasi. Dari perspektif ini, ini adalah rujukan yang paling tepat untuk menentukan program dan projek.

6. Ini memungkinkan mewujudkan lingkungan umum dan iklim organisasi yang dapat berfungsi sebagai sumber daya tarikan dan motivasi, baik secara internal maupun luaran.

Ciri-ciri misi:

• Ia mesti menyatakan perkhidmatan yang diberikan oleh organisasi, bukan produk yang dijualnya. Ia mesti ditujukan untuk pengembangan dan promosi nilai-nilai positif dalam diri anggota organisasi. Berorientasikan ke arah luar organisasi, terhadap keperluan Masyarakat pada umumnya. dan individu. Contoh: Kejayaan syarikat Keselamatan dan Perlindungan terletak pada hakikat bahawa tidak ada kecurian atau kerugian ekonomi atas sebab-sebab ini, kejayaannya ada di luar negara; secara dalaman, kos, usaha, sumber, dll. Berorientasikan ke arah masa depan jangka panjang dan bukan ke arah jangka pendek, apalagi masa lalu. Tidak hanya bertindak balas terhadap perubahan, tetapi juga harus dipromosikan. Mempunyai kredibiliti, baik untuk komponen organisasi dan juga bagi mereka yang menerima perkhidmatan. Semua orang mesti tahu, memahami dan berkongsi Misi. Bersikap sederhana, jelas dan langsung.Misi yang sangat panjang, penuh dengan idea, tujuan indah, dan kata-kata indah cenderung tidak berfungsi. Mengandungi keaslian. Sesuatu yang berbeza, lebih baik, harus dilakukan yang membezakan dan mengisi kita dengan rasa bangga dan pengiktirafan dari orang yang kita layani. Jelaskan susunan sosial yang diberikan kepada organisasi yang membezakannya daripada yang lain. Walaupun harus cukup luas sehingga dapat dipecah menjadi beberapa objektif yang konkrit dan dapat diukur yang membawa kita ke arah pemenuhannya, memiliki isi yang tidak berwujud dan bercita-cita tinggi. Ia mesti berkaitan dengan hasil praktikal, spesifik dan dapat dicapai. Adalah lebih baik untuk mencapai apa yang mungkin dilakukan oleh manusia daripada berusaha mencapai apa yang diinginkan. Ia mesti sentiasa dikaji, sekurang-kurangnya setiap 2 atau 3 tahun dan, jika perlu, kemas kini dan tetapkan semula.Tidak ada institusi manusia yang kekal, semuanya berubah dari masa ke masa, dan walaupun misinya mungkin kekal, objektif tertentu dapat berubah.

Objektif misi:

• Mencegah perubahan yang akan memberi pengaruh yang mendalam kepada organisasi Memberi identiti dan pemahaman kepada pekerja, pelanggan dan orang lain mengenai unit pertumbuhan Menyediakan kenderaan untuk menjana dan memproyeksikan pilihan strategik Membangunkan nilai positif dalam anggota organisasi yang memudahkan pelaksanaan tugas.

Proses penjelasan misi:

• Permulaan dan perhatian oleh pengurusan atasan Penyertaan dan komitmen tahap pengurusan dan pekerja pekerja yang lain Persiapan pasukan dalam konseptualisasi Persiapan ekspresi misi Ulasan dan maklum balas Persetujuan dan komitmen

Peraturan untuk melaksanakan misi:

• Bangunlah, hormatilah dan hidupi dengannya, ciptakan budaya organisasi. Libatkan pekerja baru Jadikan ia dapat dilihat oleh semua orang, sebagai komitmen untuk semua Gunakan dalam keputusan, strategi, struktur, sistem, gaya, dan kemahiran. Semak secara berkala.

Setelah aspek teori misi dianalisis, hanya kepentingan yang dimilikinya untuk organisasi mana pun yang akan ditambahkan, bukan hanya sebagai alasan keberadaannya, tetapi sebagai panduan untuk bertindak, cara untuk menyalurkan usaha semua sumber Untuk mencapai tujuannya, ungkapan semua nilai yang dimiliki atau diperlukan oleh organisasi untuk sumbangannya untuk kepentingan masyarakat. Setelah dirumuskan, disarankan untuk mendiagnosisnya.

Penglihatan.

