Soalan mengenai penjanaan semula proses

Soalan mengenai penjanaan semula proses

1. Apa itu Reengineering Proses Perniagaan –BPR?

Terdapat seberapa banyak definisi kerana terdapat perunding dan pengarang, dan yang berikut dapat disebutkan:

• Pemikiran baru dan reka bentuk semula asas proses operasi dan struktur organisasi, yang berorientasi pada kecekapan penting organisasi, untuk mencapai peningkatan dramatik dalam prestasi organisasi Proses di mana syarikat menjadi pesaing bertaraf dunia dengan membuat semula sistem maklumat dan organisasi mereka, cara bekerja sebagai satu pasukan dan cara mereka berdialog antara satu sama lain dan dengan pelanggan.Penilaian dalam proses syarikat adalah falsafah peningkatan yang bertujuan untuk mencapai peningkatan secara beransur-ansur dalam prestasi, merancang semula proses di mana organisasi beroperasi, memaksimumkan kandungan nilai tambah, dan meminimumkan perkara lain. Kaedah ini boleh digunakan pada peringkat proses individu atau di seluruh organisasi.Rekayasa semula adalah usaha yang teratur, yang dipimpin dari atas ke bawah dalam organisasi, dengan tujuan untuk meninjau, sebisa mungkin dan perlu, merumuskan sepenuhnya proses kerja utamanya, sedemikian rupa sehingga mencapai peningkatan peringkat tinggi dalam hal untuk meningkatkan produktiviti, kualiti perkhidmatan dan produk, dan keberkesanan perkhidmatan pelanggan. Rekayasa semula adalah baik pulih asas dan reka bentuk semula proses untuk mencapai peningkatan dramatik dalam tindakan prestasi kritikal dan kontemporari, seperti kos, kualiti, perkhidmatan dan kepantasan.Proses rekayasa semula menggabungkan struktur untuk menyelesaikan tugas dengan orientasi ke arah hasil yang dramatik dan nyata. Ini melibatkan penarikan diri dari proses untuk bertanya pada diri sendiri mengenai objektif keseluruhan anda dalam perniagaan,kemudian membuat perubahan radikal dan kreatif untuk mencapai peningkatan eksponensial dalam cara mencapai objektif tersebut. Rekayasa semula merupakan rekreasi dan penyusunan semula aktiviti dan proses syarikat, yang bermaksud mewujudkan semula dan mengkonfigurasi secara radikalnya atau sistem syarikat untuk mencapai peningkatan yang ketara, dan dalam jangka masa yang singkat, dari segi keuntungan, produktiviti, masa tindak balas, dan kualiti, yang bermaksud memperoleh kelebihan daya saing. Rekayasa semula adalah reka bentuk semula yang cepat dan radikal proses tambah nilai strategik - dan sistem, dasar dan struktur organisasi yang menyokongnya - untuk mengoptimumkan aliran kerja dan produktiviti dalam organisasi.

2. Adakah cara lain untuk menghadapi proses penyusunan semula yang sama?

Kita boleh menyebut kaedah Pembaharuan Syarikat melalui Jalan Kritikal. Ini didefinisikan sebagai proses memperhebat latihan dan sumbangan pengurus, pekerja dan organisasi secara keseluruhan, sehingga mereka dapat mengatasi tuntutan lingkungan yang semakin kompetitif.

Begitu juga, terdapat metodologi lain yang, dengan menekankan aspek organisasi yang berbeza, berusaha menjadikannya lebih cekap dan berdaya saing.

3. Apakah perbezaan antara peningkatan berterusan dan rekayasa semula?

Secara umum dan mengetepikan kes khas, kita dapat menandakan perbezaan berikut:

• Sekiranya terdapat peningkatan berterusan, proses yang ada cukup dekat dengan tingkat permintaan pelanggan. Ini tidak berlaku dalam kebanyakan kes di mana rekayasa semula diterapkan, di mana proses kekurangan dan usang disahkan. Kita mesti menjelaskan bahawa syarikat yang mempunyai proses yang memenuhi dan masih melebihi permintaan pelanggan dan / atau pasar, melakukan rekayasa ulang proses mereka untuk mencapai kelebihan yang lebih besar daripada pesaing mereka. Sekiranya peningkatan berterusan, prosesnya diterima sedia ada, membangunnya untuk peningkatan tambahan. Sementara dalam merekayasa ulang dasar-dasar proses semasa dipertanyakan, dalam hal peningkatan yang berterusan, teknologi digunakan dengan pendekatan tambahan,sementara rekayasa semula menganggap teknologi sebagai mesin transformasi. Perlu juga diperhatikan di sini bahawa pernyataan terakhir ini tidak berlaku dalam semua keadaan, kerana yang penting adalah kreativiti yang diterapkan lebih banyak terdapat teknologi yang digunakan Peningkatan berterusan kurang berisiko kerana kesan setiap perubahan adalah secara amnya kecil, semakin banyak kesan perubahan kumulatif dari masa ke masa. Dalam kes rekayasa semula, risikonya lebih besar kerana impaknya besar dan mempengaruhi organisasi secara melintang, sementara biaya perubahan menjadi sangat tinggi dalam melakukan rekayasa ulang, biaya yang disebabkan oleh peningkatan berterusan pada kebanyakan kasus kes yang tidak berkaitan.Yang penting adalah kreativiti yang diterapkan, semakin banyak teknologi yang digunakan. Peningkatan berterusan kurang berisiko kerana kesan setiap perubahan pada amnya kecil, semakin banyak kesan perubahan kumulatif dari masa ke masa. Dalam kes rekayasa semula, risikonya lebih besar kerana impaknya besar dan mempengaruhi organisasi secara melintang, sementara biaya perubahan menjadi sangat tinggi dalam melakukan rekayasa ulang, biaya yang disebabkan oleh peningkatan berterusan pada kebanyakan kasus kes yang tidak berkaitan.Yang penting adalah kreativiti yang diterapkan, semakin banyak teknologi yang digunakan. Peningkatan berterusan kurang berisiko kerana kesan setiap perubahan pada amnya kecil, semakin banyak kesan perubahan kumulatif dari masa ke masa. Dalam kes rekayasa semula, risikonya lebih besar kerana impaknya besar dan mempengaruhi organisasi secara melintang, sementara biaya perubahan menjadi sangat tinggi dalam melakukan rekayasa ulang, biaya yang disebabkan oleh peningkatan berterusan pada kebanyakan kasus kes yang tidak berkaitan.Dalam kes rekayasa semula, risikonya lebih besar kerana impaknya besar dan mempengaruhi organisasi secara melintang, sementara biaya perubahan menjadi sangat tinggi dalam melakukan rekayasa ulang, biaya yang disebabkan oleh peningkatan berterusan pada kebanyakan kasus kes yang tidak berkaitan.Dalam kes rekayasa semula, risikonya lebih besar kerana impaknya besar dan mempengaruhi organisasi secara melintang, sementara biaya perubahan menjadi sangat tinggi dalam melakukan rekayasa ulang, biaya yang disebabkan oleh peningkatan berterusan pada kebanyakan kasus kes yang tidak berkaitan.

