(Abstrak persembahan Eric Gaynor Butterfield dalam "1 hingga 1 Hari Pemasaran", Buenos Aires, Mei 1999) - www.theodinstitute.org
Pengenalan dan Orientasi Utama
Dalam bahagian ini yang dikhaskan untuk "Business Intelligence", aspek-aspek tertentu yang berkaitan dengan "melihat ke arah Pelanggan" mesti disertakan.
Banyak orang kadang-kadang tertanya-tanya "bagaimana mungkin dia menjadi orang yang sebegitu rupa - bahawa berkali-kali dia mengalami kesukaran untuk lulus dalam peperiksaan paling sederhana di sekolah menengah - dia telah menjadi jutawan." Kisah ini diceritakan tentang sekumpulan lulusan sekolah menengah yang bertemu pada makan malam akhir tahun setiap tahun untuk meraikan kelulusan sekolah menengah mereka, yang telah berlaku pada tahun 1970. Tahun demi tahun, dari tahun 1970 hingga Pada tahun 2004, kelas lulus sekolah menengah tersebut bertemu pada majlis makan malam di mana mereka mengingati masa lalu yang baik.
Salah seorang graduan adalah George yang telah menjadi rakan kongsi di firma audit luaran terkemuka; yang lain ialah Bill yang menonjol sebagai Profesor di Universiti yang berprestij; Christian juga berpartisipasi, setelah berjaya dalam kerjaya di sebuah syarikat multinasional terkemuka dalam produk massal, mencapai jawatan presiden serantau.
Mereka semua merupakan pelajar yang sangat baik dan berjaya dalam kerjaya mereka yang berbeza dan masing-masing, dan mereka tidak pernah melupakan Larry yang selalu bertungkus lumus di sekolah menengah untuk lulus subjek yang agak mudah. Bagaimanapun Larry setelah beberapa tahun, dan melawan semua kemungkinan, dia telah menjadi orang terkaya di planet ini, bahkan mengalahkan Larry Ellison dan Bill Gates. Sebaliknya, perkara yang tidak begitu menjanjikan bagi George (yang kerjayanya di syarikat terkemuka dalam perkhidmatan audit luaran terganggu) seperti untuk Bill (yang belum mencapai masa jabatan dan melihat perlunya mencari jalan lain dari Universiti yang tidak begitu menjanjikan), dan Christian (yang syarikat multinasionalnya hilang ketika mengambil bahagian dalam proses Penggabungan & Pengambilalihan).
Perkara yang tidak begitu baik bagi George, Bill dan Christian sejak kebelakangan ini, mereka selalu berniat semasa pesta promosi tahunan, untuk bertanya kepada Larry "bagaimana dia menjadi orang kaya, orang terkaya di planet ini". Dan tahun ini - 2004 - mereka bertekad untuk tidak melepaskan peluang ini di pesta promosi tahunan. Oleh itu, ketika hampir semua orang telah meninggalkan restoran dan masih ada yang tinggal, George, Bill dan Christian didorong untuk mendekati Larry untuk bertanya kepadanya "apa yang telah dia lakukan untuk menjadi begitu kaya", mengatakan bahawa ini adalah kebimbangan besar bahawa mereka mempunyai. Mereka bertiga takut bahawa Larry akan memberi mereka jawapan yang benar dan tidak membohongi mereka, kerana dalam diri mereka mereka menganggap bahawa itu adalah formula penting dan orang biasanya tidak membagikannya.
Namun, terhadap pertanyaan ini, Larry mengatakan bahawa dia senang dapat menjawabnya dan bahawa dia ingin melakukannya sebelum ini kerana masalah ini bertarikh dari waktu tertentu, tetapi dengan baik, memandangkan pertanyaan itu diajukan sekarang, dia senang menjawabnya. pada masa ini. Dan jawapan Larry kepada tiga rakannya adalah:
"Dalam semua perniagaan saya, saya hanya memperoleh tiga peratus daripada apa yang saya jual." Bill, George dan Christian merasa sedikit diejek kerana menjadi profesional dan pakar yang baik dalam pengurusan nombor dan segala kuantitatif yang berkaitan dengan kewangan, mereka tahu bahawa keuntungan 3% tidak cukup bahkan untuk tinggal dan mempertahankan diri. perniagaan kerana syarikat dengan kadar yang lebih tinggi telah gagal. Salah seorang dari mereka, George, yang agak marah kerana merasa agak diejek, menegur Larry: "Lihatlah Larry, akhir-akhir ini kami tidak melakukannya dengan baik seperti yang anda tahu, kami tidak bodoh kerana kami bahkan membantu menyelesaikan banyak subjek anda di sekolah menengah, dan kami tidak mahu anda mengolok-olok kami dengan memberi kami jawapan seperti ini. Sekiranya anda tidak mahu menjawab, jangan lakukannya,tetapi jangan mengejek kami kerana kami tidak menunjukkan prestasi yang baik pada masa ini walaupun terdapat banyak kejayaan dalam pengajian dan syarikat besar ”.
Yang Larry menjawab dengan rendah hati "bahawa dia tidak mengolok-olok mereka dan bahawa dia benar-benar ikhlas." Lihatlah, agar anda dapat melihat betapa tulusnya saya dengan anda, yang merupakan teman tersayang saya, saya katakan sekali lagi bahawa saya hanya memperoleh 3% daripada apa yang saya jual dan saya akan memberi anda satu fakta lagi: “Saya benar-benar memperoleh hanya 3%, kawan-kawan tersayang. … Oleh kerana semua yang saya beli dari satu saya hanya menjual kepada tiga ”.
Apa yang benar-benar melintas di kepala (secara kiasan, kerana bukan kepala tetapi fikiran) bagi sesetengah orang untuk menjadikan mereka berjaya secara komersial adalah sesuatu yang telah lama kita pelajari di The Organization Development Institute International, Amerika Latin dan tidak kami telah menemui satu penjelasan. Walau bagaimanapun, ada beberapa aspek yang membantu kita mengenal pasti amalan tertentu yang bertujuan untuk memperkuat kecerdasan perniagaan.
Menariknya, kebanyakan ciptaan yang kita jalani setiap hari sebahagian besarnya adalah hasil kecerdasan perniagaan "seseorang" yang - secara paradoks - mungkin bukan yang paling kreatif. Business Intelligence yang dikembangkan dalam bahagian ini sangat berkaitan dengan metodologi, alat, teknik, mekanisme dan juga pelbagai perkara sehari-hari yang kita hubungi setiap hari dari saat kita bangun dan sehingga kita tidur, tetapi kita tidak banyak tahu mengenai bagaimana kecerdasan penting ini dihasilkan yang diletakkan pada perkhidmatan manusia sejagat.
Dalam bahagian ini, Business Intelligence tertumpu tepat pada waktunya, mungkin manusia menggunakan lebih banyak, tetapi kurang mengetahui tentangnya. Dan kita semua tahu orang-orang di planet ini yang menonjol kerana "fokus perniagaan" mereka tetapi bagaimana kemahiran dan kebolehan ini dikembangkan tidak diketahui. Pada kenyataannya, tidak ada satu pun Universiti atau Pusat Pengajian Tinggi di planet ini yang didedikasikan untuk mengembangkan Perisikan Komersial, seolah-olah mereka menganggap kenyataan bahawa mesti ada beberapa "lain" yang bersifat komersial untuk menyelesaikan persoalan "seseorang".
Kerja lapangan dan penyelidikan yang dilakukan oleh The Organization Development Institute International, Amerika Latin telah menunjukkan bukti mengenai jenis kecerdasan tertentu yang terdapat dalam kumpulan pengusaha dan pengusaha. Ini dibezakan oleh keupayaan transformasi mereka dengan nilai tambah, yang merupakan salah satu kecekapan yang terdapat dalam dunia Business Intelligence.
Dalam kecerdasan ini terdapat sebilangan besar inovator - yang tidak semestinya cemerlang dalam kreativiti. Kepintaran perniagaan sangat berkaitan dengan inovasi. Terutama, kami telah menemui bukti bahawa budaya tertentu jauh lebih pragmatik (bahasa Inggeris) daripada budaya lain yang dapat unggul dalam kerangka konseptual (orang Perancis). Bagi yang pertama, yang benar-benar pragmatik, semuanya berorientasi pada tujuan atau tujuan dan tidak ada gunanya "mencipta" sesuatu yang tidak dapat diterjemahkan menjadi sesuatu yang konkrit dan praktikal. Sekiranya ada orang (syarikat pembinaan pesawat lain) benar-benar berminat untuk "melambatkan" kejayaan projek seperti pembinaan pesawat Concorde, tidak ada yang lebih baik daripada membentuk gabungan "orang Inggeris dengan orang Perancis."
Kita dapat menunjukkan bahawa dalam sains tingkah laku kita tidak dapat membezakan dengan jelas ciri-ciri yang berkaitan dengan Kecerdasan Perniagaan para peserta organisasi yang berbeza dengan ciri-ciri pengusaha dan peniaga. Dalam kategori terakhir ini - kategori usahawan - kami telah membuat perbezaan yang jelas di antara mereka di The Organization Development Institute International, Amerika Latin dengan mengecualikan mereka yang telah beroperasi di bawah sistem "cost + a plus", seperti kumpulan kontraktor negara kerana ini tidak menyiratkan konsep "risiko" yang melekat pada aspek perniagaan. Beberapa tentatif eksperimen akan disebut di bawah bahagian ini.
Nasib baik, ketiadaan pengetahuan yang universal mengenai implikasi Business Intelligence telah disertai oleh banyak karya kami selama lebih dari 30 tahun dan disokong oleh pelbagai kerangka konsep dan "amalan terbaik". Itulah sebabnya pada masa ini The Organization Development Institute International, Amerika Latin berada dalam kedudukan untuk menyediakan kepada dunia organisasi / perniagaan dan kepada pengamal dan badan profesional masing-masing, bahan yang lengkap dan menyeluruh yang berkaitan dengan topik-topik dalam Business Intelligence yang dalam pengaruh yang lebih besar terhadap hasil individu dan organisasi, yang kami harapkan akan sangat membantu para perunding, akademik, penyelidik, usahawan, pengurus, eksekutif dan profesional perniagaan,membantu mereka dalam mempunyai pekerjaan yang berterusan, berterusan dan berkembang.
Harap maklum bahawa dalam Ensiklopedia ini anda mempunyai waktu pertama dan satu-satunya untuk mengetahui apa yang berlaku pada orang dalam interaksi mereka dengan "orang lain", yang merupakan organisasi atau syarikat "lain" ini. Pada hakikatnya, orang-orang yang berada di luar sistem - atau meninggalkan sistem - adalah mereka yang tidak berjaya menguruskan hubungan ini, dan oleh itu, setelah tahap "pengasingan" dan autisme, mereka bergerak ke arah hubungan non-interaksi..
