Menunaikan tugas saya sebagai penasihat di salah satu syarikat di mana saya mempunyai keseronokan bekerja, saya dapat memerhatikan pertengkaran antara penyelia jabatan logistik dan anggota jabatan Maestranza. Beberapa ketika kemudian, dua hari yang lalu (untuk lebih tepat) saya menyaksikan pertengkaran lain antara Pengurus Kewangan dan anggota lain dari jabatan yang sama.
Ini menyebabkan saya memikirkan kemungkinan bahawa jabatan terakhir ini (Maestranza) mempunyai beberapa masalah hubungan dengan bidang lain kerana aspek ciri yang mereka buat kepada anggota sektor tersebut.
Dalam dua kes, jika pemalar itu kelihatan sama, sekurang-kurangnya kita sudah mengenal pasti pemboleh ubah untuk mengarahkan rasa ingin tahu kita.
Dilihat dari kedudukan staf atau pengurus dan mengikuti kecenderungan anda sendiri, sudah tentu mungkin bahawa staf pengajar tidak cukup terlatih untuk melakukan perbualan dalam parameter dan kod yang sama seperti yang diminta oleh eksekutif kewangan atau penjualan. Atau mungkin perbezaan kod itu menghasilkan pendek.
Walau bagaimanapun, nampaknya terlalu awal untuk dapat membuat kesimpulan dari keadaan itu tanpa terlebih dahulu mengkaji carta organisasi syarikat, yang dapat memberi saya gambaran umum mengenai apakah hubungan antara sistem kewangan dan induk ini dibenarkan atau jika sistem induk dilarang secara langsung. komunikasi langsung anda dengan sistem kewangan.
Saya menghampiri pejabat pengurus besar untuk meminta carta organisasi struktur. Walaupun syarikat itu mempunyai carta organisasi formal, jelas bahawa kakitangan Maestranza bergantung secara langsung kepada pengurus besar dan tidak diminta memberikan penjelasan, apalagi untuk dipertanggungjawabkan kepada pihak pengurusan selain Jeneral.
Dalam keadaan ini, kes itu berubah 180 darjah. Sudah jelas bahawa kedua-dua Pengurus Kewangan dan penyelia logistik telah melanggar peraturan. Tuan tidak mempunyai bos langsung yang mengumpulkan mereka lebih banyak daripada pengurus besar syarikat. Dan benar-benar seperti yang dinyatakan, tidak perlu mengubah hubungan seperti itu.
Sering kali, carta organisasi memenuhi fungsi membezakan hierarki yang berorientasikan kepada konkrit tujuan bersama. (pengkhususan kerja). Dengan sendirinya, adalah logik, bahawa disatukan oleh objektif pusat (produksi) yang sama, mereka yang merupakan sebahagian daripada syarikat mewujudkan saluran komunikasi mengikut kegunaan masing-masing terhadap konkritnya. Dengan alasan ini, hubungan manusia bergantung pada utiliti yang dapat mereka berikan kepada objektif institusi syarikat.
Tetapi dari sudut pandang tidak formal, juga benar bahawa, seseorang memiliki kebebasan untuk dapat berhubungan dengan siapa pun yang diinginkan dan menghindari orang-orang yang tidak mempunyai "hubungan baik".
Terdapat kes di mana hubungan tersebut harus disetujui secara sosial kerana dianggap tidak berfungsi untuk sistem, dan lain-lain di mana hubungan itu boleh ditoleransi kerana dianggap tidak berfungsi. Dalam kes-kes tersebut, yang dilihat berfungsi akan digalakkan. Tafsiran kami mengenai fakta itu jauh lebih sederhana: adakah rahsia dalam penggunaan diri yang dirasakan?
Bagi kakitangan pentadbiran, persepsi mereka tentang kegunaan jauh lebih besar berkaitan dengan pekerjaan mereka berkaitan dengan Maestranza.
Seminggu kemudian, didorong oleh rasa ingin tahu saya, saya menjalani temu ramah hampir 40 minit dengan empat anggota jabatan master. Subjeknya sangat bervariasi, dan berkaitan dengan masalah buruh serta hal-hal yang mempunyai kepentingan umum.
Yang mengejutkan saya, para peserta yang ditemubual menunjukkan tahap komitmen dan semangat yang sama baik untuk kes-kes di mana tema utamanya berfungsi dan bagi subjek yang berkaitan dengannya, seperti perlawanan bola sepak pada tarikh sebelumnya.
Ini terbukti bahawa walaupun tidak diakui oleh sebilangan besar rakan sebaya mereka, kumpulan ini mempunyai motivasi yang tinggi seperti mereka yang telah menerima anugerah gaji tambahan kerana cemerlang dalam pekerjaan mereka.
Sebenarnya, sungguh mengejutkan, sebagai kumpulan tanpa pengiktirafan dari rakan sebaya mereka, tanpa tujuan yang dicapai (lebih daripada gaji pada akhir bulan) menunjukkan motivasi yang tinggi.
Adakah saya dapat kembali melihat semua buku panduan dan buku yang telah saya baca mengenai sumber manusia dan pentadbiran semasa belajar dalam kerjaya ijazah saya?