Dalam model pengurusan strategik pertama, visi tidak diambil kira. Pada tahun 1991, Dr. Eugenio Yañez González mendefinisikan misi sebagai langkah pertama model yang merancang dan meletakkan visi setelah segmentasi strategik, analisis hubungan dalaman dan luaran dan senario, model ini menjadi salah satu yang paling biasa di Cuba dan diikuti dan berdasarkan model Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Cevallos dan Reynaldo Fernández dalam kerja mereka mengenai pengurusan strategik wilayah. Teknologi, dan juga pada model Doktor Fermín Orestes Rodríguez dan Sonia Alemañy Ramos.

Pada tahun-tahun terakhir tahun 90-an, pengarang seperti Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 dan lain-lain, meletakkan visi di tempat kedua setelah misi itu dirumuskan.

Pada tahun 1997, pengarang Joan Goldsmith dan Keneth Cloke, dalam model pengurusan strategik yang mereka sumbangkan, meletakkan visi terlebih dahulu dan menentukan misi organisasi di tempat kedua. Pada tahun 1999, dalam jilid 1 majalah Pengurusan Strategik EASDE, penulis mengutamakan nilai bersama dan mengintegrasikan misi dan visi organisasi di tempat kedua.

Seperti yang dapat dilihat pada tahun 90-an, ada kecenderungan pengarang untuk mengintegrasikan unsur-unsur ini, namun, hal ini ditangani secara terpisah sebagai tiga langkah bebas, adalah pengarang kriteria karya sekarang bahawa ketiga-tiga elemen ini harus disatukan untuk menyatakan nilai akhir organisasi.

Visi adalah sekumpulan nilai dan definisi keadaan ideal yang diinginkan untuk dicapai. Rumusan visi organisasi telah berkembang dari segi kedudukan dalam model pengurusan strategik kontemporari.

Rumusan visi tidak dapat dianggap satu langkah lagi, tetapi langkah yang menentukan, kerana dengan definisi visi adalah bahawa definisi apa yang harus organisasi dengan keadaan minimum yang diinginkan yang diinginkan yang ditimbulkan kepada entitas tercapai, dan oleh itu, inilah yang memungkinkan untuk menetapkan dengan tepat definisi keseimbangan objektif masalah dengan istilah yang benar-benar layak dan, sebagai akibatnya, untuk membentuk perumusan strategi masalah dan penyelesaiannya melalui pencapaian keadaan yang diinginkan,menentukan sama ada atau tidak dengannya ada kemungkinan memuncak transformasi kualitatif sistem yang berjaya menempatkannya di luar kerangka pengambilan keputusan di mana masalah bergerak dan mengubahnya menjadi keputusan strategik dengan membuat masalah baru yang tidak hanya melebihi maksimum keputusan operasi yang diharapkan tetapi juga masalah operasi itu sendiri, oleh itu ia mesti dihasilkan dengan hati tetapi objektif.

Kekuatan utamanya bukan terletak pada gambaran jangkaan tentang masa depan yang diinginkan, tetapi dalam proses kolektif yang menggantikan impian atau petunjuk seseorang untuk menjadi keinginan bersama yang boleh dilaksanakan dan dikongsi bersama. Konsep ini menguatkan kepemimpinan kerana pemimpin berjaya menyebarkan dan memberi kembali visi masa depannya kepada kolektif, berkongsi konsensus yang menyatakan keinginan, keinginan dan minat kolektif.

Langkah-langkah berikut disyorkan untuk merumuskan visi:

• Penilaian maklumat. Ini terdiri dari menilai semua informasi yang diperoleh pada langkah-langkah sebelumnya, yaitu kekuatan, kelemahan, ancaman, peluang, garis besar masalah strategi umum, penyelesaian strategi umum dan senario dengan varian positif, pertengahan dan negatifnya. penglihatan. Setelah analisis maklumat, disarankan untuk mencetuskan idea-idea di mana ekspresi visi akan ditentukan, mengesahkannya melalui teknik-teknik untuk mencapai kata sepakat. Akhirnya, disarankan untuk melakukan maklum balas visi misi di mana ia disahkan jika hasil yang akan diperoleh sesuai dengan misi yang ditentukan, jika ia benar-benar menyumbang kepada pelaksanaannya dan jika pencapaiannya berada di tangan organisasi.

Kekurangan utama dalam penentuan visi.

• Tentukan visi di luar misi, perlu setelah visi dihasilkan untuk menjadikannya serasi dengan misi. Tetapkan pada angka apabila tidak muncul, perkara asasnya boleh menjadi proses kualitatif untuk menghasilkan idea tanpa maklum balas dan penyesuaian Penekanan yang berlebihan pada elemen luaran, pergi dari yang anda boleh ke yang anda inginkan Membentuk visi tanpa melakukan analisis hubungan antara faktor dalaman dan luaran.