Untuk mempermudah pembacaan, pemahaman, pemahaman, rakaman dan penerapan selanjutnya dari apa yang termasuk dalam Ensiklopedia ini, kami telah membahagikan materi menjadi tahap pertama, ke dalam bahagian yang berbeza. Mereka adalah:
Metodologi Penjualan: CRM sebagai jalan menuju pemasaran yang diperibadikan
Selama bertahun-tahun, pengiklanan besar-besaran sepertinya merupakan jalan penyelesaian yang mudah untuk masalah pemasaran dan penjualan, kerana dilengkapi dengan fakta bahawa Pelanggan membeli dari anda. Tetapi keadaan telah berubah dan sekarang ada pertempuran sengit untuk pasar dan juga pertarungan hebat untuk Pelanggan (salah satu Pelanggan kami, sebuah syarikat bir terkemuka di dunia, telah menyebutnya sebagai "pertarungan harimau"). Dan salah satu persoalan yang harus kita tanyakan pada diri kita sekarang adalah yang berikut: “Haruskah kita fokus pada Pelanggan kita dari perspektif baru? dan berikut: Bagaimana dan dari sudut mana kita harus memerhatikan bekas kita? Dengan kebaruan,kepelbagaian dan kesukaran kita TIDAK dapat lagi bergerak dengan kadar yang sama seperti sebelumnya dan lebih kurang menganggap bahawa "kita mempunyai Portofolio Pelanggan" (Banyak syarikat yang meminta perkhidmatan perundingan merujuk kepada kita sebagai "portfolio Pelanggan mereka." Kami selalu merasa tidak selesa - paling tidak - dengan jenis pendengaran ini, organisasi tidak mempunyai portfolio "Pelanggan" dan ini adalah perkara pertama yang harus diusahakan sekiranya anda ingin memperbaiki sesuatu)
Selama berabad-abad lamanya sejarah syarikat yang berjaya pada awalnya dikaitkan dengan pengembangan produk yang baru atau mempunyai kelebihan perbandingan dengan produk lain yang ada. Itulah sebabnya bahagian pembuatan dan pengeluaran menikmati keistimewaan istimewa dan berganding bahu dengan pemilik atau Pengurus Besar syarikat. Syarikat-syarikat tersebut mengutamakan minat mereka terhadap "produk" dan dalam aktiviti jabatan Pengeluaran. Kedudukan paling penting dalam syarikat, jabatan "paling ramai penduduk", pengurus dengan anggaran yang lebih besar dan bahkan buku-buku mengenai pentadbiran perniagaan mendedikasikan lebih banyak bahan dan halaman untuk bidang ini lebih daripada yang lain. Malah Universiti termasuk di antara buku-buku bacaan wajib yang dikaitkan dengan organisasi produktif.
Kepentingan bidang ini, dan sepupu organisasi, menghasilkan kesan berlipat ganda yang melampaui disiplin ilmu dan sains tradisional serta bidang "Amalan Terbaik". Ahli psikologi klinikal mula sesuai dengan bilangan dan kepentingannya dengan psikologi industri yang mempunyai banyak ujian yang berkaitan dengan kemahiran, kecekapan, kemahiran dan pengetahuan pengendali dan pekerja.
Seiring berjalannya waktu, dengan peningkatan yang menyertai warga negara, dengan orientasi ke arah sistem yang lebih partisipatif antara individu dan pengaturan organisasi yang berbeza, ditambah dengan peningkatan pengetahuan tentang sains tingkah laku (Behavioral Sciences), mula memberi keistimewaan kepada kepentingan "orang lain" yang, di bawah skema awal fokus pada pengeluaran, adalah peserta yang agak pasif yang "harus memikirkan apa yang ada dan dihasilkan".
Sejak saat itu - yang tidak ada penemuan atau tarikh permulaan - kesahihan fungsi perniagaan dihasilkan yang mula menjadi semakin penting setiap hari. Teknologi "keras" memainkan peranan penting kerana, di atas ilmu komunikasi yang lembut, beberapa penemuan dan perkembangan mempunyai pengaruh yang lebih penting. Ambil contoh produk tertentu: telefon. Telefon (sebagai objek "keras" yang menyediakan perkhidmatan "lembut") telah wujud sejak ia digunakan untuk berkomunikasi dengan "yang lain" kerana tidak masuk akal untuk "memanggil kita untuk bercakap dengan diri kita sendiri". Seperti yang ditunjukkan oleh Sara Pían: "… mereka… orang-orang yang menyebut diri mereka hanya merasa kekosongan, monoton, logam, dan nada sibuk yang tidak berperikemanusiaan."Sebenarnya, dari metafora yang sama inilah The OD Institute International, Amerika Latin, mulai bekerjasama dengan Pelanggannya dalam membangun sebuah negara yang unggul berdasarkan hak istimewa orang lain (V. de S.: panggilan perkhidmatan).
Dalam dunia organisasi kita dapat mengatakan bahawa visi tertentu ini termasuk dalam fenomena yang kita sebut "cermin". Sebagai orang, pekerja syarikat, pembekal atau Pelanggan, kita semua "berasal" dari yang "lain", kita ada dan kita terbentuk dari "yang lain". Contohnya, semua lelaki yang mencukur setiap hari pada waktu pagi di depan cermin: kita tidak lain adalah gambar yang disampaikan oleh cermin itu sendiri. Kami terus mencukur - atau berhenti mencukur - berdasarkan apa yang dicerminkan oleh cermin itu: kita tidak dicukur bersih dalam kes pertama dan yang kedua kita dicukur bersih. Sebagai kesimpulan, ia adalah "lain" yang muncul di cermin - dan yang secara paradoks adalah gambaran kita - yang memberitahu kita siapa diri kita dan mungkin juga bagaimana keadaan kita. Kekuatan transformasi yang luar biasa inilah yang memberi kehidupan kepada makhluk hidup,untuk semua unit analisis yang ada: individu, kumpulan, atau organisasi.
Dari perspektif ini, pemasaran muncul, tetapi seperti kebanyakan penemuan dan perkembangan, ia tidak mengikuti tahap sebelumnya. Tetapi itu mengambil langkah yang sangat penting. Dengan gangguan pemasaran dan kaitannya dengan "tahap sebelumnya" di mana produksi diberi hak istimewa sebagai fasa awal dan pendorong, ini adalah untuk mengambil sasaran pasar seolah-olah itu adalah pertempuran, maka pemilihan kata pendekar. Dan untuk mengambil pasaran tidak ada yang lebih baik daripada mengambil sebanyak mungkin, tanpa mengira keperluannya.
Sebilangan besar pengarang mencadangkan adanya 3 fasa dalam proses pemilihan barang oleh pembeli. Ini boleh menjadi keperluan, keinginan atau kenikmatan, bergantung pada apakah itu fasa pertama, kedua atau ketiga. Pengalaman kami (Eric Gaynor Butterfield, Michigan, 1975) menunjukkan bahawa kita menggantikan fasa ketiga yang disebut oleh kebanyakan pengarang sebagai "kenikmatan atau kesenangan" dengan "pembezaan tinggi" yang terdapat dalam semua teori sosial evolusi dalam kemanusiaan. Oleh itu, dengan cara ini kita menjadi pelopor kerana pada tahun 90 baru-baru ini kata pembezaan diperkenalkan oleh mereka yang dianggap sebagai guru Pemasaran (Don Peppers dan Martha Rogers).
Alvin Toffler. Dan dari situ, sebahagian besarnya, organisasi tradisional dan konvensional TIDAK dapat lagi menanggapi tuntutan konteks. Sebilangan besar syarikat telah ditubuhkan untuk mempertahankan diri dari masa ke masa dengan pengembangan sangat sedikit produk dengan jangka hayat yang sangat lama. Begitu lama hayat produk-produk ini (dan selepas perkhidmatan mereka) sehingga ada rancangan "pengembangan kerjaya" untuk kakitangan organisasi!Pemimpin perniagaan tidak menyangka bahawa dalam waktu singkat mereka harus mencari "pemburu kepala" sebagai kaedah paling tepat untuk merekrut dan memilih personel baru.
Perjuangan persaingan sudah berlangsung dan penggandaan akibat dari 3 faktor ini, dengan pengurangan sumber daya manusia, menjadikan organisasi "perintis" tersebut berusaha memperoleh kelebihan daya saing (Michael E. Porter: "Kelebihan Kompetitif"; CECSA - 1995). Dan daya saing dalam praktik telah dilaksanakan melalui pelaksanaan proses dan teknologi automasi yang lebih besar, yang seterusnya mengurangkan jumlah personel (diketahui bahawa salah satu petunjuk "keberkesanan" yang paling penting bahawa anak syarikat multinasional adalah "jumlah utama" dan kecenderungan sejarahnya menurun). Untuk ini mesti ditambahkan fakta faedah "ekonomi skala" yang ditunjukkan dalam sebilangan besar Penggabungan &Pemerolehan yang mengurangkan keperluan sumber manusia di kawasan "perkhidmatan umum". Lingkaran setan sedang berlangsung dan dipercepat ketika (salah disebut) UKM merasa semakin sukar untuk mempertahankan diri mereka kerana manfaat teknologi maklumat dan komunikasi, serta yang berkaitan dengan ekonomi skala, tidak dapat dijangkau. skopnya.
Sastera dan karya para pengamal bertujuan untuk menggambarkan apa yang berlaku dari apa yang diketahui dari dunia tentera dan pejuang muncul. Ahli ekonomi membuat "sumbangan" mereka dalam hal ini, dengan mendakwa bahawa sumber daya terhad, menunjukkan bahawa kemudian individu, kumpulan, dan organisasi mesti "bersaing untuk sumber daya yang terhad itu" dan, agar dapat diterima secara moral dan etika, tidak ada yang lebih baik daripada menggunakan teori Charles Darwin ("Tentang asal-usul spesies"; 1859) yang dikaitkan dengan "formula" kelangsungan hidup yang paling tepat, yang sama sekali salah kerana teori Darwin adalah evolusionis. Sebaliknya, Herbert Spencer ("The hypothesis development"; 1852) yang mendefinisikannya semula sebagai survival of the fittest).
Dalam menghadapi persaingan untuk mendapatkan sumber yang sama dan hakikat ketidakseimbangan dalam "transience", segala sesuatu sepertinya mempunyai kehidupan jangka pendek yang terhad, ciri semua aktiviti pemangsa. Banyak perunding dalam perkhidmatan profesional mereka telah menggunakan definisi mengenai "profil" yang berbeza yang dapat diterima oleh "Pelanggan mereka", termasuk: l. Ketua; 2. Berpantang; 3. Pengikut; 4. Berkotak; 5. Pejuang gerila. Contohnya Alberto Wilensky ("Pemasaran Strategik" - 1997) mendefinisikan struktur persaingan yang berbeza berdasarkan "Teater Operasi" di mana para pelakon akan mengambil salah satu daripada empat peranan yang disebutkan di atas. Pada gilirannya, setiap profil ini akan mengambil kedudukan yang berbeza dari "Perang". Bagi pemimpin itu akan bersifat defensif; bagi yang menantang itu akan menyinggung perasaan; bagi pengikut itu akan mengapit; dan untuk peninju itu akan menjadi gerila.Pada gilirannya, setiap profil akan menggunakan "manuver" tertentu. Serangan diri dan sekatan oleh pemimpin; serangan langsung dan gangguan oleh pihak yang bertentangan; kejutan dan ketekunan serta serangan dari kawasan yang tidak ditentang oleh pengikut; dan serangan fokus dengan lipatan pantas oleh profil yang disifatkan sebagai kotak.
Hasil kerja dan sumbangan ahli akademik dan penyelidik dalam sains tingkah laku mula dipertimbangkan apabila kedua-dua usahawan dan penasihat dan perunding mereka tidak memperoleh penjelasan yang munasabah untuk hasil yang berbeza dalam menghadapi akibat yang sama, atau hasil yang serupa dalam menghadapi rangsangan yang berbeza, memanfaatkan pendekatan ketenteraan yang dijelaskan dalam perenggan sebelumnya.