4. Mengapa terdapat banyak perbincangan mengenai rekayasa semula?

Buat masa ini, rekayasa semula adalah tema biasa di banyak syarikat. Seperti aktiviti baru, ia telah menerima pelbagai nama, termasuk pemodenan, transformasi dan penyusunan semula. Walau bagaimanapun, tanpa mengira namanya, tujuannya selalu sama: untuk meningkatkan kemampuan bersaing di pasaran dengan mengurangkan kos, meningkatkan kualiti dan kecepatan tindak balas. Objektif ini tetap dan berlaku sama untuk pengeluaran barang dan juga penyediaan perkhidmatan.

5. Apakah proses?

Proses adalah sekumpulan aktiviti yang berkaitan dan berurutan yang mengubah faktor awal (input) menjadi barang atau perkhidmatan (output) yang diinginkan, menambahkan nilai padanya.

6. Atas faktor-faktor apa yang didasarkan pada rekayasa semula dan mengapa?

Ini berdasarkan dua faktor yang saling bergantung, iaitu:

• Kepuasan pelanggan sepenuhnya, dan proses dalaman yang berkesan dan cekap.

Kejayaan perniagaan bergantung pada kemampuannya untuk memenuhi keperluan pelanggan. Sebaliknya, kemampuan ini bergantung kepada keberkesanan proses dalaman organisasi untuk memenuhi permintaan luaran ini. Oleh itu, organisasi berjaya dari dalam ke luar: komitmen dan dedikasi pekerja untuk memenuhi keperluan pelanggan dapat menjadi nyala yang dapat bertahan lama. Bersaing dari dalam bermaksud mengurus pekerja, bukan hanya agar mereka merasa selesa di dalam syarikat, tetapi juga agar syarikat dapat bersaing di pasar.

Perancangan rekayasa ulang harus dilakukan dengan cepat kerana para eksekutif atasan memerlukan hasil dalam jangka waktu yang jauh lebih pendek dari sebelumnya: Program penciptaan semula pasti akan gagal jika mereka memerlukan waktu terlalu lama untuk menghasilkan hasil.

Program rekayasa semula harus radikal - iaitu hasilnya pasti luar biasa dan bahkan mengejutkan - kerana prosesnya sukar, dan anda tidak akan pernah mendapat sokongan atau sanksi eksekutif yang diperlukan tanpa janji lebih dari sekadar hasil tambahan.

Rekayasa semula memerlukan reka bentuk semula proses yang difokuskan untuk mengenal pasti dan meningkatkan aktiviti nilai tambah di dalamnya dan berusaha menghilangkan semua yang lain.

Rekayasa semula melibatkan penetapan tujuan untuk perubahan skala besar, disertai dengan pengetahuan yang diterapkan dan pemikiran kreatif. Tujuan berskala besar sahaja seperti istana di udara. Sedangkan pengetahuan tidak lain hanyalah Universiti dan bukan syarikat. Akhirnya, hanya mempunyai pemikiran kreatif tidak lain adalah hiburan. Kuncinya adalah untuk memusatkan perhatian kepada ketiga-tiga elemen ini: mencari tujuan berskala besar dan inovatif; mencari dan mengembangkan pengetahuan khusus (knowhow) yang dapat menyumbang kepada kemajuan, dan menggunakan pemikiran kreatif untuk menghasilkan langkah tindakan untuk mencapai tujuan tersebut.

7. Faktor apa yang mempengaruhi atau harus dipertimbangkan ketika merancang semula proses?

Empat elemen penting mesti dipertimbangkan:

• Keperluan pelanggan Trend permintaan Kekangan Tujuan kecekapan

Mari kita analisis secara ringkas setiap satu daripadanya.

Keperluan pelanggan.Semasa merancang proses apa pun, penting untuk mengarahkan perhatian kepada pasar dan pelanggan yang menyusunnya, kerana merekalah yang membeli produk dan perkhidmatan syarikat. Perlu bertanya kepada diri anda beberapa soalan dalam hal ini: Apa yang pelanggan mahukan hari ini? Apa yang mereka mahukan esok? Perkara tambahan apa yang dapat anda lakukan untuk mereka yang sangat mereka sukai, tetapi belum menyatakan diri sebagai keperluan? Memahami cara memuaskan pelanggan tidak selalu semudah itu. Namun, sebelum sesuatu proses dapat dirancang atau dirancang semula, tujuannya, iaitu hasil yang diinginkan, mesti difahami dengan jelas. Organisasi mesti mengubah orientasi mereka terhadap keperluan pelanggan mereka dan memutuskan apa asas untuk bersaing. Maka mereka mesti memastikan bahawa proses mereka,orang dan teknologi sesuai untuk memberikan hasil ini dan melaksanakannya dengan kos serendah mungkin.

Trend permintaan. Trend permintaan untuk produk atau perkhidmatan akan memainkan peranan penting dalam menentukan reka bentuk atau penyediaan sumber dari sistem penyampaian. Bukan hanya syarat kelenturan proses yang akan menentukan corak permintaan; sifat proses akan bergantung kepadanya. Permintaan untuk produk atau perkhidmatan, dengan jumlah yang sangat besar, memerlukan jenis proses yang berbeza dibandingkan dengan produk atau perkhidmatan yang ditawarkan berdasarkan jumlah yang rendah.

Mengehadkan. Sebarang batasan dalam operasi mesti dimasukkan dalam reka bentuk semula proses, yang utama adalah: undang-undang dan peraturan negara, dasar syarikat dan batasan kewangan.