Faktor utama kejayaan.

Setelah organisasi mengetahui sebabnya, soalan utama seterusnya yang mesti dijawab adalah: Apa yang penting untuk memenuhi tujuan korporatnya? Adalah penting bagi syarikat untuk mengetahui apa yang perlu dipenuhi oleh sasaran audiens, apa yang dihargai dan apa yang tidak dihargai, iaitu menentukan faktor kejayaan utama. Dengan mengetahui faktor-faktor penting untuk berjaya, syarikat dapat mengarahkan tindakannya ke arah mencapainya, yang jelas akan memudahkan untuk memenuhi keperluan pelanggannya dan dengan itu mencapai ciri khas sehubungan dengan persaingannya, mencapai kesetiaan dalam pengguna anda dan mengurangkan ancaman produk pengganti.

Kawasan Hasil Utama.

Bidang Hasil Utama adalah jabatan atau kumpulan dalam organisasi yang bertanggungjawab terutamanya untuk organisasi yang mencapai faktor kejayaan utama. Itu bergantung pada jenis faktor utama yang dicari sehingga satu atau bidang organisasi lain menjadi kunci. Kawasan hasil utama menentukan di mana usaha dan sumber daya individu dan kolektif akan berada.

Objektifnya.

Dengan selesainya langkah-langkah sebelumnya, alasan untuk menjadi organisasi diketahui, iaitu misinya, keadaan yang diinginkan untuk dicapai, kedudukannya yang strategik, sekarang perlu untuk menentukan bagaimana mencapai peralihannya, dari keadaan semasa ke keadaan masa depan yang diingini.

Pada langkah seterusnya objektif strategik ditetapkan. Objektif merupakan salah satu kategori asas aktiviti pengurusan, kerana mereka menentukan tindakan organisasi dan terutama pemimpinnya. Objektif merupakan penyataan tujuan yang ingin dicapai.

Objektif mempunyai beberapa kategori untuk pengkelasannya, antaranya adalah:

• Kolektif dan individu. Umum dan swasta. Prinsipal dan sekunder. Jangka panjang dan pendek.

Oleh kerana ketepatannya, objektif diklasifikasikan sebagai:

• Lintasan objektif. Mereka penting untuk menetapkan kebijakan, orientasi ke mana kita akan pergi dan untuk mengusulkan strategi global, tetapi untuk menjalankan proses pengurusan dalam jangka waktu tertentu, sangat penting untuk dipandu oleh tujuan tugas. Mereka menyatakan sifat objektif yang berterusan dalam masa dan bahawa ia adalah jalan yang mesti kita ikuti, mereka dapat menjadi fungsi orang atau jabatan. Objektif normatif. Tahap kuantitatif atau kualitatif yang mesti dipenuhi oleh objektif lintasan atau objektif lain yang ingin dicapai. Mereka menyatakan apa keadaan objektif yang diinginkan, yang menjamin apa yang kita mahukan. Objektif tugas. Mereka menyatakan dalam masa. Kuantiti dan / atau kualiti apa yang anda ingin capai.

Ini adalah perkara yang paling biasa, tanpa ini tidak mungkin untuk merancang, mengatur dan mengawal proses. Sebilangan dapat dinyatakan secara kuantitatif, yang lain menjadi lebih sukar dan ketepatan kualitatif tambahan diperlukan atau hanya dapat dinyatakan secara kualitatif.

Dari sudut pandangan hierarki, tahap objektif pertama ditakrifkan oleh misi organisasi sebagai ungkapan paling umum alasannya dari segi peranan ekonomi dan sosialnya. Tahap kedua objektif organisasi adalah objektif umum, yang menyatakan tujuan atau tujuan dalam skala global, dan dalam jangka panjang, bergantung pada misinya, tetapi juga bergantung pada keadaan persekitaran dan terutama evolusinya. masa depan, terutamanya peluang dan ancaman yang ditimbulkannya, serta keadaan dalaman organisasi.