Pergerakan ini tertumpu pada individu - dan dengan apa yang ada di kepala setiap orang (istilah yang sesuai ada dalam fikiran mereka, tetapi secara historis kita telah menggunakan ungkapan yang lain) - mula mengambil kira semakin banyak oleh pemimpin perniagaan dan organisasi. Masalahnya adalah bahawa - walaupun seseorang ingin berubah ke arah pendekatan ini yang mengutamakan individu, Pelanggan - konflik timbul pada kenyataan bahawa tidak ada cukup sokongan baik di bidang teknologi komputer dan di bidang komunikasi. Tetapi manusia nampaknya sangat akrab dengan perkembangan teknologi dan pada akhir abad yang lalu penyelesaian dari segi komunikasi dan teknologi komputer ada.
Sekarang mungkin untuk membicarakan kelahiran Pemasaran satu lawan satu kerana teknologi dan metodologi baru dan kuat telah tersedia untuk menyokong pertumbuhan perniagaan dan organisasi secara berterusan dan berterusan: CRM. Akronim ini sesuai dengan Pengurusan Hubungan Pelanggan dan secara umum dalam literatur telah diterjemahkan sebagai Mengelola Hubungan Pelanggan.
Apa yang tidak disedari oleh banyak orang adalah bahawa hasil pengurangan kakitangan di syarikat-syarikat terbesar menambah pengurangan syarikat PKS, akibatnya mengurangi "alam semesta pembeli" dan, terutama, alam pembelian. Ini pada gilirannya mempunyai kesan pengganda yang belum selesai diturunkan dan kami kini berada di alam semesta Pelanggan dan "Pembelian" menurun. Sekiranya "kek" tidak lagi dapat diperbesar (Arnold Tannenbaum: "Kontrol dalam Organisasi"; McGraw-Hill - 1968), nampaknya masuk akal bahawa yang tinggal adalah melindungi bahagian yang dimilikinya, dan jika bahagian itu "dalam pengurangan" Kita harus meletakkan fokus - dan bateri kita - pada Pelanggan orang lain, iaitu pesaing kita.
Dan tahapnya ditetapkan untuk Combat Marketing. Kita mesti belajar tentang siapa pemimpin, pencabar, pengikut, petinju, mereka yang beroperasi di ceruk dan gerila. Pertempuran di awal berpusat di antara dua kategori terakhir ini kerana tiga kategori yang lain (yang hanya mewakili 6% dari seluruh syarikat di antara mereka) mempunyai lebih banyak persamaan daripada persaingan (Charles Perrow: "Analisis organisasi: sosiologi pandangan ”; Brooks / Cole - 1970).
Namun, setiap penaburan diikuti dengan panen, dan mereka yang menabur angin menuai ribut. Nampaknya Combat Marketing hari ini ada di dalam semua organisasi dan, sayangnya, juga terdapat dalam peserta organisasi dan Pelanggannya. Hewlett-Packard mungkin "memindahkan" perniagaannya ke Compaq di beberapa negara, mengharapkan timbal balik dari yang kedua, tetapi apabila tiba waktunya, syarikat yang "hidup" mesti membayar bilnya.
Dan pertarungan dan pertarungan untuk Pelanggan, untuk melayani dia dengan lebih baik, untuk melayani dia melebihi apa yang dimaksudkan oleh produk sepertinya tidak mencukupi. Pemasaran Massa berada pada tahap pengurangan pulangan. Pemasaran pangkalan data nampaknya tidak mencukupi dan bahkan negatif kerana "pencerobohan" ke dalam kehidupan Pelanggan yang bermasalah. Dan pemasaran khusus terlalu "kecil" untuk organisasi "besar" (dalam ukuran) yang sukar meniru, menyesuaikan diri, dan memperbaiki semula.
Minat kepada Pelanggan tidak buruk; jelas itu adalah syarat yang diperlukan. Tetapi ia tidak menjadi keadaan yang mencukupi. Keadaan yang mencukupi terletak pada mengarahkan artileri ke arah "kepingan kek" pesaing kita dan mendapatkan bahagian penting dari itu. Perunding, pengamal, dan pelatih menggunakan semua jenis bahan "berbicara" mengenai Combat Marketing di mana "pemerhatian di pihak lain" diberikan hak istimewa. Apa penemuan! Di Institut Pembangunan Organisasi, Amerika Latin, kami telah mengetahui lebih dari 40 tahun dan lebih dari 30 tahun kami telah menemui cara untuk mengoperasikan konsep ini untuk mempraktikkannya dengan berkesan dalam dunia perniagaan. "Tetingkap Johari" dan "tetingkap Er-odi" adalah alat yang telah digunakan selama bertahun-tahun,sekiranya mereka dilaksanakan sambil menghormati nilai-nilai organisasi, peserta organisasi mereka dan Pelanggan mereka, mereka dapat meredam - paling tidak - pertempuran hari ini dalam syarikat untuk "mengambil bahagian yang lain". Tetapi untuk ini adalah mustahak untuk bermula dari kedudukan yang bertentangan dengan ahli ekonomi dan ahli sains politik: telah ditunjukkan bahawa sumber daya TIDAK terhad dan akibatnya, kerana mereka tidak langka, tidak ada predasi yang diperlukan. Perumpamaan Yesus Kristus mengenai penggandaan ikan dan roti adalah kesaksian yang sangat baik yang, sayangnya, telah diabaikan.Tetapi untuk ini adalah mustahak untuk bermula dari kedudukan yang bertentangan dengan ahli ekonomi dan ahli sains politik: telah ditunjukkan bahawa sumber daya TIDAK terhad dan akibatnya, kerana mereka tidak langka, tidak ada predasi yang diperlukan. Perumpamaan Yesus Kristus mengenai penggandaan ikan dan roti adalah kesaksian yang sangat baik yang, sayangnya, telah diabaikan.Tetapi untuk ini adalah mustahak untuk bermula dari kedudukan yang bertentangan dengan ahli ekonomi dan ahli sains politik: telah ditunjukkan bahawa sumber daya TIDAK terhad dan akibatnya, kerana mereka tidak langka, tidak ada predasi yang diperlukan. Perumpamaan Yesus Kristus mengenai penggandaan ikan dan roti adalah kesaksian yang sangat baik yang, sayangnya, telah diabaikan.
Combat Marketing SEKARANG memberitahu bahawa yang penting ialah mengetahui wadahnya. Ke bekas kami. Ini menunjukkan bahawa jarak terpendek untuk mencapai Pelanggan bukanlah garis lurus ke Pelanggan. Pada akhirnya, jika pesaing kita memiliki Pelanggan, maka masuk akal untuk mengarahkan senjata kita ke arahnya. Adalah mengejutkan bahawa apa yang diketahui oleh Institut OD sejak dulu tidak diambil kira; Bahkan merupakan pengetahuan "awam" kerana praktik ini dilaksanakan hingga tahap tertentu oleh makmal. Sesungguhnya, sektor perindustrian yang penting ini dan bukannya mengarahkan sebahagian besar tenaganya ke arah Pelanggan akhir melakukannya kepada para Doktor.Banyak yang telah dipelajari sebagai hasil dari apa yang terjadi dalam proses pemasaran dan penjualan di sektor makmal (terutama yang berkaitan dengan "portfolio Pelanggan yang disegmentasikan / dikelompokkan oleh" kelab "), walaupun sedikit dari itu telah dimasukkan ke dalam amalan di sektor perindustrian lain.
Perbezaan pendekatan
Berkaitan dengan subjek yang ada - Combat Marketing - di The Organization Development Institute International, kami menyarankan untuk memperhatikan beberapa aspek yang belum pernah kami tunjukkan atau diterapkan dalam dimensi yang betul.
Penemuan dalam pelbagai kerja lapangan dan intervensi perundingan yang berkaitan dengan Perubahan ke arah kecekapan dan keberkesanan organisasi menunjukkan pentingnya mengambil kira konsep dan praktik dua dimensi berbanding satu dimensi. Dari perspektif baru ini, seseorang dapat menguruskan "dengan betul" dalam setiap dua dimensi daripada memvisualisasikannya sebagai kutub satu dimensi yang berlawanan.
Semasa menambahkan konsep globalisasi ke dua dimensi ini, juga penting untuk diingat bahawa pada awal tahun 90an abad yang lalu banyak negara Amerika Latin terpesona oleh fenomena yang disebut (salah) globalisasi. Sudah memasuki tahun-tahun pertama abad dan alaf baru ini, dan melihat kembali fenomena ini, banyak akibat yang nyata yang tidak berfungsi, paling tidak. Dan pada masa ini beberapa langkah pembetulan sedang diambil.
Sesuatu yang serupa berlaku kira-kira 2000 tahun yang lalu ketika maharaja Rom - Augustus - menganggap niatnya untuk merebut pasar lain "di luar sempadannya" yang bertentangan dengan dasar maharaja Rom yang lain, dalam hal ini Adriano, yang lebih suka menutup sempadan Rom. Kedua-dua orientasi yang berbeza ini menunjukkan persamaan dari segi hasil yang dicapai dan akibatnya, walaupun yang kedua tidak terutama berorientasi pada kekuatan, kawalan dan penangkapan "pasar" melainkan terhadap penangkapan wanita "Sabine".
Organisasi sehingga akhir tahun 80-an abad yang lalu berkembang secara "semula jadi" sebagai akibat daripada pertumbuhan demografi semula jadi, produktiviti yang lebih tinggi yang diperoleh daripada kemajuan teknologi dan komunikasi, prinsip ekonomi skala dan sebahagian pindah manfaat ini. kepada pelanggan. Ekonomi paling maju di dunia memberi hak istimewa untuk mengeksploitasi sektor "baru" daripada yang tradisional, dan dengan itu mereka berbeza dengan yang paling maju dengan menggunakan kawalan sektor tersier, termasuk perdagangan, kewangan dan perkhidmatan secara amnya. Automasi - sebagai penemuan yang tidak dapat dilihat - dan implikasinya secara langsung pada daya produktif, menghasilkan ketersediaan tenaga kerja yang selari dengan fenomena "Pengurangan pelanggan".Lingkaran berbudi yang biasa kita mulai dipadamkan dan digantikan oleh lingkaran setan di mana pengurangan Pelanggan "nampaknya" akan dikompensasi oleh biaya operasi yang lebih rendah melalui pelaksanaan teknologi baru.
Kehidupan pemimpin perniagaan tidak lagi sama. Pada tahun-tahun pertama "globalisasi", pengusaha nasional ekonomi Amerika Latin ini mulai merasa tertekan oleh fenomena yang mereka tidak terbiasa sejak - hingga saat itu - ada mekanisme perlindungan untuk syarikat tempatan mereka. "Penggabungan & pengambilalihan" mewakili pedang Damocles yang tergantung di kepala mereka, dan pada masa itu keputusan perniagaan tidak lagi menyerupai pengambilan keputusan yang biasa mereka lakukan.
Sehingga itu, strategi dan taktik perniagaan berjalan seiring dan dapat berfungsi di bawah skema organisasi yang disebut hirarki-piramidal. Tetapi, sejak saat itu, pengaturan organisasi yang dengannya dia hidup dan berjaya selama bertahun-tahun, tidak lagi cukup hanya untuk berkembang, tetapi bahkan untuk tetap hidup. Di dunia organisasi BARU, kita dapati ungkapan terkenal yang dikongsi oleh guru dalam ucapan dan ceramah mereka yang ditujukan kepada ahli perniagaan, eksekutif dan pengurus perniagaan: "Anda berfikir secara global dan anda bertindak secara tempatan". Itu mempunyai banyak persamaan dengan kenyataan bahawa strategi ini dipikirkan secara global dan oleh itu unit tempatan harus menumpukan perhatian pada bidang lakonan. (sic).