Matlamat kewangan. Semua syarikat mempunyai tujuan kecekapan. Matlamat ini akan memberi kesan kepada jumlah dan jenis sumber yang dapat digunakan dalam proses tersebut, termasuk orang, mesin, komputer, kemudahan, sumber kewangan, dll. Matlamat ini pasti akan mempengaruhi reka bentuk proses. Banyak syarikat menggunakan tujuan kecekapan ini untuk mencapai jawapan inovatif terhadap masalah mereka.

8. Bagaimana berfikir dari segi rekayasa semula?

Rekayasa semula adalah cara tertentu menggunakan pemikiran kita (memikirkan syarikat). Ini merupakan jalan eksperimen, penemuan dan penemuan semula, yang selalu berbeza dengan kenyataan penyata pendapatan. Untuk berfikir seperti reengineer atau dari segi rekayasa semula, anda mesti mempunyai:

• Fikiran yang selalu bersedia untuk menentang kesimpulannya sendiri Fikiran yang bersedia untuk skeptisisme yang berterusan dan fleksibel, tidak percaya Tidak ada fikiran yang terbuka untuk semua kemungkinan, termasuk kemustahilan Fikiran terbuka untuk semua sudut pandang yang sangat mempersoalkan Fikiran yang bersedia dan mampu menilai proses dan prosedur Suatu fikiran yang mengakui keyakinan bahawa keputusan akhir mengenai tindakan apa pun tidak disampaikan oleh sains, akal, atau teknologi, melainkan oleh sains, akal, atau teknologi. hasil konkrit.

9. Apa yang difikirkan semula oleh rekayasa semula?

Ini secara asasnya adalah mengenai cara berfikir dan mempersoalkan proses yang ada dan struktur syarikat, untuk mencapai proses dan sistem baru yang dirancang untuk memenuhi sepenuhnya kehendak pelanggan dan pengguna semasa dan masa depan, dengan cara yang membolehkan kita mencapai kelebihan daya saing yang kuat. Terdapat empat soalan utama untuk ditanyakan, berikut ini:

• Untuk apa syarikat ini wujud? Apa jenis budaya yang kita mahukan? Bagaimana kita harus melakukan kerja kita? Orang seperti apa yang kita mahu bekerjasama?

10. Apa yang menyebabkan rekayasa semula pertama?

Penciptaan semula proses yang hebat berlaku sejak dulu, dan merupakan produk kreativiti yang diperlukan. Oleh itu, kita mempunyai penemuan semula proses-proses yang dirancang oleh Henry Ford yang memungkinkannya menjadi kelebihan daya saing yang dominan pada masanya, dan penyusunan semula proses-proses yang dihasilkan oleh Toyoda dan Ohno untuk syarikat Toyota, yang berlaku dalam keperluan penting untuk penjimatan kedua-duanya bahan seperti kewangan, masa dan ruang.

Dalam konsepnya sekarang, rekayasa semula adalah produk penting dari syarikat Amerika untuk mendapatkan kembali landasan yang hilang dari segi daya saing menentang Jepun pada mulanya, dan menentang Korea Selatan dan Taiwan di tempat kedua.

Fakta bahawa syarikat Jepun menemui dan melaksanakan pengurusan proses jauh sebelum Barat membantu menjelaskan kejayaan ekonomi mereka di seluruh dunia. Budaya beberapa syarikat Jepun telah dicirikan selama beberapa dekad oleh pengurusan dan penambahbaikan proses, dan telah membolehkan syarikat dari pelbagai sektor untuk mengembangkan proses yang cepat dan cekap di bidang yang penting seperti pengembangan produk, logistik dan penjualan dan Pemasaran. Proses yang sangat halus ini sering diperkenalkan dengan sedikit bantuan teknologi canggih dan tanpa pendekatan radikal untuk pengurusan sumber manusia. Secara logik, seimbang dan cekap.Syarikat Jepun yang telah mengembangkan proses ini adalah salah satu pemacu persaingan utama bagi rakan-rakan Barat mereka untuk mengadaptasi proses semula.

Secara posteriori, dan sebagai akibat dari kemelesetan dan tekanan dari pembayar cukai, entiti negara dari negara-negara Anglo-Saxon dan kemudian negara-negara Eropah yang lain menerapkan rekayasa semula dalam proses agensi-agensi negara untuk memanfaatkan lebih baik sumber fiskal.

Kemajuan teknologi dalam pengkomputeran dan komunikasi -teleinformatics- bersama dengan robotik dan konsep pembuatan yang fleksibel, mempercepat proses rekayasa semula dan inovasi.

11. Adakah rekayasa proses perniagaan berfungsi?

Ianya berfungsi. Sudah tentu, rekayasa ulang proses bukanlah peluru ajaib. Tidak setiap kali anda mencuba anda memperoleh hasil yang baik. Tetapi keseimbangannya jelas positif. Kajian berskala besar yang dilakukan pada tahun 1994 menunjukkan bahawa:

• Enam puluh peratus sampel dari 497 syarikat Amerika Utara telah mengikuti sekurang-kurangnya satu latihan rekayasa semula, dan juga 75% dari 124 syarikat Eropah yang ditemu ramah. Sebilangan besar syarikat telah memperoleh hasil yang konkrit untuk ditawarkan dari tindakan mereka. Beberapa objektif kelihatan lebih sukar dicapai berbanding yang lain. Kurang dari separuh syarikat yang berusaha mencapai peningkatan bahagian pasaran mencapai hasil positif dalam hal ini. Namun, kebanyakan syarikat yang berusaha untuk mengurangkan kos mereka mencapai hasil yang memuaskan, dan tiga perempat syarikat yang berupaya mengurangkan masa memimpin dan meningkatkan produktiviti mencapai objektifnya.

12. Apa, dan mengapa, proses rekayasa ulang berlaku?

Dalam menghadapi persaingan yang sengit dan banyak tekanan yang dihadapi oleh organisasi besar dalam perniagaan mereka, inisiatif mengenai kualiti dan proses berterusan dan bertahap tidak lagi mencukupi, walaupun tetap penting. Sasaran peningkatan 5 atau 10 peratus tahunan di semua proses harus memberi jalan kepada usaha untuk mencapai tahap peningkatan 50, 100 peratus, atau bahkan lebih tinggi dalam beberapa proses utama. Hari ini, syarikat tidak boleh mencari tahap peningkatan peratusan, tetapi tahap pendaraban: bukan 10 peratus, tetapi 10X. Tahap perubahan radikal ini memerlukan alat baru yang kuat untuk memudahkan reka bentuk semula kerja asas.