Segala-galanya menunjukkan bahawa apa yang telah saya pelajari sejauh ini dalam hal motivasi dan pengurusan personel tidak ada kaitan dengan apa yang diperhatikan oleh mata saya.
Adakah perbezaan kod dalam komunikasi dan arahan yang menimbulkan konflik ini?
Walaupun mereka yang ditemubual di sektor hierarki yang lebih tinggi menunjukkan gagasan yang sama, kelayakan tertentu harus dibuat dalam analisis kami. Salah seorang yang diwawancara berseru "tuan bekerja dengan cepat kerana mekanik tidak dapat, kerana perbezaan budaya, menjalin komunikasi yang beradab dengan mereka".
Ketika itulah saya mengalihkan perhatian ke bahagian mekanik. Pada kesempatan itu saya teringat akan tahap motivasi yang sangat rendah. Menurut apa yang dapat saya ketahui, ini kerana anggota sektor ini tidak dapat memenuhi objektif bulanan mereka dan ini adalah salah satu jabatan yang nampaknya paling tidak dikenali oleh rakan sebayanya.
Jelas sekali tahap pendidikan (per se) tidak menjadi faktor yang menimbulkan kejutan Inter. jabatan.
Namun, dengan membandingkan anda belajar, saya dapat melihat titik yang membezakannya. Jabatan Maestranza bergantung secara langsung pada Pengurus Besar, sementara jabatan Mekanik mempunyai sekurang-kurangnya lima sistem unggul dalam carta organisasinya yang mengawal dan mengaturnya.
Untuk kes seperti ini, saya dapat berfikir bahawa semakin sedikit kawalan, semakin banyak motivasi, tetapi ini relatif kerana jabatan logistik menunjukkan tahap kawalan yang lebih rendah dan motivasi yang lebih besar kepada sektor-sektor lain. Mengawal - atau lebih tepatnya kemampuan untuk melaksanakannya - juga tidak menjadi penyebab masalah yang saya cuba kaji.
Titik yang membezakan Jabatan Maestranza dan Mekanik adalah kekecewaan dan mekanisme penyesuaian terhadapnya. Dalam kes pertama, ada kekecewaan yang tinggi, tetapi mungkin untuk menyamakannya dengan menghubungkan dengan individu yang paling berpengaruh dalam struktur. Sebaliknya, kes kedua yang dipisahkan dari faedah tersebut tidak lebih dari sekadar berpuas hati dengan pencapaian peribadi (spesifikasi objektif yang dinyatakan).
Secara paradoks, kumpulan yang paling bergantung kerana kurangnya inisiatif mereka dimotivasi pada tahap yang sama dengan kelompok yang menunjukkan kebebasan yang paling banyak melalui merealisasikan semua pencapaian jabatan mereka. Dengan cara ini, pencapaian matlamat tidak memenuhi fungsi kohesi melainkan salah satu perpecahan. Dalam pengertian bahawa pengumpulan pahala memisahkan individu dari kumpulan rujukan terdekatnya.
Kegagalan dan juga kejayaan memenuhi fungsi ganda, kerana di satu pihak mereka berbeza namun di sisi lain mereka melakukan pembesaran.
Dalam etos mereka, Pedro, Raúl, Rodolfo dan Adrián (Maestranza) dapat mengasimasikan kekecewaan mereka melalui kompensasi simbolik. Fakta berada dekat dengan orang yang paling berpengaruh dalam menentukan semua, menjadikannya lebih membebankan fakta bahawa tidak dikenali secara objektif untuk tugas mereka.
Dalam kes seperti ini, setiap percubaan untuk memutuskan ikatan itu dijawab dengan sikap bermusuhan, diakhiri dengan ungkapan "Tuan, tolong jangan beri saya perintah, pergi ke bos saya", yang bukan hanya membentuk sikap tegas tetapi Di samping itu, ia menyampaikan secara tepat dan jelas peruntukan carta organisasi umum.
Jabatan Kewangan dan Logistik (yang membandingkan pencapaian mereka di atas jabatan ini) menilai pekerjaan ahli tuan hampir tidak berguna dan oleh itu percaya mereka mempunyai kuasa untuk melanggar norma undang-undang yang melarang hubungan langsung mereka.
Spesifikasi objektif tidak hanya menunjukkan pembezaan dari yang lain yang telah gagal, tetapi juga pelaksanaan kekuatan dan kepatuhan terhadap mereka yang berada dalam "keadaan rendah diri" yang seharusnya tidak mematuhi.
Cara untuk meratakan tekanan ini menjadikan jabatan-jabatan yang tersisa menjadi yang paling dekat antara satu sama lain (dalam hubungan ikatan) dari yang paling strategik untuk organisasi, sehingga membentuk hubungan sentripetal.
Selepas pengalaman sebenar ini, saya dapat melihat perkara yang sama di jabatan dan syarikat lain tempat saya bekerja. Jelas seperti yang saya fikirkan, intuisi pertama saya hanyalah kebiasaan kelas.
Sebaliknya, saya memahami bahawa penilaian dan pengiktirafan yang lain penting bagi kita, tetapi juga benar bahawa nilai simbolik yang dimiliki oleh orang lain dalam melihat dunia juga mempunyai pengaruh yang signifikan.