Dan ini adalah salah satu dilema baru dan maksimum organisasi di milenium ini yang baru bermula, kerana organisasi tidak dapat terus mengambil bentuk piramid tradisional, dan mungkin tidak berguna untuk memasukkan apa yang telah mereka pelajari dalam organisasi matriks. Organisasi perlu mengambil bentuk baru. Dan bentuk itu mungkin ada kaitan dengan jam pasir pada masa-masa. Di sini disarankan untuk diingat bahawa keperluan Pelanggan adalah keperluan yang sebahagian besarnya akan menentukan jenis organisasi yang harus kita bangunkan, yang sepenuhnya bertentangan dengan amalan tradisional dan yang berlaku di hampir semua pasaran.
Ada yang berpendapat bahawa dilema ini ada hubungannya dengan apa yang ditunjukkan oleh ahli strategi China (Sun Tzu) sekitar 500 tahun sebelum Kristus dan itu tercermin dalam buku "The Art of War". Strategi keistimewaan Sun Tzu secara konseptual dan pentingnya merancang dengan teliti, menunjukkan bahawa anda boleh menyerahkan diri ke pertandingan tanpa bertarung (lobi untuk kelab yang tidak kompetitif berbanding kelab yang benar-benar kompetitif). Sebaliknya, dan untuk mengatasi masalah yang sama, pakar pemasaran perang lain seperti Al Ries dan Jack Trout ("War Marketing"; McGraw Hill - 1986) menggunakan pengalaman, pengalaman dan cadangan seorang jeneral Jerman, Carl von Clausewitz. Carl menulis On War pada abad ke-18,mencadangkan kepentingan aspek taktikal dan keperluan untuk menentukan tuntutan mahkamah pertempuran yang paling penting.
Banyak yang diperkatakan mengenai strategi dan taktik, tetapi hanya sedikit yang kita ketahui tentang bagaimana menyatukan mereka dengan berkesan untuk meningkatkan organisasi. Dalam berbagai bidang dan penelitian, serta dalam berbagai implementasi perubahan dalam perusahaan, kami telah menemukan bukti yang menunjukkan jenis pengaturan organisasi yang kami sebut "jam pasir". Seperti yang kita semua ketahui, jam pasir mempunyai titik kunci, iaitu di mana hambatan terbentuk dan di mana hanya sebilangan kecil butir pasir yang dapat jatuh ke "separuh bawah".
Apa yang dilakukan oleh orang-orang dalam "jamuan" jam pasir ini (dan juga TIDAK MELAKUKAN) sebahagian besarnya menentukan kejayaan organisasi dan perniagaan. Dengan kata lain, dan untuk memberi respons kepada begitu banyak perunding dan pelatih, kami mencadangkan kepada orang-orang yang berminat untuk menyelesaikan dilema ini bahawa "Napoleon tidak memenangi pertempurannya hanya kerana dia adalah ahli strategi yang luar biasa. Setiap orang yang membentuk tenteranya adalah gladiator sejati. "
Ini bermaksud bahawa apa yang ada di puncak piramid mesti dibawa ke TINDAKAN oleh orang yang TIDAK. Kami mempunyai carta pelbagai organisasi yang telah kami kembangkan kerana sudah banyak yang kami temui dalam lebih dari 217 intervensi peningkatan organisasi, dan kami menyebutnya berganda kerana ini mencerminkan mekanisme serupa yang tidak bergantung pada sektor perniagaan atau ukuran syarikat yang dimaksud. Dalam carta organisasi "berganda" ini, kami mendapati "bahawa pengurus, atasan dan penyelia pada umumnya" memandang ke atas "mengharapkan pesanan dan arahan yang berkali-kali tidak sampai dan yang mesti dihantar kepada pekerja bawahan mereka… yang tidak berminat untuk mematuhinya.."Tugas kita sekarang ialah kita TIDAK menuding jari" menyalahkan yang lain "tetapi membalikkannya dan melihat apa yang TIDAK kita lakukan. Apabila pelajar lulus peperiksaan, mereka berkata kepada rakan mereka: "Saya lulus"… tetapi apabila mereka tidak lulus peperiksaan, mereka tidak mengatakan "Saya tidak lulus"… mereka mengatakan "Saya dibuang.
Kami menyerang fenomena ini berdasarkan pengembangan kompetensi di mana manusia tidak dilihat hanya sebagai manusia yang kompleks, kita melangkah lebih jauh. Bukti menunjukkan kepada kita bahawa kecekapan organisasi ada kaitannya dengan pengembangan orang yang dapat beroperasi di luar skim satu dimensi tradisional, di mana tindakan dilakukan berdasarkan kedudukan yang dipilih "dalam dimensi yang sama dan unik". Pengembangan kecekapan dan kemahiran dan pengetahuan yang membantu beroperasi dua dimensi kepada orang-orang ini mesti menjadi tanggungjawab utama Pengurusan Syarikat, kerana orang-orang yang berada dalam kemacetan ini memerlukan mereka jika organisasi itu ingin bertahan dan berkembang dari masa ke masa.
Ketika sumber daya hampir habis, objektif semakin menuntut, pasar menyusut, dan waktu semakin pendek, manusia satu dimensi menghadapi masalah serius. Kedua-dua Sun Tzu dan Al Ries dan Jack Trout dalam karya cemerlang mereka menyebut dua pemboleh ubah yang berkaitan: kami dan kontena. Ada kemungkinan bahawa mereka yang ingin melaksanakan Combat Marketing dengan berkesan juga harus memasukkan komponen ketiga, pengaturan organisasi kita sendiri di mana taktik itu sesuai dengan strategi, berkat pengembangan orang yang semestinya mesti berfikir dan bertindak dua dimensi.
Memikirkan dan mengembangkan strategi yang hebat bukanlah separuh kerja sekarang, dan taktik juga dapat dikreditkan dengan 50% kejayaan. Adalah mustahak bagi syarikat yang cekap untuk MEMILIKI HANYA mereka yang berada dalam kemacetan yang mampu menyelesaikan situasi baru yang harus mereka hadapi dengan Pelanggan secara bebas. Adalah tidak adil - bahkan tidak bermoral - menghantar tentera yang tidak mahir berperang yang juga tidak mempunyai alasan untuk diperjuangkan.
Perancangan bagaimana syarikat akan berhubungan dengan Pelanggan dapat dilakukan melalui metodologi, seperti CRM. Tetapi kita tahu betul bahawa hanya dengan maklum balas Pelanggan, dengan apa yang dilihat oleh Pelanggan dalam diri kita (tingkap Johari) dan melalui orang-orang penting ini yang berada dalam kemacetan jam pasir, yang mempunyai kecekapan dwi dan multidimensi, dapat berjuang dengan berkesan dan cekap. Ini harus menjadi tugas "yang harus dilakukan" di mana pemilik, pengusaha atau pengurusan kanan syarikat mesti terlibat. Dan ini menunjukkan, antara lain, bekerja di tiga bidang:
- Pelanggan Mengandungi pengaturan organisasi kami
Setiap bahagian ini pada gilirannya memerlukan orientasi tertentu:
- Pelanggan (pendekatan koperasi; memberi dan melayani) Container (pendekatan kompetitif) pengaturan organisasi kita sendiri (menggabungkan pendekatan koperasi dengan pendekatan kompetitif)
Apa "jenis orang" baru yang kita perlukan sebagai peserta organisasi, terhadap rangsangan apa yang dia tanggapi, keperluan baru apa yang dihasilkannya dari masa ke masa, dan panggilan perkhidmatan apa yang ditakdirkan oleh manusia dimensi baru ini, mesti menjadi faktor eksklusif yang tidak lagi dapat lebih tidak diendahkan oleh pengurusan atasan syarikat atau pemilik perniagaan. Kita tahu bahawa keperluan untuk berdikari adalah salah satu syarat, tetapi kita mesti melangkah lebih jauh.
Kelebihan daya saing syarikat Amerika Latin. Apa itu terdiri daripada
Kami akan menulis bab ini dengan anda. Baik ia wajar dilakukan. Terima kasih, terima kasih banyak kerana berkongsi!
Tess dan CRM Dynamics - Pemasaran satu demi satu
PENGHARGAAN DIRI - CRM
Pada pendapat saya Pengurusan Hubungan Pelanggan (CRM) adalah
…………………………………………………………………………………………..
Pada pendapat saya Pemasaran 1 hingga 1 adalah
…………………………………………………………………………………………..
Saya percaya bahawa syarikat yang menerapkan CRM akan memiliki tiga kelebihan berikut: …………………………………………………………………………………………..
Perusahaan yang menerapkan CRM akan memiliki tiga kekurangan berikut: ………………………………………………………………………………………………… …………
Melaksanakan CRM dalam sebuah syarikat menyiratkan mempertimbangkan faktor-faktor Perlawanan terhadap Perubahan, beberapa yang utama adalah:
……………………………………………………………………………… …………………………………..
…………………………………………………………………………………………… ……………………..
………………………………………………………………………………………………………… ………..
Penentang utama (peranan) dalam syarikat untuk menerapkan CRM adalah
……………………………………………………………………………………………… ……………….
Saya dapat menentukan syarikat tempat saya bekerja sebagai
……………………………………………………………………………………………………………….
Dinamica CRM (PROMAS SA)
Anda adalah Carlos Loprete dan anda adalah Pengurus Komersial syarikat nasional yang penting, peneraju sektor ekonominya, yang dicipta pada akhir Perang Dunia Kedua abad yang lalu. Itu selalu dikhaskan untuk pembuatan produk besar selama 50 tahun terakhir.
Presiden dan rakan pengasas syarikat (PROMAS SA) - Gregorio Lombardi - berumur 72 tahun dan telah bertahan dalam semua jenis pasang surut. Ada masa inflasi, beberapa penurunan dan lain-lain "berpacu", ketika wadah baru muncul, dan juga ketika kontraktor negeri mengambil bahagian yang besar dari pangsa pasar PROMAS SA. Ada kalanya keadaan syarikat yang sukar menjadikannya perlu dieksport Beberapa produk dan pada masa yang lain, syarikat ini juga bertahan dari naik turunnya pasaran kewangan.
Kira-kira 7 tahun yang lalu Gregorio Lombardi melakukan kejuruteraan semula di PROMAS SA dan anda (menantu Gregorio Lombardi kerana menikah dengan anak perempuannya Martha) telah dinaikkan pangkat ke Pengurusan Komersial syarikat itu. Sehingga ketika itu Gregorio sangat berhati-hati dan selalu menguruskan bidang komersial dan kewangan secara langsung dengan minimum delegasi. Dalam rekayasa ulang ini, Gregorio menjelaskan dengan jelas bahawa dia "memenuhi kuota" dan bahawa syarikat itu harus dikendalikan oleh ahli keluarga yang berlainan dan beberapa rakan mudanya, yang dengannya dia telah memulakan syarikat itu. Dengan kata-katanya sendiri, "Saya sudah cukup menabur, inilah masanya untuk saya menuai."