Pendekatan revolusioner yang diperlukan untuk meningkatkan prestasi perniagaan mesti merangkumi bagaimana perniagaan kelihatan dan tersusun, serta bagaimana ia ditingkatkan. Perniagaan tidak boleh dilihat dari segi fungsi, bahagian atau produk, tetapi dari segi proses utama. Mencapai tahap peningkatan yang besar dalam proses ini melibatkan reka bentuk semula dari awal hingga akhir, menggunakan teknologi inovatif dan sumber organisasi yang ada.

Pendekatan yang dicadangkan menggabungkan penerapan visi perniagaan proses dengan penerapan inovasi dalam proses utama. Apa yang baru dan berbeza mengenai kombinasi ini adalah potensinya yang sangat besar untuk membantu mana-mana organisasi mencapai pengurangan kos atau masa proses yang ketara, atau peningkatan yang signifikan dalam tahap kualiti, fleksibiliti, perkhidmatan dan objektif perniagaan lain.

13. Apakah motif perubahan?

Perniagaan semakin mementingkan perubahan. Perubahan semakin berlaku. Oleh itu, fenomena yang pada masa lalu luar biasa telah menjadi dangkal. Tidak ada syarikat yang terlepas dari trend ini. Mereka berkembang dan berkembang dalam persekitaran yang cepat dan sentiasa berubah. Sebuah syarikat boleh menyebabkan perubahan atau mengalaminya; tetapi ia memerlukan perubahan.

Perubahan tidak akan tetap sama, ini adalah keadaan apa yang berkembang, apa yang diubah. Perubahan itu menandakan fenomena yang sangat berbeza dalam keluasan dan pengembangannya.

Terdapat kesedaran bahawa tidak ada yang muktamad, bahawa semuanya dapat diatasi dengan cepat. Teknologi baru akan diganti, organisasi baru akan diubah suai. Jangka hayat produk atau sistem berbeza dari beberapa bulan hingga beberapa tahun, tetapi dari awal watak sementara dirasakan dan idea perubahan ada.

Perubahan, apa pun ruang lingkup dan sifatnya, memerlukan ketidakstabilan keadaan yang ada. Semakin stabil, semakin sukar untuk berubah.

Terdapat pelbagai penyebab perubahan, dan mereka boleh dibahagikan antara sebab luaran dan penyebab dalaman. Sebab luaran sesuai dengan perubahan yang disebabkan oleh unsur-unsur luar entiti yang akan diubah. Ini umumnya elemen yang membentuk persekitaran syarikat, seperti pelanggan, inovasi teknologi, evolusi cara hidup. Sebaliknya, sebab dalaman, sesuai dengan perubahan yang disebabkan oleh syarikat: pada hakikatnya, kehendak untuk berkembang dan visi pemimpinnya.

Antara sebab luaran yang kita ada: pasaran, tindakan persaingan, inovasi teknologi, evolusi perundangan dan peraturan, pengubahsuaian pegangan saham dan evolusi masyarakat, cara hidup dan cara hidup. berfikir.

Sebagai penyebab dalaman yang paling penting, kita mesti menyebutkan perkembangan syarikat dan visi pengurus. Visi pengurus adalah penyebab penting perubahan yang sering menjadi sumber perubahan kritikal dan jauh.

14. Apakah jenis utama Rekayasa Semula?

Terdapat tiga jenis rekayasa ulang proses yang dapat dilakukan oleh syarikat:

• Jenis 1 Meningkatkan kos Jenis 2 Mencapai keseimbangan, atau menjadi yang terbaik di kelas Jenis 3 Buat titik inovasi radikal.

Sebenarnya, seperti yang dapat dilihat, pelbagai jenis rekayasa semula ditentukan oleh motivasi mereka. Oleh itu, untuk jenis pertama yang kita miliki bahawa penambahbaikan suatu proses dapat melalui penyusunan semula kepada pengurangan kos yang signifikan, di luar proses yang dapat dicapai dengan usaha pengurangan kos tradisional.

Jenis 2 jelas berusaha untuk menjadi yang terbaik di kelasnya, sambil mencapai persamaan persaingan dengan mereka yang pada masa lalu menetapkan standard dan menetapkan peraturan. Dalam jenis rekayasa semula ini, penerapan penanda aras sangat penting.

Akhirnya jenis ketiga rekayasa semula berusaha mencari dan merealisasikan titik inovasi radikal, mengubah peraturan dan membuat definisi baru yang terbaik di kelas untuk semua orang yang berusaha untuk menjadi.

15. Apakah titik inovasi radikal?

Ini adalah pencapaian kecemerlangan dalam satu atau lebih metrik nilai di mana pasaran dengan jelas menyedari kelebihannya, dan di mana hasil yang berlaku adalah peningkatan bahagian pasaran pembekal yang tidak proporsional dan berterusan.

16. Apakah ciri-ciri titik inovasi radikal?

Proses perniagaan utama di mana mungkin terdapat titik inovasi radikal mempunyai beberapa ciri utama:

• Mereka memerlukan jenis reka bentuk proses yang paling radikal, kerana perbezaan besar antara keupayaan teori dan sebenarnya proses. Kelebihan bagi pelanggan dan pembekal jelas wujud dan menghasilkan hubungan yang lebih baik. Mereka bertindak balas terhadap tekanan proses luaran. persaingan atau peraturan. Mereka boleh menjadi sumber daya saing dan kaedah utama untuk mengekalkan kelebihan, dan kunci untuk menguasai pasaran.

17. Adakah mungkin untuk mencapai pengurangan kos yang ketara?

Mungkin kes Ford Motors sudah cukup untuk mendapatkan gambaran tentang kesan yang boleh dibawa oleh Projek Reengineering yang dijalankan dengan baik. Ford membeli kira-kira dua pertiga komponen automotifnya dari pembekal luar. Sebelum melakukan rekayasa semula, Ford menggaji kira-kira 500 orang di bahagian akaun yang perlu dibayar di Amerika Utara. Pengurusan berpendapat bahawa dengan mempermudah prosedur dan memasang sistem komputer baru, ia dapat mengurangkan jumlah kakitangan menjadi 400 orang. Ford kemudian mendapati bahawa Mazda menjalankan tugas yang sama dengan hanya 5 orang. Walaupun setelah memperhitungkan perbezaan skala antara kedua-dua syarikat itu, perbezaannya sangat besar. Selepas rekayasa semula, Ford berjaya mengurangkan 75% kakitangan yang perlu dibayar akaun,bukan hanya 20% yang akan mereka capai sekiranya mereka mengikuti rancangan asal.

