Hanya ada kepemimpinan transformasional, jika nilai-nilai pemimpin ada: tanggungjawab, rasa hormat dan kejujuran yang membawa mereka kepada kemampuan untuk memaafkan dan memancarkan kegembiraan. Yang merupakan sinar cahaya hati nurani anda. Kebebasan, keharmonian dan kebijaksanaan batin, inilah, akar hatinya, membimbingnya untuk memiliki rasa hidup. Dengan itu, kesedaran dan kebahagiaan diri. Tanpa nilai-nilai ini yang terkandung dalam diri anda: tidak ada kepemimpinan transformasional.
Pengenalan
Pemimpin transformasi melampaui pertukaran atau perjanjian dengan pekerja bawahan. Ini adalah tahap yang lebih tinggi daripada transaksional, di mana ganjarannya bukan ekstrinsik, tetapi hakiki. Motivasi tidak berdasarkan ganjaran dan hukuman yang ditawarkan oleh pemimpin, tetapi merupakan hasil motivasi dalaman yang mendorong mereka lebih memilih aktualisasi diri daripada keselamatan. James MacGregor Burns, pada mulanya memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasional, yang berlaku ketika pemimpin mengimbau nilai moral tertinggi untuk membimbing pengikutnya menuju tujuan yang lebih tinggi (Hughes, Ginnett dan Curphy, 1999). Menurut penulis, bos menggerakkan orang-orangnya ke arah moral dan motivasi tahap tertinggi Burns (1978).
García del Junco dan Sánchez Vurués de Segovia (1998), menunjukkan bahawa Bass (1985) sendiri menegaskan bahawa pada masa ini ada pembicaraan (merujuk kepada kepemimpinan transformasional) kepemimpinan yang melampaui yang biasa, yang melebihi jangkaan biasa; Bagi Bass, kepemimpinan baru, yang disebut transformasional dan bukannya transaksional, dicirikan oleh: karisma, inspirasi, pertimbangan individu, dan rangsangan intelektual pemimpin. Kami membuat beberapa pertimbangan mengenai empat elemen yang dinyatakan. Etzioni (1961), memberitahu kita bahawa kajian yang dilakukan pada karisma (…) menunjukkan bahawa komitmen atau pengenalpastian pengikut terhadap pemimpin mereka adalah tahap yang lebih tinggi.
Dalam pemahaman kami, García del Junco dan Vurués de Segovia menunjukkan, salah satu sumbangan utama Ruiz de Gauna (1989, p. 549) ketika menyatakan bahawa kesukaran yang belum dapat diatasi oleh Bass dalam model kepemimpinannya adalah penilaian yang sukar diberikan secara tradisinya oleh semua teori, kepada pemimpin dan pengikut dalam menganggap mereka sebagai orang. Bagi Burns (1978), setiap pemimpin transformasi bukan pemimpin, tindakan adalah transformasional sekiranya masyarakat mendapat manfaat daripada mereka. Orang yang dalam organisasi merangkumi nilai dan kewajiban untuk menjadi ideal, pada prinsipnya merupakan prototaip (pemimpin) yang ideal. Di atas semua makhluk, cara berharga, Scheler (1941). Pemimpin mewujudkan secara peribadi tugas yang secara implisit dipertimbangkan oleh ahli kumpulan, itulah sebabnya dia menyediakan untuk kumpulan, pasukan atau organisasi yang lain,ungkapan kewajipan dan nilai yang menjadi asasnya, ketika melihatnya disedari oleh seseorang. Dan semakin besar pengaruh orang itu terhadap orang lain, definisinya sebagai pemimpin lebih jelas (prototaip), dan pengaruh ini pada orang lain tidak hanya terletak pada tindakannya, perbuatan dan perbuatannya, tetapi juga pada nilai murni yang mungkin sebagai prototaip (pemimpin). Dan menentang ini yang merangkumi nilai dan tugas ideal, prototaip (pemimpin) yang baik. Ini selalu didasarkan pada intuisi atau pengetahuan aksiologis tentang kebaikannya, hanya sebelum timbul kehendak dan tindak lanjut orang prototaip (pemimpin). Prototaip, menurut kandungannya, adalah nilai konsistensi terstruktur dengan cara peribadi (Schiler, 1941).definisi mereka sebagai pemimpin lebih jelas (prototaip), dan pengaruh ini kepada orang lain tidak hanya terletak pada tindakan, perbuatan dan perbuatan mereka, tetapi juga pada nilai murni mereka yang mungkin sebagai prototaip (pemimpin). Dan menentang ini yang merangkumi nilai dan tugas ideal, prototaip (pemimpin) yang baik. Ini selalu didasarkan pada intuisi atau pengetahuan aksiologis tentang kebaikannya, hanya sebelum timbul kehendak dan tindak lanjut orang prototaip (pemimpin). Prototaip, menurut kandungannya, adalah nilai konsistensi terstruktur dengan cara peribadi (Schiler, 1941).definisi mereka sebagai pemimpin lebih jelas (prototaip), dan pengaruh ini kepada orang lain tidak hanya terletak pada tindakan, perbuatan dan perbuatan mereka, tetapi juga pada nilai murni mereka yang mungkin sebagai prototaip (pemimpin). Dan menentang ini yang merangkumi nilai dan tugas ideal, prototaip (pemimpin) yang baik. Ini selalu didasarkan pada intuisi atau pengetahuan aksiologis tentang kebaikannya, hanya sebelum timbul kehendak dan tindak lanjut orang prototaip (pemimpin). Prototaip, menurut kandungannya, adalah nilai konsistensi terstruktur dengan cara peribadi (Schiler, 1941).ia selalu didasarkan pada intuisi atau pengetahuan aksiologis tentang kebaikannya, hanya sebelum timbulnya kehendak dan tindak lanjut orang prototaip (pemimpin). Prototaip, menurut kandungannya, adalah nilai konsistensi terstruktur dengan cara peribadi (Schiler, 1941).ia selalu didasarkan pada intuisi atau pengetahuan aksiologis tentang kebaikannya, hanya sebelum timbulnya kesediaan dan ikutan orang prototaip (pemimpin). Prototaip, menurut kandungannya, adalah nilai konsistensi terstruktur dengan cara peribadi (Schiler, 1941).