Gregorio Lombardi dalam jawatannya sebagai Presiden dan Anda (Carlos Loprete) dalam kapasitinya sebagai Pengurus Komersial bersama dengan 5 orang lain (lihat Lampiran I) membentuk Jawatankuasa Eksekutif syarikat PROMAS SA Pada mesyuarat Lembaga Pengarah, yang diadakan hanya 4 kali setahun kemudian, Héctor Lombardi (anak lelaki kedua Gregorio) juga hadir.Dia kini memegang jawatan CEO syarikat multinasional terkemuka dalam sektor automotif; dan secara rasmi dia beroperasi sebagai penasihat kepada ayahnya di PROMAS SA Gregorio Lombardi memiliki 94% saham syarikat. Selebihnya 6% dibahagi sama antara: Ignacio Lombardi, "Pepe" dan Raúl Vivas (Lihat Lampiran I).
Sehingga sekitar 10 tahun yang lalu mereka menikmati keadaan yang cukup selesa kerana mereka menumpukan sekitar 50% bahagian pasaran. Dalam 5 tahun kebelakangan ini - dan sebagai akibat globalisasi - beberapa syarikat tempatan yang lebih kecil (yang jumlahnya tidak lebih dari 20% pasaran) telah diambil alih oleh syarikat multinasional. Syarikat multinasional ini (UNIPRODUCTS Inc.) menduduki tempat ketiga di dunia.
Pada masa ini PROMAS SA telah kehilangan kedudukan hak asalnya di Ecuador kerana bahagian pasarannya telah menurun hingga di bawah 40% sementara UNIPRODUCTS Inc. telah meningkatkan bahagiannya kepada lebih dari 30%. Apa yang sangat serius bagi PROMAS SA kerana jumlah keseluruhan "penjualan" juga telah dikurangkan.
Presiden dan Pengasas PROMAS SA kini menghadapi dilema. Dia baru-baru ini berusia 72 tahun, dia telah mengekalkan kepemimpinan berdasarkan kemampuan inovatifnya yang kuat sebagai seorang usahawan dalam semua jenis situasi dan orientasinya terhadap pengaturan organisasi sangat akrab dan "ramah", menempatkannya di posisi tertinggi di syarikat itu kepada orang-orang dari keluarga langsung dan / atau persahabatannya, dan, dalam beberapa tahun terakhir, juga kepada anggota keluarga mertua. Pada mulanya, banyak kolaboratornya juga merupakan rakan sekerja dan rakannya, di antaranya sangat sedikit.
Gregorio Lomardi telah memanggil dua syarikat perunding (salah satunya "Big Five" dan yang lain khusus dalam Pemasaran dan Penjualan) untuk mesyuarat Lembaga Pengarah berikutnya yang akan diadakan dalam seminggu. Semua orang yang membentuk Jawatankuasa Eksekutif dan anak lelaki "penasihat" Gregorio, Héctor Lombardi, akan hadir di sana. Tugas yang diminta Gregorio dari setiap anggota adalah untuk menyampaikan laporan situasi tentang "apa yang harus segera dilakukan", yang menyebutkan niat masing-masing mengenai tinggal atau meninggalkan PROMAS SA dengan cadangan nyata yang nyata. ekonomi bagi syarikat dan masing-masing. Syarikat perunding dalam pertemuan pertama ini akan berfungsi sebagai pemudah cara mesyuarat.
Gregorio telah menyiapkan laporan yang telah dijalankan dan dikemas kini oleh sekelompok orang yang cukup muda dari syarikat itu dengan pengajian di universiti, hampir semuanya, dan beberapa di antaranya dengan beberapa tahun kelulusan, yang melaporkan kepada anggota Jawatankuasa Eksekutif yang berlainan. Menurut orang / profesional ini - dan ini dinyatakan dalam laporan - syarikat "belum diperbaharui" dan yang paling mampu dari orang / profesional ini mengatakan bahawa mereka tidak bersedia untuk terus bekerja untuk apa yang mereka sebut sebagai "keluarga dan sekumpulan rakan. tidak cekap ”.
Gregorio Lombardi tidak menolak idea menjual syarikat itu. Namun, salah satu alasan mengapa dia enggan melakukannya adalah kerana "di dalam kepalanya" dia telah mengajukan keputusan yang dianggapnya tidak sesuai, menolak cadangan yang dibuat oleh syarikat UNIPRODUCTS Inc. beberapa waktu lalu. 5 tahun. Hari ini, UNIPRODUCTS Inc. hanya menawarkan satu pertiga daripada apa yang ditawarkan kepada anda pada masa itu untuk membeli PROMAS SA
Lampiran I
Presiden dan Pengasas: Gregorio Lombardi
Pengurusan Komersial: Ia bertanggungjawab untuk Carlos Loprete. Carlos adalah menantu Gregorio Lombardi sejak dia berkahwin dengan salah seorang anak perempuannya (Martha Lombardi). Selama tahun-tahun pertamanya di firma itu, dia adalah kolaborator yang sangat baik dan menikmati kepercayaan penuh dari pandangan Presiden dan bapa mertua. Selama dua tahun terakhir, Gregorio Lombardi tidak berfikir sama hari ini, walaupun dia tidak tahu pasti alasan perubahan ini. Presiden menyedari beberapa masalah perkahwinan antara Carlos Loprete dan anak perempuannya, Martha. Menurut beberapa khabar angin, Carlos Loprete telah menjadi "jatuh cinta" dalam beberapa tahun kebelakangan. Carlos dan Martha mempunyai 3 orang anak: 6, 4 dan 2 tahun. Sekarang Gregorio menyesal sebahagiannya telah "menyerahkan" Pengurusan Komersial kepada menantunya, memikirkan bahawa ia membuatnya sedikit rentan.Beberapa rakan mengatakan bahawa selama bertahun-tahun Gregorio menjadi semakin curiga.
Pentadbiran - Pengurusan Perakaunan: Ia bertugas di Ignacio Lombardi. Ignacio adalah anak lelaki tertua Gregorio Lombardi, dan dia adalah CPN. Menurut bapanya, Ignacio adalah orang yang memerhatikan punggungnya sebagai "juruaudit" syarikat dan mempercayainya sepenuhnya. Ignacio mendapati dua kali kegagalan tunai kecil dalam Pengurusan Pengeluaran yang bertanggungjawab untuk "Pepe", yang segera dilaporkan kepada Gregorio. Banyak pertikaian antara Ignacio dan "Pepe" disebabkan oleh kejadian ini.
Pengurus Pengeluaran: Dia bertugas dengan rakan kecil Gregorio Lombardi., Dikenal dengan nama panggilannya "Pepe". Dia berusia kira-kira 65 tahun dan, menurut banyak orang, terus bekerja di syarikat itu kerana persahabatannya dengan Presiden dan juga "kerana jika dia bersara, wang itu tidak akan mencukupi untuk hidup."
Pengurusan Sumber Manusia: Dia bertanggung jawab atas putera seorang teman kecil Gregorio Lombardi. Namanya Luis Benítez dan dia telah menerima daripada peguam. Beberapa ketika yang lalu Pengurusan yang sama ini diarahkan oleh orang yang pernah bekerja dengan Gregorio Lombardi sejak awal, yang telah bersara beberapa tahun yang lalu. Di sinilah lebih disukai untuk menukar profil syarikat untuk Pengurusan ini dan mengupah seseorang "yang tidak tahu banyak tentang Syarikat", tetapi boleh berguna dalam semua tuntutan perbalahan dan pertikaian dengan Kesatuan dan kakitangan.
Ketua Sistem: Dia adalah anak saudara kepada Gregorio Lombardi (anak kepada adiknya Ana María), bernama Andrés Cepeda. Andrés mempunyai Sarjana Muda Sistem dari Universiti Nasional yang diiktiraf. Dia telah bekerja di syarikat itu selama lebih kurang 4 tahun dengan berusaha memberikan IT yang lebih baik
Pengurus Logistik: Ia bertanggungjawab kepada Raúl Vivas yang bekerja selama lebih kurang 20 tahun dalam Pengurusan Pengeluaran. Dia adalah rakan seumur hidup Gregorio Lombardi dan bekerjasama rapat dengan Gregorio pada tahun-tahun awal syarikat, yang sungguh sukar. Menurut Gregorio Lombardi, dan walaupun persahabatan yang keduanya memiliki kemampuan peribadi, baginya Raúl Vivas belum sepenuhnya siap untuk bekerja di syarikat pada tahap daya saing yang diperlukannya. Ignacio melakukan audit berkala di pelbagai sektor dan mengesyaki Raúl dan Pepe bersama-sama menjalankan beberapa perniagaan "kecil" sehingga merugikan syarikat. Ignacio telah meminta saudaranya Héctor Lombardi yang bertindak sebagai penasihat untuk memberi bantuan kepadanya (apa yang dia sebut) membongkar proses ini;Yang terakhir ini telah memberitahunya bahawa dia terlalu sibuk dengan pekerjaannya sendiri di syarikat multinasional.
Penasihat Gregorio Lombardi: Héctor Lombardi (anak kedua Gregorio Lombardi). Dia biasanya menghadiri mesyuarat Lembaga, yang diadakan hanya 4 kali dalam setahun. Héctor kini memegang jawatan CEO syarikat multinasional terkemuka di sektor automotif. Héctor mempunyai Master dalam Pentadbiran Perniagaan dari universiti berprestij di Amerika Syarikat dan yakin bahawa PROMAS SA tidak dikendalikan dengan baik.
Urutan Kerja yang akan dijalankan:
Empat kumpulan ditugaskan masing-masing terdiri daripada setiap ahli Lembaga Pengarah PROMAS SA (kecuali Gregorio).
Dua kumpulan lagi ditugaskan. Salah satunya adalah perunding yang memberi respons kepada "Lima besar" (Harga & Nilai) dan yang lain adalah perunding pakar dalam Pemasaran dan Penjualan (Mktg. Pakar).
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh setiap empat kumpulan adalah seperti berikut. Setiap anggota Lembaga Pengarah (dengan pengecualian tunggal Presiden, iaitu, Gregorio Lombardi), bekerja secara individu, mesti membuat laporan akhir dengan "kedudukan mereka" yang menentukan:
jika anda berminat untuk tinggal atau meninggalkan syarikat dan dalam keadaan apa;
sekiranya memilih untuk tinggal di PROMAS SA, masing-masing mesti membahagikan laporan mereka kepada bahagian berikut: - diagnosis; - TUKAR cadangan dan cadangan; - faktor rintangan yang perlu dipertimbangkan; dan masa maksimum program Pertukaran.
Kerja yang harus dilakukan oleh setiap dua kumpulan Perunding adalah untuk mengemukakan: 1. kesimpulan mereka sendiri; 2. Program Perubahan untuk kawasan Komersial dan Jualan; 3. Bayaran untuk perkhidmatan profesional.
Kerja yang akan dilakukan oleh Gregorio Lombardi (Presiden) adalah - setelah mendengar setiap ahli Lembaga Pengarah dan setiap dua pasukan perunding - memberi maklum balas kepada:
semua anggota Lembaga Pengarah
yang lain dua syarikat Perunding dan juga MEMILIH kaedah untuk Mengubah dan Memperbaiki Situasi semasa (boleh dengan salah satu daripada dua perunding atau tanpa mereka).