Penulis mengambil bahagian dalam rekayasa semula syarikat yang didedikasikan untuk pengeluaran makanan tenusu, yang berjaya mengurangkan jumlah pekerja yang ditugaskan di bidang perakaunan pentadbiran lebih dari 70%, dengan mana mungkin untuk mendapatkan kembali pelaburan dalam 5 bulan dijalankan dalam sains komputer, sementara pegawai yang meninggalkan tugas perakaunan pentadbiran terus bekerja dalam tugas penjualan, dengan mana, dengan menghasilkan nilai tambah yang lebih besar, pemulihan pelaburan hanya memerlukan empat bulan.

18. Dan bagaimana dengan pengurangan masa?

Dalam hal ini, saya dapat menyebutkan pengalaman saya dalam membuat semula pengalaman dalam entiti kesihatan yang penting di mana perakaunan mempunyai kelewatan rata-rata antara enam dan lima bulan, kawalan kewangan dilakukan lebih dari satu bulan, dan pembayaran yuran profesional perubatan dibuat sehingga seminggu terlambat. Apa yang berlaku sekarang setelah melakukan rekayasa semula: perakaunan benar-benar terkini setelah menghapuskan kemacetan yang ada berkat reka bentuk semula proses, kawalan kewangan praktikal dalam masa nyata atau sehari selepas pergerakan, dan penyelesaian mengambil masa maksimum satu hari.

19. Apakah kelebihan dalam menerapkan rekayasa semula?

Benarkan penempatan semula syarikat dengan pantas di pasaran, berkat pengurangan kos yang ketara, peningkatan kualiti perkhidmatan yang cepat, masa reaksi, pengurangan sisa dan peningkatan tahap kepuasan dan masa kitaran. Bagi syarikat-syarikat yang diancam oleh masalah kewangan atau kecairan, ia membolehkan anda mengurangkan kos dengan cepat dan berkesan dan meningkatkan aliran tunai anda. Bagi yang lain, ini akan memungkinkan kemajuan penting dalam teknologi - baik di peringkat produk / perkhidmatan, dan juga di peringkat proses - yang memungkinkannya untuk menyamakan atau meningkatkan kedudukannya dalam kaitannya dengan organisasi yang bersaing.

20. Apakah fasa utama untuk melakukan rekayasa semula?

• Fasa 1 Menyiapkan perubahan Fasa 2 Merancang perubahan Fasa 3 Merancang perubahan Fasa 4 Menilai perubahan

Fasa 1 melibatkan, di satu pihak, mendidik pihak pengurusan mengenai proses rekayasa semula dan keperluan penting untuk berubah, mewujudkan posteriori jawatankuasa pengarah untuk mengendalikan projek rekayasa semula. Sebaliknya, dalam fasa yang sama ini, tenaga kerja harus bersedia untuk komitmen dan perubahan.

Fasa 2 merangkumi:

• Buat visi, misi, dan prinsip panduan Kembangkan rancangan strategi tiga hingga lima tahun Kembangkan rancangan operasi tahunan

Pada Tahap 3 proses semasa syarikat dikenal pasti, menetapkan skop proses dan projek gambarajah masing-masing. Kemudian kami meneruskan penerangan mengenai proses atau proses rekayasa semula. Proses yang ideal dibuat, mengembangkan ujian rintis, dan setelah persetujuan dan konsensus mereka yang bertanggung jawab dicapai, lakukan uji coba proses baru, menilai hasilnya dengan yang diperoleh, untuk akhirnya mengembangkan rencana tindakan untuk pelaksanaan dan pelaksanaannya. dalam perkhidmatan.

Pada fasa terakhir, pencapaian yang dibuat dinilai dan hasilnya diserahkan kepada Jawatankuasa Pengurusan untuk membuat penyesuaian yang sesuai.

Struktur ini sesuai dengan organisasi yang terlibat dalam Reengineering sebagai projek dengan skop besar atau sebagai proses rekayasa ulang yang berterusan pada pelbagai proses syarikat.

Walau bagaimanapun, model aplikasi yang lebih umum terdiri daripada lima peringkat, yang berikut ini:

Strategi dan proses pertama syarikat:

• Kenal pasti dan / atau sahkan kelebihan daya saing semasa dan tentukan strategi korporat untuk mencapai kedudukan yang diinginkan Memahami tahap yang berbeza dari proses pengurusan semasa Pilih proses untuk merancang semula dan menetapkan skop Reengineering Jadualkan projek.

Objektif ke-2 proses reka bentuk masa depan:

• Kenal pasti dan analisa harapan pelanggan. Siapkan misi (apa yang ingin kita memuaskan?) Dan tetapkan objektif (apa yang ingin kita capai?) Itu semestinya prosesnya.

3 Memahami proses semasa:

• Sediakan rajah aliran proses Kenalpasti paradigma yang mengatur tingkah laku pengguna proses (mengapa kita melakukan kerja dengan cara ini?) Mengukur prestasi proses semasa dan jarak hasilnya dengan tujuan yang dimaksudkan Menganalisis sebab-sebab jarak antara hasil dan hujung.

Reka bentuk proses ke-4:

• Pembentukan kumpulan kerja yang diketuai oleh ahli dengan pengetahuan yang besar mengenai organisasi dan proses Merangka semula proses berdasarkan keperluan pelanggan (ke arah yang berlawanan dengan operasinya) Mengantisipasi semua kemungkinan alternatif dan mempelajarinya dengan mengambil kira faktor-faktor kos, risiko, masa pelaksanaan, daya maju, dan lain-lain. Menyediakan infrastruktur yang diperlukan: kakitangan baru, peralatan komputer, ruang, mesin, dll.

Pelaksanaan proses baru ke-5:

• Urus perubahan dari proses semasa ke yang baru dan periksa perubahan paradigma Dianjurkan untuk meramalkan rancangan darurat. Ukur hasilnya untuk menentukan tahap pencapaian objektif. Menganalisis penyebab kemungkinan penyimpangan.