Mengikuti prototaip (pemimpin), lebih dari sekadar tindakan kepatuhan, adalah: "penyerahan bebas kepada kandungan prototaip nilai peribadi yang dapat diakses oleh intuisi autonomi" (Scheler, 1941, hlm. 398 dan 399). Iaitu, seperti yang dijelaskan oleh Derisi (1979, hal. 122), penyerahan bebas kepada prototaip (pemimpin) ideal yang dilihat pada seseorang. Bahkan mungkin berlaku bahawa orang itu (pemimpin berpotensi) tidak merangkumi prototaip (pemimpin) yang sesuai yang difikirkan oleh pengikutnya bahawa dia menemui dirinya. Prototaip sebenar (pemimpin) berlaku sejauh mana ia merangkumi prototaip berharga yang ideal, sesuai dengan skala nilai-nilai peribadi yang mereka anggap dan bukan nilai balik, menunjukkan García del Junco dan Vurués de Segovia. Mereka mengatakan bahawa faktor utama yang menjadikan seseorang sebagai pemimpin adalah nilai peribadi mereka.
Pemimpin (prototaip nilai ideal) yang merangkumi nilai dan tugas ideal. Itu selalu didasarkan pada intuisi atau pengetahuan aksiologisnya: kegembiraan, kedamaian, kesabaran, kebaikan, kebaikan, iman, kelembutan, kesopanan, terhadap perkara-perkara seperti itu tidak ada hukum. Untuk yang adil tidak ada hukum,… dia sendiri adalah undang-undang. Buah hati anda (semangat) adalah cinta (Fardella, 2012). Nilai adalah sebahagian daripada kekuatan pengetahuan sejauh mana ia memandu tingkah laku harian, bersatu dan memberi makna kepada kehendak kolektif, berfungsi untuk menyelesaikan konflik dan membuat keputusan untuk perubahan (Rockeach, 1976).
Maka nilai peribadi pemimpin adalah potensi yang relevan dalam: pengurusan dirinya, pasukan kerjanya dan dalam organisasi. Burns, pada mulanya memperkenalkan konsep kepemimpinan transformasional, yang berlaku ketika pemimpin mengimbau nilai moral tertinggi untuk membimbing pengikutnya menuju tujuan yang lebih tinggi. Bagi Bass (1985), kepemimpinan baru, yang disebut transformasional, dicirikan oleh: karisma, inspirasi, pertimbangan individu dan rangsangan intelektual pemimpin. Perkara di atas membawa kita untuk membeza dan menyelidiki bahawa nilai-nilai peribadi pemimpin (Pendekatan Antropologi: Nilai Peribadi Pemimpin) (Fardella, 2011), adalah akar dan tunjang kepemimpinan transformasi Bass (1998).
Bass dan Fardella
Bass (1998) mensintesis "konsep" pemimpin transformatif sebagai salah satu yang:
1. Meningkatkan kesedaran pengikut anda tentang kepentingan dan nilai matlamat yang ideal.
2. Bantu ahli pasukan anda mengatasi kepentingan peribadi mereka, memimpin mereka untuk memilih tujuan yang mulia.
Dengan cara yang sama, dia menentukan empat tindakan atau amalan yang mesti dilakukan oleh setiap pemimpin transformatif:
Motivasi inspirasi, keupayaan untuk menyampaikan visi transendental yang melibatkan orang lain.
Pengaruh yang sesuai, dengan kecekapan integriti peribadi menghasilkan kepercayaan dan kredibiliti pada masyarakatnya, mereka ingin meniru tingkah lakunya.
Rangsangan intelektual bermaksud mendorong kreativiti dalam kalangan masyarakat dan mempromosikan pemecahan skema.
Pertimbangan individu menunjukkan keprihatinan orang, dalam memotivasi, merangsang dan mengembangkannya.
Fardella (2011) menunjukkan bahawa pemimpin, dari nilai-nilai peribadinya yang terakhir, akar hatinya, merasakan bahawa hidupnya mempunyai makna dan ini membawanya ke kepuasan peribadinya dan kebahagiaan maksimum. Ia melakukannya dengan menggunakan dan mengembangkan kecekapannya sendiri:
ke. Dalam bidang pemikiran, orientasi produktif dimanifestasikan dalam cahaya cahaya hati nurani mereka, nilai-nilai peribadi instrumental mereka secara intrapersonal: rasa hormat, tanggungjawab dan kejujuran, membawa mereka ke kemampuan untuk memaafkan dan memancarkan kegembiraan.
b. Dalam bidang perasaan, orientasi produktif dinyatakan melalui akar hati anda, nilai peribadi intrapersonal terakhir anda: keharmonian dalaman, kebebasan, dan kebijaksanaan, yang membawa kepada kepuasan dan kebahagiaan diri.
c. Dalam bidang tindakan, orientasi ditunjukkan dalam kerja produktif, pekerjaan yang dilakukan untuk: kesejahteraan anda sendiri, orang lain, dan sifat. Melalui nilai-nilai peribadi interpersonal instrumentalnya: rasa hormat (kehati-hatian), tanggungjawab (autonomi-kawalan diri) dan kejujuran (kebenaran), mereka membimbingnya untuk: memiliki kemampuan untuk memaafkan dan memancarkan kegembiraan dalam semua sikap dan tingkah lakunya.