DINAMICA CRM (Promas SA) - bersambung
30 hari telah berlalu sejak mesyuarat Lembaga Pengarah diadakan di mana Gregorio Lombardi menerima laporan dari setiap anggota Lembaga Pengarah yang menjawab "kedudukan peribadinya" yang menentukan:
sekiranya anda berminat untuk tinggal atau meninggalkan syarikat dan dalam keadaan apa;
sekiranya memilih untuk tinggal di PROMAS SA, laporan tersebut harus dibahagikan kepada bahagian berikut: - diagnosis; - TUKAR cadangan dan cadangan; - faktor rintangan yang perlu dipertimbangkan; dan masa maksimum program Pertukaran.
Kedua-dua firma perunding mesti SEKARANG mengemukakan Proposal untuk perkhidmatan profesional yang merangkumi:
diagnosis keadaan;
pelaksanaan Program Penambahbaikan dan Perubahan;
rintangan dan rintangan yang timbul;
jumlah yuran dan kaedah pembayaran.
Urutan Kerja yang akan dijalankan:
- Dua kumpulan dibentuk, masing-masing mewakili salah satu dari dua firma perunding; masing-masing syarikat perunding mesti mengemukakan laporan yang merangkumi, minimum:
Diagnosis;
Program Cadangan dan Cadangan untuk Perubahan dan Penambahbaikan;
Pelan dan Program Pelaksanaan Perubahan dan Penambahbaikan;
Halangan yang perlu diatasi dan faktor Penentangan terhadap Perubahan;
Pelarasan dan Kontingensi;
Penamatan perkhidmatan;
Jumlah yuran dan kaedah pembayaran.
- Setiap syarikat perunding mesti mengemukakan Proposal mereka kepada Lembaga Pengarah. Gregorio telah memutuskan untuk memasukkan tiga orang muda / profesional dalam Direktori sebagai cara untuk menambahkan "idea baru". Ketiga-tiga orang inilah yang menghantarnya ke Gregorio Lombardi sebelum mesyuarat Lembaga pertama di mana perunding bertindak sebagai fasilitator, sebuah laporan yang menyatakan bahawa syarikat itu "belum diperbaharui." Selain itu, ketiga-tiga orang ini menyebutkan fakta bahawa mereka tidak bersedia terus bekerja untuk apa yang mereka sebut sebagai "keluarga dan sekelompok rakan yang tidak cekap." Setelah laporan itu disampaikan oleh kedua perunding tersebut, masing-masing anggota Lembaga akan memberikan maklum balas mereka. kepada Presiden pada mesyuarat yang sama. Bagi tiga profesional muda, hanya seorang dari mereka yang mewakili yang lain.
Maklum balas hendaklah diberikan oleh:
Pengurusan Komersial (Carlos Loprete)
Pengurusan Pentadbiran - Perakaunan (Ignacio Lombardi)
Pengurusan Pengeluaran ("Pepe")
Pengurusan Sumber Manusia (Luis Benítez)
Ketua Sistem (Andrés Cepeda)
Pengurus Logistik (Raúl Vivas)
Penasihat Gregorio Lombardi (Héctor Lombardi)
Melangkah ke hadapan dengan latihan dan selepas bahagian kedua latihan di mana maklum balas daripada semua ahli Lembaga Pengarah didengar, Gregorio Lombardi memutuskan APA YANG HARUS DILAKUKAN, SIAPA yang akan tinggal bersama, dan CARA MELAKUKANNYA. (Sekumpulan 3 orang menjawab untuk Gregorio Lombardi).
Akhirnya, kira-kira 3 peserta ditinggalkan sebagai pemerhati segala yang berlaku sehingga ketika itu. Ketiga-tiga peserta ini harus menyebutkan apa yang diberi penekanan khusus dan sejauh mana beberapa konsep yang dikongsi semasa Seminar / Bengkel telah diabaikan.
Apakah kelebihan utama CRM berbanding pemasaran tradisional
- Membolehkan memberi perhatian kepada keperluan individu Ia adalah strategi perniagaan Memungkinkan untuk menurunkan kos iklan Membolehkan untuk mengumpulkan Pelanggan (segmentasi) Membolehkan mengarahkan sumber dan tenaga organisasi ke arah Pelanggan yang menambah lebih banyak margin Membolehkan memberi tumpuan kepada kempen tertentu Membolehkan untuk mengawal dan memantau penjualan Membolehkan mengukur hasil dari pusat keuntungan yang berbeza Ia memungkinkan untuk membezakan dirinya daripada pesaing. Ia memungkinkan untuk mengenal pasti dan mengetahui irama keperluan pelanggan yang baru dan mungkin. Oleh itu, ia dapat memenuhi keperluan baru yang mengubahnya menjadi keinginan Ia memungkinkan untuk meningkatkan pengekalan Pelanggan dan menarik pelanggan baru Mengurangkan kos saluran, yang mana 20 hingga 40% daripada jumlah kos Ia memungkinkan mengutamakan pembezaan mengikut perkhidmatan,melebihi harga Ia memungkinkan untuk mempunyai skala Pareto dan memantau operasinya. Ia memungkinkan untuk memasuki dan keluar dari produk atau perkhidmatan dengan cepat. Ia memungkinkan untuk memusatkan perhatian ke saluran yang berbeza berdasarkan pilihan Pelanggan. Ia membolehkan memberi penghargaan kepada kakitangan berdasarkan sumbangan mereka kepada syarikat.
Konflik besar dalam organisasi berkaitan CRM
- Pengilang mesti melakukan:
Pelaburan yang besar dalam aset tetap
Pelaburan dalam aset tetap sukar ditransformasikan menjadi mudah tunai
Pelaburan dalam produk dan mengemaskinikannya
Ia mesti melawan persaingan dan juga usang.
Ia mesti memberi tumpuan kepada APA produk itu
Ia memberi tumpuan kepada sifat teknikal produk
- Pengilang mahu:
% Pasaran untuk produk
Jaminan sokongan
Pesanan banyak unit untuk beberapa produk
Pesanan pembelian terbuka - komitmen pembelian
Kesetiaan dan kesetiaan terhadap produk
- Pemborong mesti melakukan:
Pelaburan besar dalam modal kerja
Melabur dalam kos berubah tinggi
Berfokus pada penjualan selepas itu
Pelanggan harus bekerja untuknya, melalui ruang tunjuk rujukan
- Pemborong mahu:
Sebanyak% daripada pasaran per akaun /
Polisi Jaminan Pelanggan di mana janji dijanjikan dengan setia tanpa masalah atau kemunduran
Pesanan unit dengan margin yang tinggi
Fleksibiliti dalam pesanan dan pelanggan memperbesar
Ketersediaan banyak produk
Anekdot
- Anak lelaki yang datang untuk bertanya sama ada wanita itu mahu saya memotong rumput di pasar raya Midwest di mana pemiliknya membayar Pelanggan untuk sesuatu yang Pelanggan tidak beli Kes syarikat pembekal IBM yang menghantar surat kepadanya (selepas IBM Dia memberitahu mereka bahawa mereka sangat ketat dalam kawalan kualiti, dengan mengatakan bahawa mereka tidak mengakui lebih dari 3 per 10.000 kecacatan) di mana dia memberitahu mereka bahawa mereka mengirim cacat secara berasingan dan mereka meminta maaf kerana mereka tidak memahami dengan baik bagaimana IBM menjalankan perniagaan
CRM - Kes
1. Di syarikat telefon bimbit
2. Di syarikat perkhidmatan pembekalan kapal (terutamanya memancing).
3. Di Syarikat Latihan dan Perundingan.
4. Dalam syarikat bersaiz sederhana nasional dengan Pemilik - Pengasas pakar dalam "produk"
5. Di institusi kewangan terkemuka di pasaran yang juga mengendalikan kad kredit.
1. Di syarikat telefon bimbit
Ini adalah syarikat yang menyediakan perkhidmatan menjual dan menyewa telefon bimbit (TELCEL SA) yang telah menerima aduan dari banyak pengguna barunya dan juga pembelotan dari mereka.
Syarikat ini cukup efektif dalam menjalankan kempen promosi baik berkaitan dengan promosi itu sendiri dan pengambilan pekerja baru sebagai bagian dari tenaga penjualan.
Kami telah dirujuk oleh Ketua Pegawai Eksekutif TELCEL SA yang prihatin mengenai jumlah aduan yang tidak biasa serta jumlah Pelanggan yang telah memutuskan untuk membatalkan perkhidmatan TELCEL SA; malah ada yang menghantar surat dokumen kepada CEO meminta pampasan untuk ketidakpatuhan dan layanan buruk.
Tawaran tenaga penjualan itu merangkumi perkhidmatan penyewaan untuk 4 telefon bimbit - sistem korporat - di mana mereka mempunyai sekitar 1.200 minit percuma selama tiga bulan pertama, bersama dengan diskaun khas dengan panggilan jarak jauh di luar ibu kota negara ini.
Promosi yang dilakukan melalui tenaga penjualan terdiri dari menunjukkan bahawa jumlah kos perkhidmatan untuk Pelanggan baru ini adalah sekitar 33% lebih rendah daripada tiga pesaing utama.
Aduan tersebut merangkumi pengumpulan perbelanjaan pentadbiran, perbelanjaan untuk "insurans" peralatan untuk disewa, yang menambah fakta bahawa 1.200 minit percuma hanya dapat digunakan untuk telefon bimbit "ibu", mengakibatkan harga "akhir" bagi pengguna secara praktikal jumlah yang sama seperti yang mereka temui dengan syarikat telefon bimbit yang lain. Seperti juga perubahan penyedia perkhidmatan untuk Pelanggan baru yang melibatkan kos tambahan yang kecil, Pelanggan berpendapat bahawa jumlah akhir menunjukkan dalam beberapa kes, kos yang lebih tinggi daripada yang biasa.
Tidak perlu dikatakan, selama keseluruhan proses pembelotan, Pelanggan baru dikenakan peraturan permainan yang tidak diramalkan dalam kontrak aksesi. Jabatan Pengumpulan ditagih dengan faedah dan yuran lewat, dan dalam banyak kes, aduan Pelanggan baru kepada bahagian Perkhidmatan Pelanggan tidak mendapat sambutan tegas dari syarikat, ketika beberapa kali mereka "dipotong" perkhidmatan untuk kutipan dan caj yang tidak dijangka. Dan bahagian Jualan juga jelas dengan ketiadaannya.
Salah satu keluhan utama dari Pelanggan adalah bahawa "TELCEL SA" hanya berkesan untuk mendapatkan Pelanggan baru tetapi "… mereka tidak ada untuk memenuhi keperluan khusus mereka. Mereka hanya berfungsi sehingga seseorang berbicara dengan mesin penjawab, dan sehingga ketika berkomunikasi dengan seseorang, itu tidak memberikan penyelesaian. TELCEL SA mempunyai rujukan pakar ”, seperti yang dinyatakan oleh Pengurus Komersial syarikat perkhidmatan terkemuka dalam teknologi komputer.
Ini adalah kes yang tidak konsisten antara apa yang dimiliki syarikat berkenaan dengan apa yang diperlukan oleh Pelanggan (dan pada gilirannya mereka juga ada di kepala mereka). Antara lain.
2. Di syarikat perkhidmatan pembekalan kapal (terutamanya memancing).
Presiden dan pemegang saham utama syarikat pembekalan kapal (Servicios Portuarios SRL.) Mengkhususkan diri dalam kapal nelayan - "kapal kilang" - memerlukan perkhidmatan kami beberapa tahun yang lalu ketika dia melihat bahawa keuntungannya mencair dan mulai menurun kerugian.