Apabila yang dimaksudkan adalah pemecahan total dan radikal dengan proses sebelumnya, maka skema berikut harus diingat:

1. Tetapkan matlamat yang sangat bercita-cita tinggi yang membolehkan kita mengembangkan idea agar tidak sesuai dengan skema sebelumnya.

2. Mengarahkan proses semasa untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan, tanpa menggunakan produk atau jabatan yang ada.

3. Tentukan proses yang ideal (amalan terbaik) bermula dari batu tulis bersih atau metodologi penanda aras.

4. Bandingkan proses yang ideal dengan proses semasa.

5. Laksanakan proses yang ideal dan uruskan semua yang diperlukan untuk perubahan.

Seperti yang dapat dilihat, garis pengalir pada dasarnya sama, itulah sebabnya kita dapat mempermudah struktur asas metodologi yang akan digunakan dalam skema berikut:

• Pengenalpastian proses yang akan diinovasi Pengenalpastian pemboleh perubahan Pengembangan visi proses Pemahaman proses semasa Reka bentuk dan prototaip proses baru

21. Apakah perubahan utama yang berlaku di syarikat antara sebelum dan sesudah reka bentuk semula proses mereka?

Berkenaan dengan prosesnya, prosesnya berjalan dari yang kompleks menjadi sederhana; dan pekerjaan yang sederhana menjadi rumit (kerana pengayaan tugas yang lebih besar); dari segi gaya pengurusan, ia bermula dari terkawal hingga mempunyai pemerkasaan.

Bagi prosesnya, proses ini tidak lagi berorientasi untuk memuaskan atasan, memuaskan pelanggan, baik dalaman atau luaran.

Ganjaran bukan lagi fungsi kedudukan untuk bergantung pada nilai tambah.

Walaupun peranan pengurus beralih dari fokus pada pengawasan hingga memenuhi peranan pelatih, fasilitator dan inspirasi.

Akhirnya dan dari segi keutamaan, ini tidak lagi tertumpu pada kewangan untuk beralih ke operasi.

22. Bilakah proses rekayasa semula harus dilakukan?

Sekiranya ada pernyataan berikut yang menerangkan keadaan syarikat anda, ia memerlukan perubahan revolusioner yang radikal dalam proses perniagaannya.

1. Pembangunan produk baru sangat penting untuk kejayaan anda. Sementara itu, pesaing anda mendapatkan produk mereka ke pasaran bulan dan bahkan bertahun-tahun sebelum syarikat anda.

2. Anda menggunakan lebih banyak orang untuk melakukan pekerjaan tertentu daripada pesaing anda.

3. Syarikat anda sangat memerlukan pengurangan kos dengan ketara dan cepat, kerana pesaing anda menawarkan produk yang sama dengan harga yang jauh lebih rendah daripada syarikat anda.

4. Anda ingin meningkatkan produktiviti syarikat anda lebih daripada 50% dalam masa dua tahun.

5. Pelanggan menuntut masa pemprosesan dan penghantaran yang lebih cepat, dan anda tidak tahu cara memendekkan waktu tersebut.

6. Syarikat anda gagal memenuhi keperluan asas pelanggannya dari segi kualiti produknya, serta perkhidmatannya dengan kos yang dibenarkan.

7. Pangsa pasaran syarikat anda jauh lebih rendah daripada yang sebelumnya, atau apa yang ingin dimiliki.

8. Syarikat anda ingin beroperasi di pasaran antarabangsa pada tahap yang kompetitif.

9. Peraturan dan keprihatinan terhadap alam sekitar menimbulkan keperluan mendesak untuk mencari cara baru dalam melakukan sesuatu.

10. Syarikat anda menggunakan cara lain untuk memperbaiki keadaannya melalui produktiviti, TQM dan inisiatif automasi, gagal menghasilkan lompatan kompetitif yang anda harapkan dan perlukan.

11. Perubahan pasaran yang mendalam dan pesat mengancam kelangsungan syarikat.

12. Anda merancang untuk memperkenalkan sistem maklumat baru atau proses reka bentuk semula sistem yang ada, dari mana anda berharap dapat mencapai kelebihan daya saing.

23. Siapa yang harus mengambil bahagian dalam projek ini?

Tidak ada resipi yang ditetapkan, dan seharusnya tidak ada. Setiap organisasi mesti menyesuaikan diri dengan keperluan dan batasannya sendiri. Umumnya disarankan agar organisasi besar mempunyai "Czar" (biasanya CEO) yang bertanggung jawab atas sokongan penuh dan tidak fleksibel terhadap projek ini. Seorang pemimpin yang bertugas melaksanakan rekayasa semula, pemilik proses yang akan dibuat semula, dan personel dari pelbagai sektor dan kategori yang berpartisipasi dalam proses tersebut. Semakin besar penyertaan staf, semakin sedikit daya tahan terhadap perubahan dan komitmen ("Tidak ada komitmen tanpa penyertaan"). Mungkin perlu lebih lama untuk merancang, tetapi pelaksanaannya akan lebih cepat dan lebih efisien. Penyertaan Perunding Luar juga disyorkan.

24. Pengetahuan khas apa yang harus dimiliki oleh perunding luar?

Mereka mesti mempunyai pengetahuan yang luas dan mendalam dalam serangkaian mata pelajaran di antaranya: pengurusan operasi dan penjualan, tingkah laku organisasi, pengembangan organisasi, penyelidikan operasi, kejuruteraan industri, organisasi dan kaedah, sistem maklumat, strategi perniagaan, perundingan, kerja berpasukan, kualiti, produktiviti, kaedah kreativiti (NLP, Lateral Thinking, antara lain), pemikiran sistemik, metodologi diagnostik, antara subjek lain. Untuk semua ini mesti ditambah baik pengalaman profesional dan rekayasa semula.