Kunci pemimpin untuk bekerja dari dalam ke luar adalah nasihat yang mendalam dan tersembunyi dari perasaannya. Bukan emosi yang bergantung pada rangsangan luaran, melainkan pada perasaan intim yang melingkupi seluruh makhluk anda dan lahir dari lubuk hati anda (semangat anda). Fikiran anda dipandu dan dibanjiri oleh perasaan anda, ini adalah akar dari mana cahaya cahaya kesedaran anda muncul.Dia lemah lembut dan rendah hati, dia tidak rendah diri dengan orang lain, tetapi dia merasa bebas dari kepentingannya sendiri. Kehadirannya terpancar, komunikasi spontan, saling percaya, dia tahu bagaimana mendengar, memberi inspirasi (memotivasi) dan memujuk. Membimbing perkembangan kreativiti dan inovasi, mempunyai tingkah laku tegas dan mencapai kolaborasi. Keberanian dan usahanya lahir dari kekuatan dalaman yang transenden, kerana dia tahu bahawa dia melayani tujuan yang lebih tinggi.
Tiga sistemnya yang huru-hara: fikiran, perasaan, sikap dan tingkah laku, mengatur sendiri traktor masing-masing (Fardella, 2012):
ke. Nilai instrumental intrapersonal, suar kesedaran anda (pemikiran).
b. Nilai intrapersonal terakhir, akar hati anda (perasaan).
c. Dan nilai interpersonal instrumental yang memandu semua sikap dan tingkah laku mereka.
Mereka membentuk sistem yang penuh kekacauan: pemimpin.
Analisis
Motivasi inspirasi menurut Bass, latihan ini melibatkan: “Menginspirasi pengikut, mencabar mereka dan memberikan makna dan makna dalam pekerjaan mereka. Memupuk semangat berpasukan, semangat, dan optimisme. Pemimpin melibatkan pengikut dalam membayangkan masa depan dan menyampaikan harapan mereka dengan jelas. Mereka menunjukkan komitmen yang jelas terhadap tujuan yang ditetapkan dan visi bersama ”.
Amalan motivasi inspirasi yang berkaitan dengan "menyelaraskan orang." Penting untuk fakta bahawa orang menyokong visi dengan cara yang bersatu, dan bahawa pemimpin menyampaikan dan menyebarkannya dengan kuat. Bennis (1994) menunjukkan bahawa pemimpin mesti mempunyai "visi yang membimbingnya" dan juga mesti menyampaikannya dengan penuh semangat kepada penyokongnya. Seorang pemimpin menggambar "visi transenden", membagikan dan menerapkannya dengan orang-orangnya, menyebarkannya dan menginspirasinya secara peribadi. Kouzes dan Posner (1993) menyebutnya "menginspirasi visi bersama", di mana mereka tidak hanya mencakup kemampuan untuk melihat visi, tetapi juga kekuatan untuk menyebarkannya dan mengilhami pengikut. Kotter (1990), adalah praktik yang sama yang disebutkan dalam Idealized Influence yaitu dalam "mewujudkan rasa arah",Ini merujuk kepada fakta bahawa kita mesti mempunyai kemampuan untuk mengembangkan visi yang menerangkan aspek-aspek penting organisasi pada masa akan datang.
"Cara" menyampaikan visi mempunyai kesan terhadap "motivasi" orang.
Visi inspirasi mencapai motivasi yang lebih besar, tetapi prestasi yang lebih baik tidak tercapai. Apa yang dicapai oleh prestasi kemajuan adalah "pelaksanaan" visi. Hasil terbaik dicapai apabila pemimpin menunjukkan langkah-langkah untuk mencapai visi dan mengikuti dengan baik dengan orang-orangnya Hughes, Ginnett, dan Curphy (1999). Memimpin organisasi untuk melaksanakan perubahan konstruktif dimulai dengan "menetapkan orientasi": mengembangkan visi masa depan (sering kali masa depan) bersama dengan "strategi" untuk memperkenalkan perubahan yang diperlukan untuk mencapai visi itu Kotter (1990). Apabila organisasi mempunyai visi yang baik, strategi yang sesuai dan mencapai kejayaan, sudah waktunya untuk memikirkan kembali visi baru.
Visi, menerangkan "Apa", cuba dilakukan, kursus "orientasi". Strateginya adalah "Bagaimana" visi akan menjadi kenyataan dan struktur organisasi yang paling tepat, koordinasi untuk menerapkan strategi. Hal ini juga relevan untuk menentukan objektif, kerana mereka memberikan standard pengukuran berdasarkan keberhasilan atau kegagalan yang diukur. Tetapi, pemimpin mesti memberi makna dan makna kepada apa yang akan berkembang, iaitu, Mengapa kita melakukan ini dan untuk apa.
Pemimpin harus: "Menarik perhatian", melalui visi, tidak mistik, tetapi dihubungkan dengan hasil, objektif atau arah strategik. Dan "Beri makna pada sesuatu", agar impian mereka terwujud, dan orang lain dapat berbaris di belakangnya, para pemimpin mesti menyampaikan visi mereka. Komunikasi dan penjajaran bekerjasama. Matlamat pemimpin bukan hanya untuk menjelaskan atau menjelaskan sesuatu, tetapi untuk mewujudkan makna (Bennis, 2001).
Tetapi, untuk komunikasi yang baik, saling percaya mesti ada, ini menimbulkan komunikasi spontan dan kedua-duanya adalah asas sokongan bersama. Sekiranya pemimpin tidak merangkumi nilai-nilai kejujuran, rasa hormat dan tanggungjawab, kepercayaan tidak akan wujud. Dan memberi makna dan makna bukan hanya untuk bekerja, tetapi untuk kehidupannya sendiri, orang-orangnya dan dirinya sendiri, yang tercermin dalam realisasi diri dan kebahagiaan semua. Ini tidak akan tercapai jika tidak wujud sebelumnya, Kebebasan (bukan keterikatan) dan Keharmonian batin (kedamaian). Oleh itu, kita melihat potensi nilai peribadi pemimpin.