Empat prinsip asas yang mengatur peramalan dan objektif perancangan dapat diringkaskan sebagai berikut:

1. Ketepatan: Mereka mesti difahami oleh semua bawahan dan mereka yang terlibat dan dapat disahkan, apabila mereka tidak dapat diukur, kriteria untuk menilai pencapaian mereka mesti ditentukan. Penyertaan. Salah satu elemen keberkesanan perancangan yang paling penting, kerana semakin banyak pekerja bawahan mengambil bahagian, semakin besar komitmen yang ada dalam mencapai objektif. Integrasi: Adalah perlu untuk menggabungkan sebilangan besar aspek yang berkaitan, sehingga dalam perumusan tugas-tugas untuk memastikan ini dipertimbangkan. Realisme: Adalah mustahak agar mereka tegas, mencabar dan dapat dilaksanakan, bahawa semua usaha diarahkan ke arah mereka, tetapi itu mungkin dapat dicapai.

Sebaliknya, teori penetapan matlamat menyatakan bahawa terdapat lima prinsip pembenaran mengenai hubungan antara objektif dan prestasi:

1. Persembahan. Prestasi pekerja yang mempunyai objektif yang ditentukan lebih tinggi daripada prestasi pekerja yang kekurangannya. Kekhususan. Tujuan yang ditentukan dengan jelas dan khusus membawa kepada prestasi yang lebih tinggi daripada tujuan yang tidak ditentukan dengan baik. Kesukaran. Matlamat yang merupakan cabaran yang agak sukar membawa kepada prestasi yang lebih tinggi daripada matlamat yang dianggap terlalu sukar untuk dicapai. Realisme. Matlamat mencabar mesti sama realistik atau dapat dicapai jika individu itu berusaha untuk mencapainya. Penerimaan. Matlamat yang mencabar dan realistik dikaitkan dengan prestasi yang lebih tinggi selagi ia diputuskan, atau sekurang-kurangnya diterima, oleh siapa sahaja yang harus mencapainya. Penetapan matlamat kumpulan meningkatkan penerimaan.

Penting untuk diperhatikan bahawa tidak kira cara penentuan objektif umum, adalah perlu bahawa penyertaan dalam perumusannya tidak hanya terbatas pada pengurusan kanan, sejauh penyertaan pegawai dalam perumusan objektif, demikian juga tingkat komitmen dalam memenuhi semua ini.

Niat sedar seseorang (tujuan dan objektifnya) adalah penentu utama motivasi mereka untuk usaha tindakan. Apabila orang mengejar matlamat yang mencabar, mereka berprestasi lebih baik daripada ketika mereka berusaha untuk mencapai matlamat yang lebih mudah dicapai.

1 Stoner, James. Pentadbiran, edisi ke-5.

2 Peter Drucker, dipetik oleh Guillermo Ronda. Tesis Sarjana Holguin 2000. hlm 32.

3 Martínez Díaz, Felix. Misi strategik. Kepentingan memulihkan nilai sebagai kategori. / Brosur Gerenciales, No 5, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 hlm.

4 Sallenave, Jean, P. Pengurusan dan perancangan strategik / Grupo Editorial norma SA, Colombia, sp.

5 Garcia, Salvador. Pengurusan mengikut nilai / Salvador García dan Shimon Dollan./ SPI, 307 halaman.

6 Yañes González, Eugenio. Arahan Strategik / keputusan strategik / Ed Bengkel Percetakan SIME, La Haba Cuba, 239 halaman.

7 Lazo Vento, Carlos. Arah Strategik Wilayah. Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Ceballos dan Reynaldo Fernández Lorenzo./ Pengurusan oleh Objektif dan Pengurusan Strategik, pengalaman Kuba. Ringkasan artikel, CCED, MES, Havana Cuba, hlm 125 - 156.

8 Rodríguez González, Fermín O.. Fokus Strategi, Arah dan Perancangan. Konsep dan metodologi. / Fermín O. Rodríguez Gonzáles dan Sonia Alemañy Ramos./ Pengurusan oleh Objektif dan Pengurusan Strategik, pengalaman Kuba. Ringkasan artikel, CCED, MES, La Habana Cuba, hlm 10 - 40.

10 Tukang Emas, Joan. Laporan teknikal: Pengurusan oleh Bengkel Objektif, April 1997./ Joan Goldsmith dan Keneth Cloke. Disusun oleh: Esperanza Carballal del Rio, Jorge Rodríguez López dan Carlos Díaz Llorca./ Pengurusan oleh Objektif dan Pengurusan Strategik, pengalaman Kuba.

11 Sepanyol. Cara menyediakan rancangan strategik untuk syarikat / ESADE, No 1, hlm 1-36.