25. Adakah rekayasa semula bermaksud pemberhentian kerja?

Jawapannya adalah tidak. Kejuruteraan semula tidak semestinya bermaksud pemberhentian kerja. Namun, itu adalah persoalan yang harus ditangani, kerana kebanyakan orang akan menjangkakan bahawa ada beberapa kaitan antara kedua elemen tersebut. Sejauh ini kami memberi tumpuan terutamanya pada masalah teknikal yang berkaitan dengan pengendalian proses. Namun, tanpa pemahaman yang menyeluruh tentang apa prosesnya dan bagaimana prosesnya berjalan, para pengurus tidak mungkin mencapai kejayaan yang signifikan dalam tindakan rekayasa ulang mereka. Namun, jangan memandang rendah dimensi manusia. Dalam kebanyakan program rekayasa ulang, staf berkongsi kecurigaan bahawa tindakan itu tidak lebih dari sekadar penutup program pemberhentian massal. Dalam banyak cara, kecurigaan ini dapat difahami, kerana:

• Penyusunan semula semestinya bermaksud perubahan mendasar dalam organisasi pekerjaan, dan beberapa posisi ditakdirkan hilang atau mengalami pengubahsuaian besar. Beberapa syarikat telah menggunakan rekayasa semula sebagai penutup untuk memberhentikan pekerja. Pada tahap individu, sebarang perubahan menimbulkan tekanan dan menimbulkan kerisauan mengenai bukannya satu dalam konfigurasi baru.

Semua ini menjadi lebih benar apabila kita menganggap bahawa tujuan rekayasa semula adalah untuk mempermudah proses untuk meningkatkan produktiviti. Produktiviti yang meningkat dapat dengan mudah difahami sebagai melakukan pekerjaan yang sama dengan lebih sedikit orang. Sudah tentu ini adalah manifestasi khas dari fikiran tidak fleksibel yang cuba diubah semula oleh seminar. Meningkatkan produktiviti bermaksud membebaskan lebih banyak orang untuk melakukan pekerjaan dengan nilai tambah.

Rekayasa semula, bagaimanapun, bermaksud perubahan. Ketika berpindah dari projek tempatan ke proyek global, lebih dari satu proses dirancang semula, waktu pengiriman dikurangkan dan motivasi dinamik baru muncul di syarikat. Dan dengan itu, timbul persoalan apa yang harus dilakukan dengan dorongan baru itu. Jelas, jika kita merancang semula semua proses untuk mengurangkan masa penghantaran sebanyak 50%, secara teori, sekurang-kurangnya 25% kakitangan menjadi tidak perlu. Nah, apa yang kita lakukan dengan kelebihan itu? Pandangan jangka pendek sering mengesyorkan membuangnya. Tetapi ia salah dan berbahaya. Mengingat kepantasan perubahan pasaran, syarikat yang lebih efisien melakukan apa yang selalu dilakukannya tidak kurang rentan.Soalan utamanya adalah bagaimana anda menggunakan lebihan staf untuk mengembangkan barisan produk atau perkhidmatan baru agar tetap "selangkah lebih maju" dari pasaran.

26. Apakah kesalahan utama yang dilakukan dalam proses rekayasa semula?

Sepuluh cara teratas untuk membuat kejuruteraan semula adalah:

1. Jangan membuat kejuruteraan semula, tetapi katakan anda melakukannya.

2. Tidak menumpukan pada proses.

3. Luangkan banyak masa untuk menganalisis keadaan semasa.

4. Tidak mempunyai kepemimpinan yang kuat yang menyokong proses semula proses.

5. Tidak cukup berani semasa merancang semula dan mengkonfigurasi semula proses.

6. Pergi secara langsung dari reka bentuk konsep ke pelaksanaan.

7. Laksanakan perancangan semula secara perlahan-lahan.

8. Abaikan keprihatinan kakitangan, tidak mengambil kira aspek psikologi, termasuk penentangan terhadap perubahan.

9. Mengamalkan gaya implantasi konvensional.

10. Fokus hanya pada aspek perubahan dari aspek teknikal, dengan mengesampingkan perubahan dalam penyertaan, pengawasan, kepemimpinan, kerja berpasukan, dan latihan.

27. Apakah syarat-syarat asas yang mesti menjadi sebahagian daripada proses rekayasa semula agar berjaya?

• Keupayaan untuk membimbing proses rekayasa semula mengikut metodologi yang sistematik dan komprehensif Pengurusan perubahan yang diselaraskan untuk semua fungsi perniagaan yang terjejas Kemampuan untuk menilai, merancang dan melaksanakan perubahan secara berterusan Berkebolehan untuk menggambarkan dan mensimulasikan perubahan yang dicadangkan.Keupayaan untuk menggunakan model-model ini secara berterusan.Keupayaan untuk mengaitkan semua parameter pentadbiran syarikat antara satu sama lain.Dan tentu saja, mengelakkan kesilapan yang disenaraikan dalam soalan sebelumnya.

28. Apa itu Proses Pembentukan Semula Berbantukan Komputer -CAPRE?

Kita dapat mendefinisikannya sebagai metodologi yang menganggap proses sebagai sistem dan menerapkan teknik analisis sistem untuk mengurus dan meningkatkan prestasi proses tersebut.

Konsep aplikasi analisis sistem berasaskan komputer kebanyakannya terbatas pada proses pembuatan dan tidak diterapkan secara berkesan dalam proses perniagaan yang lebih luas.

29. Apakah ciri-ciri alat yang digunakan dalam CAPRE?

• Mereka menggunakan strategi representasi grafik untuk menentukan aliran proses. Mereka menawarkan kemampuan analisis melalui penggunaan dasar. Mereka menawarkan keupayaan unjuran melalui simulasi.

30. Apa yang terbaru dalam rekayasa semula?

Pada masa ini yang terbaru dari segi reka bentuk semula terdiri dari apa yang disebut Penjualan Ulang Jualan, yang terdiri dari rekayasa ulang "luar dalam" atau "berdasarkan pelanggan", berbanding dengan rekayasa ulang generasi pertama yang mendaftar lintasan gabungan.

31. Apa yang menyebabkan jenis rekayasa semula baru ini?

Selama beberapa tahun sekarang, pembeli (kami merujuk kepada syarikat industri atau syarikat pemasaran borong / runcit) telah mengetahui lebih banyak mengenai penjualan daripada sebelumnya. Sistem maklumat mereka memberitahu mereka lebih banyak daripada laporan bulanan yang digunakan oleh jurujual. Kini mereka dapat mengukur kos memiliki produk pembekal dengan perolehan inventori yang rendah dan menyediakan ruang gudang meter persegi lagi. Piawaian penilaian pembeli cukup halus, dan koordinasi dengan pelanggan dalaman anda berkembang dengan baik sehingga pembeli mempunyai statistik multidimensi untuk mengukur prestasi pembekal. Sudah berlalu hari-hari ketika penjual lebih tahu daripada pembeli.