Pengaruh ideal, menurut Bass: “Pemimpin harus dikagumi, dihormati dan harus membangkitkan keyakinan. Pengikutnya kenal dengan pemimpin dan ingin meniru tingkah lakunya ”.
Ini menunjukkan bahawa pemikiran, perasaan, dan sikap dan tingkah laku anda selaras dalam semua bidang kehidupan anda. Dia mesti mempunyai kecekapan integriti, yang menghasilkan keyakinan tinggi kepadanya, menjadi contoh kerendahan hati dalam sikap dan tingkah lakunya.
Inspire trust Bennis (2001) menunjukkan bahawa penentu kepercayaan adalah integriti, yang disebutnya "invariance". Satu kajian menunjukkan bahawa orang lebih suka individu yang dapat mereka andalkan, walaupun mereka mempunyai sudut pandangan yang berbeza. Ia juga mengatakan bahawa "kawalan diri" adalah pengetahuan dan penggunaan kemampuan seseorang. Dan dia menunjukkan bahawa mereka "mengenal diri mereka sendiri"; mereka tahu kekuatan mereka dan memberi makan kepada mereka. Kemampuan lain yang mereka miliki: kemampuan untuk "menerima risiko" adalah berkaitan dengan Rangsangan Intelektual.
Kouzes dan Posner (1993), menyebut praktik ini "memodelkan jalan", di dalamnya mereka merangkumi konsep bahawa seorang pemimpin mesti mencari suara mereka sendiri, menjelaskan nilai-nilai mereka dan mengetahui diri mereka, sehingga, kedua, mereka dapat memberikan contoh. Kotter (1990) tidak secara eksplisit mencadangkan praktik ini, tetapi, dalam memotivasi dan memberi inspirasi, menimbulkan perlunya pemimpin menjadi model bagi rakyatnya. Bennis (1994), menyebut amalan ini, menyebutnya integriti, ia mempunyai 3 komponen: pengetahuan diri, keperibadian dan kematangan. Bennis, Kouzes dan Posner, untuk "pengetahuan diri" mereka memberikan banyak kepentingan, dan asas untuk menjadi contoh bagi para pengikut. Integriti Peribadi: konsistensi dalam gaya tingkah laku yang konsisten dengan kerangka etika dan nilai yang mampu menjana kredibiliti dan kepercayaan terhadap mereka yang diselia. Pertandingan ini,Ini tidak pernah berlaku terpencil dari kemampuan Pemimpin untuk mempengaruhi orang-orangnya, ini adalah kemahiran untuk meyakinkan dan membuat orang yang diawasi mencapai objektif organisasi dan mencapai tahap prestasi yang tinggi (Cortés, 2003).
Penyelidikan kredibiliti menunjukkan bahawa apabila seseorang individu berusaha mempengaruhi orang lain (Bornstein & Smith, 2006), calon pengikut memulakan penilaian secara sedar dan tidak sedar mengenai pemimpin yang berpotensi dan hanya akan mengikutinya, berusaha untuk merealisasikan semua kemungkinannya, jika percaya bahawa pemimpin itu boleh dipercayai. Ia berdasarkan enam kriteria:
- Keyakinan: semangat dan komitmen yang ditunjukkan oleh orang itu terhadap visi.
- Perwatakan: demonstrasi integriti, kejujuran, rasa hormat dan kepercayaan yang berterusan.
- Perhatian: menunjukkan keprihatinan terhadap kesejahteraan diri dan profesional orang lain. (tanggungjawab, rasa hormat).
- Keberanian: kemahuan untuk mempertahankan kepercayaan seseorang dan menyoal orang lain, mengakui kesalahan dan mengubah tingkah laku apabila perlu. (kejujuran).
- Ketenangan: manifestasi berterusan reaksi emosi yang sesuai, terutamanya dalam situasi sukar atau krisis. (Keharmonian dalaman).
- Kebolehan: kecekapan dalam kemahiran keras, seperti teknikal, fungsional dan dengan kandungan pakar dan kemahiran lembut seperti interpersonal, komunikasi, pasukan dan organisasi.
Kepercayaan adalah "keadaan psikologi" dan bukan tingkah laku. Mempercayai seseorang sesuai dengan sikap positif mengenai niat atau tingkah laku orang lain (Mayer, Davis dan Schoorman, 1995). Nilai-nilai pemimpin: kejujuran, tanggungjawab dan rasa hormat yang dimilikinya, dan mencerminkannya dalam sikap, tingkah laku dan cara bicaranya, memancarkan kepercayaan, yang merupakan pusat hubungan manusia. Ia mempunyai kekuatan operasi dan strategik dalam pasukan kerjanya dan dalam organisasi. Kerendahan hatinya, yang merupakan asas integriti peribadi, lahir dari nilai-nilai peribadinya yang terakhir: Kebebasan dan Keharmonian Batin yang sebelumnya dan asas Kebijaksanaan. Dan dalam menjalankan kebajikan ini yang merupakan kesempurnaan kegiatan kontemplatif, dia mencapai kebahagiaan maksimum dan datang untuk menyentuh ketuhanan.
Rangsangan intelektual, mengenai perkara ini Bass menunjukkan: "Pemimpin transformatif merangsang usaha pengikut mereka untuk menjadi lebih kreatif dan inovatif, menolong mereka mempersoalkan andaian, memikirkan kembali masalah dan mendekati situasi lama dengan perspektif baru."