Mereka telah berusaha menurunkan margin keuntungan dan dua firma perunding telah membantu mereka mencari jalan keluar untuk situasi ekonomi yang mereka hadapi. Lebih daripada 70% modalnya tidak bergerak akibat penyimpanan gudang dan semua peralatan bekalan yang diperlukan yang dihubungkan dengan mereka (pengangkutan armada dan personel, antara lain). Mereka mempunyai sejumlah besar "piutang", membayar biaya kewangan yang tinggi untuk peruntukan yang harus dibayar (kepada pemborong) dan Bank telah berhenti meminjamkan dana tambahan kepada mereka. Untuk jumlah lebihan sehingga masa pemotongan, Bank mempunyai kos kewangan untuk Servicios Portuarios SRL. Pada urutan 5.2% sebulan, ketika terdapat 1 hingga 1 pariti antara mata wang tempatan dan dolar.
Kapal kilang memasuki pelabuhan yang berlainan di mana pembekal tentera laut mempunyai gudang masing-masing untuk peruntukan yang mudah rosak dan tidak mudah rosak, termasuk produk makanan seperti kesihatan dan kebersihan. Prosedur pembekalan biasa terdiri dari kapal kilang yang membuat permintaan mereka ke pejabat pusat syarikat perikanan dan dari sana meneruskannya ke setiap cawangan pelabuhan Servicios Portuarios SRL. Siapa yang harus ada di gudang mereka semua peruntukan yang diperlukan untuk membekalkan kru kapal penangkap ikan.
Diputuskan untuk mengganti sistem "perkhidmatan pasokan pangkalan tetap" dengan layanan pembekalan bergerak, berdasarkan kebutuhan khusus setiap kapal pada saat memasuki pelabuhan. Untuk ini, Servicios Portuarios SRL. Dia mengubah semua aset tetap menjadi aset cair, yang selain memperoleh kecairan, dia dapat membatalkan semua pembayaran lewat, yang pada gilirannya mewakili beban kewangan yang besar.
Perkhidmatan ini mula disediakan melalui trak sejuk yang dalam SATU HARI, mesti dibekalkan dengan: produk tenusu, minuman, daging putih dan merah, produk yang tidak mudah rosak dan dalam tin, potongan sejuk, sayur-sayuran dan buah-buahan segar, telur, perkakas bazar, serta pakaian, barang putih, ubat-ubatan dan elemen kebersihan dan kesihatan lain untuk masing-masing 25 kru rata-rata anak kapal yang terdiri dari setiap kru kapal nelayan, yang akan berada di laut lepas tanpa kembali ke pelabuhan lagi sekitar 25 hingga 35 hari.
Logistik ini disatukan secara mudah alih dalam syarikat Servicios Portuarios SRL. Ia membenarkannya mengurangkan kos perkhidmatannya sebanyak 35%, yang merupakan kelebihan ekonomi penting bagi pemilik kapal penangkap ikan. Pada gilirannya, dalam waktu kurang dari 90 hari, dia mempunyai kecairan total ketika melupuskan aset tetap dan mendapati margin keuntungan lebih tinggi daripada pada "masa terbaiknya". Margin sumbangannya berada dalam urutan 32%, tetapi yang paling penting adalah pengurangan kos umum mengikut 45%, yang menambah penghapusan kos kewangan di bawah operasi sebelumnya "perkhidmatan pelabuhan secara tetap", bermula untuk menyediakan pengeluaran kepada pemegang saham dengan pulangan melebihi 37% daripada ekuiti bersih.
Setelah bertahun-tahun setelah menjalankan kerja perundingan ini, kita telah mengetahui bahawa di Harvard dan Pusat Pengajian Tinggi yang lain, ia "diajar" sebagai firma, pengeluar dan pemasar langsung sistem komputer LEADING di seluruh dunia, telah melakukan sesuatu yang serupa… banyak bertahun-tahun selepas apa yang kami lakukan. Kes mereka adalah Case yang terkenal, dan berkaitan dengan hubungan langsung antara Klien dan pelayan di mana fungsi logistik, pejabat depan, perkhidmatan pelanggan, pemasangan dan penggabungan bahagian digabungkan. Firma terkemuka di dunia ini ialah Dell Computer.
3. Di Syarikat Latihan dan Perundingan.
Beberapa tahun yang lalu, dan dalam kapasiti saya sebagai Presiden Institut Pembangunan Organisasi - Amerika Latin, kami menjangkakan Pelanggan kami yang harus berlatih dalam amalan Pembangunan Organisasi dan Pemasaran CRM-One-to-One, yang antara lain menunjukkan:
- Atur dengan proses dan bukannya niche; Buka unit perniagaan baru untuk mengurangkan kos umum unit yang ada pada masa ini; Melatih dan melatih kakitangan untuk bekerja sebagai satu pasukan; Melatih Pemimpin untuk Menjadi Pemimpin dengan Vokasi Perkhidmatan Melatih Pengurus untuk Menjadi Pemimpin; Melatih Profesional, eksekutif, pengurus dan eksekutif untuk MEMBERI sebelum menerima. Latih untuk "melakukan perkara Hari Ini dengan cara yang lebih baik daripada yang kita lakukan semalam" dan "lakukannya esok dengan cara yang lebih baik yang kami lakukan hari ini. ”Perlakukan semua yang telah kami ajukan sebagai kesalahan.
Pendapatan kami berasal dari 40% untuk pembuatan dan pengembangan perisian; 40% untuk konsultasi dan selebihnya 20% untuk latihan.
Ternyata semua perunding dan pelatih saya mempunyai skema organisasi untuk masa depan yang saya anggap akan menyebabkan kita hilang sebagai syarikat sekiranya kita tidak berubah. Oleh kerana kita mempunyai kekuatan sebagai pelaksana perubahan - yang jauh melampaui tugas seorang perunding -, kita mengambil banteng dan memutuskan untuk MENGUBAH organisasi kita.
Saya benar-benar menyedari hakikat bahawa penciptaan dan pengembangan perisian yang ditujukan khas untuk anak syarikat multinasional yang merupakan Pelanggan utama kami dan tergolong dalam 300 syarikat terbesar di Argentina pada masa itu, telah menghilang, yang bermaksud dalam masa terdekat mengurangkan pendapatan kita sebanyak 40%. Ini juga mengantisipasi pengurangan pendapatan dari perkhidmatan perundingan profesional yang juga disasarkan pada syarikat besar yang terutama merupakan anak syarikat multinasional. Begitu banyak, sehingga dalam beberapa tahun kami telah diserang oleh perunding yang tergolong dalam setiap Pejabat Rumah Tangga anak syarikat multinasional yang kami layani.Menambah 40% dari perkhidmatan perisian menjadi 40% hasil daripada perkhidmatan perundingan, akibat pengurangan pendapatan pesanan sebanyak 80% cukup dramatik. Sudah jelas bahawa anak syarikat multinasional akan menggantikan Latihan "luaran" yang lebih banyak dan Perundingan Latihan dan Perundingan KORPORAT yang semakin banyak. Ungkapan kuat "Mari kita berfikir secara global dan bertindak secara tempatan" telah diterapkan!Ungkapan kuat "Mari kita berfikir secara global dan bertindak secara tempatan" telah diterapkan!Ungkapan kuat "Mari kita berfikir secara global dan bertindak secara tempatan" telah diterapkan!
Keputusan yang diambil bertujuan untuk memenuhi 8 poin yang disebutkan di atas, menyokong kami - dalam pengaruh lekapan - pada "apa yang akan tetap hidup". Kami menyedari bahawa kecekapan utama kami terletak dalam menangani bagaimana dunia organisasi - perniagaan dapat menyelaraskan dengan berkesan dan cekap dengan dunia peserta organisasi. Dan terutamanya dengan proses di mana Perubahan dari "T" pertama: tradisi, atau yang kedua "T": peralihan, tidak mencukupi untuk apa yang berlaku, di mana kecekapan dan perkhidmatan yang diperlukan oleh Klien harus Lihat dengan perubahan "T" ketiga: Transformasional.
Berdasarkan kekuatan kami dalam Perubahan Transformasional untuk mengintegrasikan keberkesanan organisasi dengan kesihatan individu, kami mengembangkan pengaturan organisasi baru dan memutuskan, mengetahui bahawa kami tidak lagi dapat mengandalkan sebahagian besar pendapatan masa lalu yang dihasilkan dari perkhidmatan kepada sekutu syarikat multinasional, fokus pada "memperbesar Pelanggan", memberikan PERKHIDMATAN baru dan Luas kepada Pelanggan kami. Anak syarikat multinasional boleh memiliki "Manual Latihan Korporat" dan mereka juga boleh mempunyai "Perunding Korporat" yang diulang di San Pablo, Buenos Aires, dan Guayaquil model yang dimiliki oleh syarikat multinasional masing-masing di Santiago de Chile, Montevideo, Caracas, atau Bogotá.
Perubahan Transformasi mendapati asasnya dalam 8 perkara yang dinyatakan di atas adalah syarat yang diperlukan untuk melaksanakan CRM dengan berkesan dan cekap. Kami telah menyedari bahawa Klien kami JUGA harus membuat perubahan transformasi untuk bertahan dan lebih banyak lagi untuk maju, dan, pada kecekapan Perubahan Transformasi, kami telah "memperbesar Pelanggan" dengan memperbesar apa yang kami tawarkan.
Perkhidmatan perniagaan kami merangkumi, selain yang kami sediakan sebelumnya:
- Pembelajaran Pra-Latihan Pengembangan Pembelajaran Pasca Latihan dan pemindahan kemahiran kami kepada Pelanggan kami (yang mana seperti yang diceritakan oleh seorang Pelanggan kepada kami: "Tetapi Eric: adakah ini adalah kepentingan terbaik anda? Sekiranya anda memindahkan kemahiran anda ke Ejen Perubahan dalaman, atau ke Fasilitator atau Jurulatih yang berlatih di syarikat kami sepenuh masa, yang tidak mengambil tugas anda? Nampaknya saya tidak memberi perkhidmatan kepada anda dalam jangka panjang, Eric. "Kami melatih Pelanggan kami untuk MENILAI Perunding dan Pelatih, menetapkan standard yang menuntut. Kami berkembang di Pelanggan mempunyai keupayaan untuk "memilih perunding". Kami memberi amaran kepada Pelanggan kami mengenai kesulitan yang mesti timbul dalam setiap projek perubahan dan transformasi.Kami menawarkan Dewan dan Bilik Pusat Latihan dan Pendidikan Komprehensif kami - kira-kira 800 meter persegi milik kami yang terletak di tengah-tengah pusat bandar Buenos Aires - kepada Pelanggan kami dengan kos di bawah 50% daripada harga pasaran. Kami menawarkan perkhidmatan sokongan latihan - peralatan audiovisual - seperti: projektor, skrin, plasma,. Projektor retro, skrin, flip chart, bunyi, dan lain-lain dengan kos di bawah 50% daripada harga pasaran. Semua rakan kongsi firma kami - The OD Institute International, Amerika Latin, semestinya mesti menumpukan 25% masa mereka untuk pengembangan latihan - perundingan tatap muka yang kita sebut "Melakukan… untuk Belajar". Melakukan… untuk Belajar.Kegiatan-kegiatan ini yang mempunyai liputan 25% dari jumlah jam yang ada bagi rakan kongsi firma mesti didedikasikan berdasarkan metodologi satu lawan satu: "satu guru untuk satu perantis" (memberi peluang kepada "yang lain" untuk belajar bagaimana hasil dari "melakukan" hal-hal di hadapan guru, yang pada gilirannya akan memberi dia maklum balas di tempat). Semua rakan kongsi firma dapat menyelesaikan dalam 25% dari waktu mereka, seperti yang disebutkan di perenggan sebelumnya, yang lain aktiviti seperti: ceramah dan persembahan percuma kepada persatuan profesional; persidangan percuma kepada entiti bukan keuntungan; penerbitan dalam kepakaran mereka untuk dikongsi tanpa sebarang kos; dan tugas-tugas lain yang "tidak ditagih".Pemerkasaan Perpustakaan - Perpustakaan di mana Pelanggan - tanpa sebarang kos - dapat dikemas kini sehubungan dengan "Teori Terbaik" dan "Praktik Terbaik". Penyediaan perkhidmatan kepada Pelanggan kami di mana para profesional, eksekutif dan peserta organisasi mereka dapat mempunyai akses ke perkhidmatan kami "Apa yang harus dilakukan setelah menjadi milik syarikat gabungan multinasional." Pasang tindakan "mempercayai" sebagai objektif dalam hubungan.