Pembeli telah mengubah peraturan permainan. Hari demi hari mereka mengurangkan sumber bekalan mereka; Mereka membuat perjanjian dengan satu pembekal. Mereka bahkan mengadakan perkongsian global dan memberikan bekalan kepada pembekal mereka. Sudah berlalu hari-hari ketika jurujual dapat menjelaskan jadual syarikat untuk tahun berikutnya dan, pada hari yang sama, membuat komitmen untuk tahun berikutnya.

Pembeli diberi kuasa untuk menetapkan peraturan dan membuat pembekal mematuhinya. Sudah hari-hari ketika prosedur pembelian dapat dilanggar dengan mendapatkan pesanan secara langsung dengan pelanggan pembeli dalaman.

Pembeli menuntut pendekatan baru untuk pemasaran. Mereka membuat iklan mereka sendiri, tetapi membuat vendor membayarnya. Mereka menuntut penentuan harga promosi setiap hari dan tidak berpuas hati dengan tawaran baik sesekali. Pada masa ini, mereka menentukan saluran pengedaran yang akan mereka gunakan dan wakil khusus syarikat yang ingin mereka bekerjasama. Mereka mahu setiap program pemasaran sesuai dengan keadaan tertentu. Mereka bahkan menuntut agar produk khas dibuat hanya untuk mereka.

Sudah hari-hari ketika pelanggan datang ke syarikat, sekarang syarikat mesti pergi ke pelanggan.

Satu jawapan untuk masalah penjualan dan pemasaran yang lain adalah dengan menurunkan kos mengikut margin penjualan atau keuntungan yang lebih rendah. Bagi beberapa syarikat, inisiatif ini dapat menghasilkan peningkatan jangka pendek. Walau bagaimanapun, pesaing cepat memadankan, jika tidak bertambah, pemotongan kos, sehingga membatalkan faedah persaingan awal.

Keperluan persaingan baru yang dihadapi syarikat hari ini adalah sebahagian daripada perubahan yang lebih luas dalam ekonomi global. Masa perubahan yang besar memerlukan para pemimpin memikirkan semula bagaimana mereka menggunakan masa mereka dan bagaimana mereka terus mencipta semula organisasi mereka.

32. Bagaimana memaksimumkan potensi kreatif?

• Lakukan sesi strategi kreatif menggunakan teknik "sumbang saran". Jangan hadkan pilihan "titik putus" berdasarkan persembahan semasa atau kekangan teknologi lain. Idea yang dihasilkan dalam fasa rekreasi dapat meningkatkan operasi semasa secara dramatik atau membawa kepada perubahan radikal yang menjadikan prestasi semasa tidak relevan. Mencetuskan imaginasi dan kreativiti, sehingga membawa kepada inovasi inovatif. Jadilah radikal dalam matlamat anda., tidak menetap di bawah sudut pandang apa pun dengan kenaikan atau penambahbaikan kecil atau biasa-biasa saja Tetapkan tarikh akhir yang pendek. Secara definisi, mencapai "titik pemecahan" tidak boleh menjadi proses yang memakan masa. Sentiasa ingat kelestarian kelebihan daya saing yang akan diperoleh.

33. Apakah ciri organisasi inovatif?

• Pertama, mereka mesti mempunyai obsesi yang jelas untuk menang. "Tidak diciptakan di sini" dianggap positif, dan bukan kerugian. Jangan menerima kelewatan dalam mencapai kecemerlangan. (BPR) sebagai strategi pertumbuhan Bimbang tentang penjanaan nilai untuk pelanggan, pemegang saham, pegawai, pekerja, pembekal dan anggota lain yang membentuk lingkungan perusahaan Memiliki atau menghasilkan struktur organisasi yang berorientasi pada Perubahan: Mempunyai kesedaran yang jelas mengenai potensi anda untuk berubah.

34. Apa yang membawa kepada reka bentuk semula proses yang radikal?

Pertama, ia mempengaruhi integriti organisasi dan menumpukan pada strateginya, membawa kepada pulangan yang tinggi dan peningkatan yang besar dari segi hasil.

Untuk mencapai perubahan radikal ini, organisasi menggunakan tenaga paling terang dan idea paling kreatif, semuanya didorong oleh pekerja yang terlatih dan bermotivasi.

Perubahan radikal ini diarahkan untuk memenuhi kebutuhan khusus pelanggan. Syarikat yang berjaya terus menerus bertindak balas terhadap perubahan keperluan pelanggan dan persekitaran yang kompetitif.

35. Adakah mungkin untuk menerapkan rekayasa semula dalam proses entiti bukan untung negeri dan awam?

Ini bukan hanya mungkin, tetapi juga sangat diperlukan. Tekanan dari pembayar cukai untuk perkhidmatan yang lebih baik dan perbelanjaan awam yang lebih rendah menjadikannya perlu untuk merancang semula prosesnya. Akhir ekonomi inflasi memerlukan penyesuaian anggaran awam yang tetap, tetapi keperluan penduduk terus meningkat. Memenuhi keperluan yang lebih tinggi dengan sumber yang lebih sedikit hanya dapat dilakukan dengan satu cara: merancang semula proses untuk menjadikannya lebih berkesan dan efisien. Syarat yang sama dapat diterapkan pada entiti sipil bukan keuntungan; tekanan yang lebih besar menimpa mereka setiap hari, tetapi tekanan ini hanya dapat dihadapi dengan meningkatkan sumber daya terhad mereka secara signifikan, dan cara terbaik untuk melakukannya adalah dengan membuat struktur, proses dan sistem mereka..

36. Apakah masa depan rekayasa semula?

Rekayasa semula, seperti yang dijelaskan dalam jawaban untuk pertanyaan kesepuluh, adalah sesuatu yang telah lama digunakan. Dengan kaedah semasa menangani proses dan aktiviti syarikat, ia akan terus berguna dan diperlukan sebagai cara untuk mengurangkan kelebihan daya saing, dan untuk menjana dan mengembangkannya. Sistem dan alat dapat diperbaiki, definisi baru dan metodologi baru dapat diberikan, tetapi rekreasi dan konfigurasi ulang proses akan terus memiliki masa depan dalam kehidupan organisasi.

Sebaliknya, di dunia yang prihatin terhadap pencemaran alam sekitar, keperluan untuk mengubah proses pengeluaran secepat mungkin dan dengan kecekapan yang paling besar dari segi hasilnya, sangat penting untuk menghasilkan pengeluaran setinggi mungkin dengan tahap pencemaran terendah.

Muat turun fail asal