Pemimpin mesti mengambil risiko dan memecahkan yang telah ditetapkan, secara beransur-ansur mempersoalkan kepercayaan rakyat dan kepercayaannya. Kouzes dan Posner (1993), berpendapat bahawa salah satu daripada lima amalan yang harus dilaksanakan oleh setiap pemimpin adalah "mencabar proses", mereka merujuk kepada pentingnya mencari peluang, berinovasi, mengambil risiko dan belajar dari kesilapan. Kotter (1990), berpendapat bahawa amalan penting bagi pemimpin adalah "menentukan arah", dan merangkumi konsep mencari perubahan dalam persekitaran dan berinovasi dalam produk dan perkhidmatan. Bennis (1994), mendefinisikan bahawa pemimpin mesti mempunyai "rasa ingin tahu dan berani"; iaitu, anda harus mengambil risiko, bereksperimen dan mencuba jalan baru.
Kreativiti mengubah cara kita melihat atau memahami dunia, tidak pernah terlintas dalam fikiran seseorang. Ia timbul hanya dari hubungan yang ada dalam sistem yang terdiri daripada tiga elemen asas: domain, bidang dan orang tersebut. Anda memerlukan lebih banyak daripada orang kreatif, mereka harus mempunyai akses ke maklumat dan sumber yang betul. Sekiranya salah satu daripada ketiga elemen ini gagal, sistem - sama ada organisasi atau institusi yang lebih besar, seperti negara - tidak akan dapat menyesuaikan diri secara kreatif dengan persekitaran (Csikszentmihalyi, 1996, 1999a, 1999b, dan 2000). Dalam kemahiran sosial yang dipertaruhkan dalam proses kreatif adalah ketegasan yang memungkinkan orang untuk mengambil risiko yang melekat dalam mengungkap idea baru yang sering bertentangan dengan yang sudah mapan.
Penyelidikan dalam beberapa dekad kebelakangan ini telah menekankan pentingnya ketegasan sebagai kemahiran penting untuk fungsi interpersonal yang berkesan. Riso (1988) membezakan dua bidang dalam ketegasan: dalam "penentangan" merangkumi kemampuan untuk mengatakan "tidak", untuk menyatakan ketidaksepakatan, membuat dan menerima kritikan, untuk mempertahankan hak dan untuk menyatakan, secara umum, perasaan negatif; dalam "kasih sayang", ini bermaksud memberi dan menerima pujian dan menyatakan perasaan positif. Tingkah laku asertif, mempertimbangkan perihal perasaan, pemikiran, pendapat dan pilihan langsung kepada orang lain, dengan cara yang "jujur" dan sesuai, menunjukkan "rasa hormat" baik kepada yang lain maupun untuk diri sendiri. Ini terdiri daripada belajar menghormati dan bersikap jujur dengan diri sendiri sambil menghormati diri sendiri dan bersikap jujur dengan orang lain.
Tindakan inovasi bersifat kognitif dan emosi. Mendapatkan idea adalah tindakan kognitif, tetapi mengesan nilainya, memupuknya dan melaksanakannya memerlukan kemahiran emosi seperti: keyakinan diri, inisiatif, ketabahan, dan kemampuan untuk memujuk, yang berkaitan dengan kecerdasan praktikal (Sternberg, 1985). Para saintis hebat menyatakan bahawa pencapaian kreatif mereka datang pada masa ketenangan mental. Pemikiran "hanya memainkan peranan bawahan dalam fasa ringkas dan menentukan tindakan kreatif itu sendiri" (Koestler, 1989). Mereka yang mempunyai rasa humor lebih produktif, kreatif, dan mendapat kepuasan kerja yang lebih tinggi (Hemsath & Yerkes, 1997). Ini berkaitan langsung dengan nilai kegembiraan yang dimiliki pemimpin."Pemimpin (orang) mencipta dari tempat tanpa akal (kesadaran tanpa pemikiran), keheningan batin. Keharmonian dalaman, tetapi agar keamanan itu berlaku, pertama-tama mesti ada kebebasan (bukan keterikatan).
Pertimbangan Individu, Bass menunjukkan, " Pemimpin transformasional memperhatikan setiap keperluan individu untuk pencapaian dan pertumbuhan, bertindak sebagai pelatih."
Pemimpin mewujudkan persekitaran pembelajaran dan mengambil berat tentang keperluan rakyatnya secara individu, melihat mereka sebagai manusia, berempati. Dia mewakilkan dengan tepat, mendengarkan mereka, dan membantu mengembangkan bakat mereka. Kouzes dan Posner (1993) membahagikan amalan ini kepada dua: "memudahkan orang lain untuk melakukan", memberi kuasa, mewakilkan, mengembangkan, melatih dan mengembangkan pengikut. Dan "mendorong hati" merujuk kepada semua aspek motivasi dan pengiktirafan pengikut. Kotter (1990), menyebutnya "memotivasi dan memberi inspirasi", dia harus memberi tenaga kepada murid-muridnya untuk mengatasi rintangan dan menghasilkan perubahan, dia juga harus menolong mereka memenuhi keperluan mereka dan bercita-cita tinggi. Bennis (1994), termasuk dalam amalan "semangat", melaluinya pemimpin memotivasi pihak ketiga untuk mengikutinya. Kejurulatihan:iringan dan komunikasi yang dekat dan kerap secara bersemuka, dengan tujuan untuk memfasilitasi, menyokong dan membimbing pelaksanaan peranan dan tugas mereka (Cortés, 2003). Di antara motivator terpenting di tempat kerja, Nelson dan Spitzer (2003) menyebutkan kajian oleh Gerald Graham: dia mendapati bahawa rangsangan yang paling penting adalah ucapan tahniah bahawa bos secara peribadi memberikan pekerjanya atas prestasi baik mereka, pengiktirafan langsung.
Sambutan penuh belas kasihan dari pemimpin memiliki kekuatan yang sangat besar, ini memberi isyarat kepada orang lain dalam organisasi bahawa usaha mereka, walaupun mereka gagal, akan mendapat respons komprehensif yang mendorong mereka untuk terus berusaha. Orang yang mempunyai kecekapan ini (Frost, 2003):
ke. Mereka tahu bagaimana menangani orang yang sukar dan situasi yang tertekan dengan diplomasi dan kebijaksanaan.
b. Mereka mengesan konflik yang berpotensi, menjelaskan perbezaan pendapat, dan membantu meredakannya.
c. Mereka merangsang perbahasan dan perbincangan.
d. Dan mereka berjaya mengumpulkan situasi menang-menang.
Saya memanggil penalaan ini, yang mempunyai pemimpin. Ia bermula dengan pengetahuan dan pemahaman diri, Kesedaran diri. Kemudian empati dengan jirannya, belas kasihan, sambutan tanpa syarat, dengan tindakan sikap bersatu sehingga dia tumbuh. Dia melakukannya dengan bakatnya dalam hubungan interpersonal: berhemah (Fardella, 2012). Kebiasaan itu yang menopang dan menyempurnakan perbuatan manusia. Yang tersirat di sini adalah nilai peribadi instrumental: rasa hormat, kejujuran, tanggungjawab, pengampunan, dan kegembiraan. Tanpa mereka tidak akan ada tindak balas belas kasihan.
Berkaitan dengan kehati-hatian, Goleman (1999) menunjukkan, dua kemahiran utama ini (menangani impuls dan kebimbangan) adalah inti dari lima kemahiran emosi:
Mengawal diri (kestabilan emosi), mereka menguruskan emosi dan dorongan berbahaya. (Keharmonian Batin).
Kebolehpercayaan dan kesungguhan, menjaga integriti (kepercayaan) dan bertanggungjawab untuk prestasi peribadi. (Hormat, Kejujuran dan Tanggungjawab dengan diri sendiri dan orang lain).
Inovasi dan kemampuan menyesuaikan diri, terbuka untuk idea dan pendekatan novel, dan fleksibel untuk bertindak balas terhadap perubahan. (Kebebasan (bukan keterikatan) dan Kebijaksanaan praktikal).
kesimpulan
Pemimpin sebagai: Sumber Inspirasi (Inspirasi Motivasi). Dia memandu dengan "visi transenden" dia membagikannya kepada orang-orangnya dan menyampaikan cita-citanya secara bersemuka. Motivasi adalah tenaga, kegigihan dan ketabahan untuk mencapai matlamat transenden yang melampaui status atau wang. Ini diterjemahkan ke dalam semangat yang benar untuk mencapai tujuan transenden yang penuh dengan optimisme, bahkan sekiranya berlaku kegagalan atau kekalahan, yang melibatkan komitmen peribadi, kumpulan, institusi atau organisasi yang tinggi.
Apabila seseorang bergerak dengan motivasi ekstrinsik ini, bergantung pada reaksi persekitaran, apa yang dia terima sebagai balasannya; Apabila didorong oleh motivasi intrinsik, ia bertindak balas terhadap kepuasan peribadinya sendiri, tanpa mengira persekitarannya; Apabila digerakkan oleh motivasi transenden, itu berarti ia terbuka untuk keperluan orang lain - tanpa mengira reaksi persekitaran dan kepuasannya sendiri-, yang menunjukkan kebebasan yang lebih besar dan kualiti motivasi yang lebih tinggi (Pérez López, 1979). Pemimpin mempunyai motivasi transenden yang terpancar pada rakyatnya. Dengan akarnya, nilai kebebasan, keharmonian dan kebijaksanaan dalaman intrapersonal terakhir. Dan dia memberi inspirasi dengan sinar cahaya hati nuraninya, nilai-nilai peribadi instruksional yang saling menghormati, kejujuran dan tanggungjawab, untuk mencapai tujuan yang layak. Ini bermaksud bahawa objektif yang ingin dicapai mesti mempunyai kandungan etika yang memberi manfaat kepada manusia dan alam.
Sebagai Model (Pengaruh Ideal). Bertindak dengan penuh integriti menghasilkan keyakinan tinggi terhadapnya, menjadi contoh integriti dan kerendahan hati, terhadap sikap dan tingkah lakunya dalam semua aspek kehidupannya. Mempengaruhi adalah tenaga dan proses yang memotivasi dan memberi inspirasi, komited dan menggerakkan pencapaian tugas atau objektif transenden. Kepercayaan hanya dimenangkan dengan kebenaran yang lahir dari kejujuran dan dengan itu keharmonian batin, yang menyiratkan kedamaian batin, dari mana keamanan diperoleh: Iman. Itu timbul dari dalam diri. Ia adalah sifat rohani yang bukan di bumi. Sebagai seorang, pemimpin mempunyai kekuatan: Kesedaran diri dan pemahaman (kesadaran diri) dan motivasi transenden, keterbukaan terhadap keperluan orang lain (kebebasan), keduanya memungkinkan; kepimpinan diri (pengurusan diri) dan hubungan dengan orang lain,belas kasihan (hati nurani sosial); dan dari gabungan kedua-duanya (pengurusan diri dan kesedaran sosial), bakat hubungan mereka lahir: kehati-hatian (Fardella, 2012).
Dia lemah lembut dan rendah hati, dia tidak kalah dengan orang lain, tetapi merasa: bebas dari kepentingannya sendiri. Ciri peribadinya: kestabilan emosi (autonomi-kawalan diri); ekstroversi (asertif-bergaul); kebolehsuaian (fleksibiliti-perubahan); kemas (bertanggungjawab terhadap sikap dan tingkah laku mereka); keterbukaan (terbuka kepada idea-inovasi). Dari kerendahan hati muncul "integriti peribadi", ini menunjukkan kredibiliti dan kebolehpercayaan: "Adil". Persaingan ini tidak terjadi secara terpisah dari "kemampuan untuk mempengaruhi", yang menyiratkan berkomitmen dan membujuk ke arah tujuan transenden yang berharga. Ini hanya dicapai dalam kehadiran fizikal "tatap muka", memotivasi dan memberi inspirasi terhadap produktiviti, kreativiti dan inovasi (pengurusan bakat). Dan "menghasilkan semula kepemimpinan" di seluruh organisasi, mempercayai keupayaan dan tanggungjawab orang-orangnya,dan secara progresif mewakilkan kuasa dan kuasa (Fardella, 2012).
Sebagai Ejen perubahan (rangsangan intelektual). Pemimpin mencipta dari tempat tanpa fikiran (kesadaran tanpa pemikiran), keheningan batin. Kumpulan berprestasi terbaik apabila memupuk keharmonian dalaman. Pemikiran "hanya memainkan peranan bawahan dalam fasa ringkas dan menentukan tindakan kreatif itu sendiri" (Koestler, 1989). Kebebasan dan keharmonian dalaman adalah akar Kreativiti, yang lahir dari kebijaksanaan (Fardella, 2012).
Orang yang mengikuti kelas dengan humor menunjukkan peningkatan yang ketara dalam pengekalan apa yang diajar (Pembelajaran); mereka yang mempunyai rasa humor menghasilkan karya yang lebih baik daripada yang lain (Jonás, 2004). Penyelidikan lain menunjukkan bahawa orang yang mempunyai rasa humor lebih produktif, kreatif, dan mengalami kepuasan kerja yang lebih besar (Hemsath & Yerkes, 1997). Dalam kemahiran sosial dalam proses kreatif adalah ketegasan. Tingkah laku tegas merangkumi kejujuran, tanggungjawab dan rasa hormat terhadap yang lain dan diri sendiri. Ini terdiri daripada belajar menghormati diri sendiri, jujur dan bertanggungjawab terhadap diri sendiri sambil menghormati diri sendiri, jujur dan bertanggungjawab terhadap orang lain.
Dia adalah Talent Manager (Pertimbangan individu). Sayangi jiran anda seperti diri anda sendiri, menunjukkan bahawa menghormati integriti dan keunikan seseorang, cinta dan pengertian diri sendiri, tidak dapat dipisahkan dari rasa hormat, cinta dan pengertian terhadap makhluk lain. Cinta pada diri sendiri tidak dapat dipisahkan dengan cinta orang lain. Cinta adalah: kekuatan utama untuk sebarang tindakan dan asas yang paling kukuh dalam hubungan sesama manusia; dan praktik kekuatan manusia, yang hanya dapat direalisasikan dalam kebebasan dan "tidak pernah" sebagai akibat dari paksaan (Fromm, 1994). Ini juga menunjukkan penjagaan dan tanggungjawab untuk orang yang bertanggungjawab. Semua dalam suasana harmoni dalaman. Nilai-nilai ini yang tersisip di hati masing-masing, akan mencapai: produktiviti, pertumbuhan dan pengembangan peribadi dan profesional.
Pemimpin yang menunjukkan empati dan menyesuaikan diri dengan suasana hati orang lain secara harfiah mempengaruhi kimia otak mereka sendiri dan juga pengikutnya (Goleman & Boyatzis, 2008). Fikiran individu, dari satu segi, bergabung menjadi satu sistem. Memimpin dengan berkesan lebih kepada mengembangkan minat yang tulen pada orang dan bakat untuk memupuk emosi positif pada mereka yang memerlukan kerjasama dan sokongan daripada menguasai: situasi, atau bahkan set kemahiran sosial. "Menala masuk" ini secara fizikal. Pengikut pemimpin yang berkesan mengalami hubungan dengannya, atau apa yang kami dan rakan sekerja kami Annie McKee sebut sebagai resonans. Sebilangan besar sensasi ini dihasilkan secara tidak sedar, berkat neuron cermin dan litar sel spindle.Kami tidak mengetahui kaedah yang jelas untuk menguatkan neuron cermin, sel gelendong, dan pengayun; beribu-ribu diaktifkan sesaat semasa sebarang perjumpaan, dan corak pengaktifan mereka tetap sukar difahami. Percubaan paksa tidak produktif. Satu-satunya cara untuk mengembangkan rangkaian sosial anda dengan berkesan adalah dengan melakukan tugas sukar untuk mengubah tingkah laku anda. (Goleman, Boyatzis dan Mckee, 2001).Boyatzis dan Mckee, 2001).Boyatzis dan Mckee, 2001).
Tetapi, ubah tingkah laku dan kembangkan rangkaian sosial anda dengan berkesan seperti yang ditunjukkan oleh Goleman, Boyatzis dan Mckee. Itu hanya mungkin jika seorang pemimpin berubah dari dalam ke luar: dalam bidang pemikiran (Alasan) dan perasaan (Cinta) yang tercermin dan terpancar dalam sikap dan tingkah lakunya yang bijaksana (Hormat, Tanggungjawab dan Kejujuran), yaitu, "integritas peribadi "(Kebebasan, Keharmonian Batin dan Kebijaksanaan). Kompetensi ini membawa kepada "kemampuan untuk mempengaruhi", memotivasi dan memberi inspirasi (Fardella, 2012).
Dan Kemahiran Strategik: Keupayaan untuk membayangkan masa depan (Clear Vision); rasa arah yang kuat; dengan fleksibiliti untuk berubah (Pembelajaran) dan orientasi terhadap pengembangan bakat manusia (Tenaga). Bass memanggil mereka: Penglihatan Bersama dengan Makna dan Makna, Motivasi Inspirasi; mengubah kreativiti dan inovasi, rangsangan intelektual; pembangunan orang, pertimbangan individu; karisma dan tenaga pemimpin, Pengaruh ideal. Ini dapat disimpulkan bahawa: tanpa nilai-nilai peribadi pemimpin, akar dan suar cahaya yang terkandung dalam dirinya: tidak ada kepemimpinan transformasional.
Bibliografi
Bass, B. (1985): "Kepimpinan Dan Prestasi Melebihi Harapan" Akhbar Bebas. New York.
Bass, B. (1998): “Transformational Leaderschip. Kesan Industri, Ketenteraan dan Pendidikan ”. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Bennis, W. (1994): "Menjadi pemimpin". New York: Syarikat Penerbitan Addison-Wesley, hlm. 40-41.
Bennis, W. (2001): "Kekuatan yang tidak dapat ditahan". Majalah Trend Trend Vol. 3. Mac April. Cili.
Bornstein, S. dan Smith, A. (2006): "Teka-teki kepemimpinan". bab. 29. Buku: Pemimpin Masa Depan. Edit. Deusto.Barcelona.
Burns, JM (1978): "Kepimpinan". New York Harper And Row, Penerbit, Memasukkan.
Cortes, J. (2003): "Faktor Kepemimpinan dan Daya Saing Perniagaan", Pengurusan dalam Kepimpinan, No. 10 Jun Sunting. Masa kewangan. Akhbar Kewangan Sgto. Cili.
Csikszentmihalyi, M. (1996): "Aliran Kreativiti dan psikologi penemuan dan penemuan". New York: Haper Collins.
Csikszentmihalyi, M. (1999a): "Implikasi perspektif sistem untuk kajian kreativiti", dalam RJ Stenberg (ed.): Buku panduan kreativiti manusia, hlm. 313-338. New York: Cambridge University Press.
Csikszentmihalyi, M. (1999b): "Kreativitat und die evolusi complexe systeme" M. Sauer-Sachtleben (ed.): Kooperasi mit der evolusi. P. 415-438. Munich: Eugen Diederich Verlag.
Csikszentmihalyi, M. (2000): "Kreativiti", dalam Ensiklopedia Psikologi. New York: Oxford University Press.
Derisi, N. (1979): "Max Sheler: Etika Nilai Bahan", Ed. Crítica Filosófica, Madrid hlm (29-33).
Etzioni, A (1961): "Analisis Perbandingan Organisasi Kompleks", The Free Press. New York, hlm. 74-77 dan 79-86.
Fardella, J. (2012): "Akar dan Sinar Cahaya Pemimpin" (Dikemas kini). MundoCoachingMagazine.Com (11-VII-2012). Buletin # 274 Gestiopolis.com (10-VII-2012)
Fardella, J. (2011): "Pendekatan Antropologi: Nilai Peribadi Pemimpin" Tesis Kedoktoran. Universiti Seville. Sepanyol.
Fromm, E. (1994): "Seni mencintai", Edit. Paidos, Mexico.
Frost, P. (2003): "Emosi toksik di tempat kerja". Boston, Harvard Business Press.
García del Junco, J. dan Sánchz Vurues de Segovia (1998): "Kontras empirik model Fiedler berbanding model Bass", Jurnal Institut Politeknik Tinggi. Portugaleses, Jilid I, Mac.
Goleman, D. (1999): "Kecerdasan Emosi dalam Syarikat", Edit. Vergara.
Goleman, D., Boyatzis, R. dan Mckee, A. (2001): "Kepemimpinan Primal: Pemacu Tersembunyi Prestasi Hebat" Kajian Perniagaan Harvard, hlm Disember. 42-51.
Goleman, D. dan Boyatzis, R. (2008): "Kecerdasan sosial dan biologi kepemimpinan". Kajian Perniagaan Harvard. September. Jilid N ° 86 N ° 9.
Hemsath, D. dan Leslie Yerkes (1997): "301 Cara Bersenang-senang di Tempat Kerja". San Francisco: Berrett- Koehler Publishers.
Hughes, R., Ginnett, R. dan Curphy, G. (1999): "Kepemimpinan: Meningkatkan Pelajaran Pengalaman". New York Mc Graw-Hill.
Jonas, P. (2004): "Rahsia Menghubungkan Kepemimpinan dan Pembelajaran dengan Humor". Lanham, Maryland: Scarecrow Education
Mayer, RC; Davis, JH & Schoorman, D. (1995): "Model integrasi kepercayaan organisasi". Kajian Akademi Pengurusan, 20, 709-734.
Nelson, B. dan Spitzer, D. (2003): "Buku 1001 Rewards & Recognition Field: The Complete Guide". New York: Syarikat Workman Publishing.
Pérez López, JA (1979): "Teori organisasi- (B) Teori motivasi manusia". FHN-120 Nota teknikal dari IESE.
Kouses, J. dan Posner, B. (1993): "Kredibiliti: Bagaimana Pemimpin Mendapat dan Menurunkannya, Mengapa Orang Menuntutnya". San Francisco Jossey-Bass.
Kotter, J. (1990): "Apa yang benar-benar dilakukan oleh pemimpin", Harvard Business Review, Mei-Jun.
Koestler, A. (1989): "Hantu di Mesin". Arkana. London h. 180.
Rockeach, M. (1976): "Kepercayaan, Sikap dan Nilai" a Teori organisasi dan perubahan, San Francisco, Jossey-Bass Publishers.
Ruiz de Gauna, R. (1989): “Kepemimpinan dalam Bernard Bass; analisisnya, komponen dan aplikasinya ”, Tesis Kedoktoran, University of Deusto, h. 29-55.
Riso, E. (1988): "Latihan Asertif". Medellín, Edisi Rayuela.
Scheler, M. (1941): "Etika", Majalah Barat, jilid II hlm. 391 di Denise 1979.
Sternberg, R. (1985): "Teori kecerdasan tersirat". Jurnal Keperibadian dan Psikologi Sosial, 49, 3, 607-627.