Sebilangan syarikat terkemuka di dunia dalam penyediaan perkhidmatan profesional ini merujuk CRM jenis ini sebagai "Jual beli silang", "Jual beli" atau "Menambah bahagian dompet". Pada mulanya, kami lebih suka memanggil perkhidmatan ini sebagai "Memperbesar Pelanggan" dan kami menyedari bahawa "CRM dengan Vokasi Perkhidmatan" lebih disesuaikan dengan memasukkan 9 elemen yang telah kami sebutkan. Oleh itu, kami kini memilih pilihan terakhir ini.
Orientasi "CRM berorientasikan perkhidmatan" ini, yang merangkumi pelaksanaan 9 elemen, sukar diterapkan dalam dunia perniagaan hari ini di mana projek adalah jangka pendek, dengan harapan dapat pulangan segera, dan di mana Tidak ada pelaburan biasa dalam pembangunan jangka menengah, atau individu, kumpulan atau organisasi.
Orientasi jangka pendek, yang kita sebutkan dengan nama "Dapatkan wang dan jalankan" (Eric Gaynor: "Organisasi dalam era globalisasi", Dublin, 2000), memberi hak istimewa kepada pertumbuhan dan perkembangan pemangsa organisasi selama kemanusiaan, yang lebih suka menyerahkan laman web mereka sebelum memperjuangkan sesuatu yang tidak masuk akal, walaupun "menang".
Organisasi - dan juga orang atau peserta organisasi mereka - boleh mendapat manfaat daripada amalan CRM yang berorientasikan perkhidmatan ini, yang sangat mudah untuk diucapkan dan sangat sukar untuk dilaksanakan.
4. Dalam syarikat bersaiz sederhana nasional dengan Pemilik - Pengasas pakar dalam "produk"
Pada akhir dekad terakhir The OD Institute International, Amerika Latin telah memimpin pelbagai kerja penasihat dengan syarikat-syarikat bersaiz sederhana yang menghadapi kesulitan besar. Dalam kes tiga firma ini, pemiliknya, terutama dua daripadanya, sedang hampir menutup pintu. Dua daripada tiga firma itu adalah industri dan salah satunya adalah perkhidmatan.
Kita harus berkongsi apa yang terutama terdiri dari penyediaan perkhidmatan kita kepada mereka, kerana dalam ketiga-tiga kes ini ada pendekatan khusus yang umum bagi mereka semua.
Pemilik dalam ketiga-tiga kes tersebut adalah rakan pengasas dan yang sebenarnya telah mencipta dan mengembangkan "produk teras" syarikat. Pendekatan perniagaan yang mereka miliki - dan yang mana mereka berjaya dan diberi penghargaan - didasarkan pada apa yang mereka anggap sebagai produk yang sempurna. Produk generik di mana mereka memulakan tandatangan mereka disempurnakan dari masa ke masa, tetapi sudah pada akhir dekad yang lalu dan sebagai akibat globalisasi dan pembukaan sempadan komersial, produk generik masing-masing kehilangan kedudukan berbanding dengan produk import lain. menghasilkan pengurangan ketara dalam bahagian pasaran yang dimiliki oleh setiap syarikat ini.
Ini telah diperhatikan beberapa tahun sebelumnya dan keputusan yang dibuat adalah "memperbaiki produk anda" untuk menjadikannya kompetitif. Pertempuran ini untuk memfokuskan produk masing-masing dan usaha langsung, wang dan tenaga ke arah peningkatan mereka sangat melelahkan dan pada saat meminta perkhidmatan kami, pada akhir dekad yang lalu, keadaan kewangan syarikat telah cacat kuat. Mereka bahkan telah menghabiskan sejumlah besar wang untuk apa yang mereka sebut untuk mengembangkan produk yang lebih baik, tetapi sayangnya, walaupun profil jurutera yang sangat baik diajak berunding, sepertinya tidak memperbaiki keadaan.
Dan lingkaran kemerosotan kejam itu terbukti pada hari ke hari. Masalahnya kerana pemilik ini melihatnya lebih kepada Pelanggan dan BUKAN pada diri mereka sendiri. Sudah tentu mereka tidak berpuas hati dengan ekonomi pasaran terbuka. Diagnosis kami, yang mana mereka setuju dan hanya sebahagiannya, adalah bahawa perniagaan beralih dari produk dan ke arah Pelanggan. Kami mengadakan perbincangan dan pertemuan yang panjang dengan mereka dan pengurusan syarikat dan, sebagai salah satu pilihan terakhir yang ada, mereka merancang untuk merancang semula produk generik mereka berdasarkan apa yang mereka ada di kepala mereka mengenai produk yang benar-benar unggul.
Dua pemilik mengatakan bahawa mereka berpuas hati dengan perkhidmatan kami hingga saat itu, tetapi mereka berpendapat bahawa latihan kami dalam "sains tingkah laku" mungkin "tidak seperti yang mereka perlukan" dalam situasi krisis ini. Sejak kebelakangan ini mereka menyimpan catatan aduan dari beberapa Pelanggan, yang disusun secara sistematik dengan cara mudah dalam Pengurusan Pengeluaran (untuk industri) dan Pengurusan Khidmat Pelanggan (yang bertanggung jawab atas isteri pemilik) di kes syarikat perkhidmatan.
Kami mencadangkan MEMBUAT kawasan aduan. Kawasan aduan ini akan dilaporkan secara matriks, baik kepada pemilik dan kami. Dan langkah-langkah yang berbeza dilaksanakan untuk mendorong keluhan - bahawa dalam banyak keadaan kita harus memanggil pengembalian. Pemiliknya tidak bersedia mendengar keluhan ciptaan mereka sendiri. Bayi mereka sempurna, dan jika mereka tidak sepenuhnya sekurang-kurangnya mereka berada di masa lalu dan sekarang sempurna dengan sedikit perubahan. Mereka juga dalam tiga kes yakin untuk memfokus pada APA produk itu dan bukan pada CARA menyampaikannya.
Hasil kerja kami menunjukkan bahawa sekitar 10 hingga 20% pengurangan penjualan disebabkan oleh produk, yang dapat diselesaikan SEBAGAI PERHATIAN DISEDIAKAN UNTUK APA YANG DIPERLUKAN PELANGGAN. Dan kami belajar, dengan kepedihan yang tinggi dalam kemampuan kami sebagai pencipta, bahawa apa yang telah kami hasilkan tidak sepenting cara kami menyediakan perkhidmatan, iaitu, CARA. Antara 75 dan 85% "penjualan yang hilang" berkaitan dengan cara produk atau perkhidmatan kami disampaikan atau diberikan. Dan dalam kebanyakan kes - dan di sini sekali lagi - Pelanggan menghantar ekspresinya kepada kami tentang bagaimana dia mahu kami memberikan perkhidmatan kami.
Oleh itu, dari sana dan seterusnya, perhatian mula diberikan kepada kenyataan bahawa visi konvensional di mana perniagaan bermula dengan produk dan dari sana ditujukan kepada Pelanggan, mungkin telah sangat berkesan pada masa lalu tetapi tidak lagi begitu. Kita mesti belajar sekarang tentang melaksanakan perkhidmatan pasca penjualan atau jaminan kualiti, di mana Pelanggan, iaitu, yang memberi kita sumber untuk terus hidup, adalah orang yang juga membantu kita dengan "keluhan" mereka untuk membuat kita terus hidup dan berusaha untuk menjadi usahawan dengan panggilan untuk perkhidmatan. Dan jika kita menambah bahawa hakikat bahawa sumbangan yang disertakan oleh perunding dalam yuran mereka memberi sumbangan kepada kita dengan kos sifar, kita mesti mengatakan bahawa bukan perkara kecil yang kita terima daripada Klien yang - secara menghina dan samar - kita memanggil "pengadu".
5. Di institusi kewangan terkemuka di pasaran yang juga mengendalikan kad kredit.
Ini adalah kes Bank terkemuka di pasaran yang juga mengendalikan kad kredit di seluruh negara. Jumlah yang akan digunakan untuk kempen Promosi dan Iklan telah dibahas secara tetap dalam anggaran setiap tahun. Terdapat perbezaan pendapat yang sangat kuat - paling tidak - antara Ketua Pegawai Pemasaran dan Ketua Pegawai Komersial, memaksa CEO untuk berkhidmat sebagai pendamai.
Masa menjadi semakin sukar kerana lebih banyak entiti kewangan memasuki pasaran dengan akses wang dengan kos yang sangat rendah sehubungan dengan kos wang yang dapat diakses oleh Bank Negara penting ini. Oleh sebab itu, perdebatan sama ada wajar, antara lain, untuk terus melabur dalam mengiklankan kad kredit entiti.
Perbincangan berpusat pada fakta yang dibawa ke perhatian CEO oleh perunding luar yang menunjukkan bukti di mana jumlah akhir pelanggan kad kredit baru sangat miskin (berbanding dengan entiti lain yang serupa), dan yang juga disertakan kerana kecacatan tinggi berkaitan dengan "pemohon". Berdasarkan bukti yang "nampaknya" ini, disarankan agar jumlah yang dilaburkan dalam promosi Kad dikurangkan hampir 50%.
Sebagai penasihat dan pelatih mengenai beberapa isi kandungan, kami telah mengetahui bahawa jumlah pemohon kad kredit baru cukup baik berbanding pelaburan dalam iklan. Maklumat tambahan ini yang tidak dimiliki CEO di bawah penghargaan daripada perunding luar, yang hanya merujuk kepada jumlah terakhir Pelanggan baru. Oleh itu, dan berdasarkan penemuan baru ini, nampaknya masalah kami tidak semestinya melalui nisbah kos-keuntungan iklan yang dikatakan buruk di Kad.
Sebaliknya, kami dapat mengesahkan bahawa jumlah akhir "Kad baru" sememangnya rendah sehubungan dengan pelaburan yang dibuat. Oleh itu, kami berdedikasi untuk berusaha menganalisis proses di mana jumlah pemohon yang cukup tinggi menghasilkan bilangan rakan kad baru yang sangat rendah.
Proses kelulusan untuk setiap permohonan sangat panjang, lambat dan bahkan menyakitkan bagi pemohon, yang diminta banyak maklumat… yang telah dimiliki oleh Bank. Dan nampaknya proses "persetujuan", yang harus melalui 5 pengurusan dan 2 sub-pentadbiran sebelum persetujuan akhir, tidak dapat berjalan di bawah rata-rata 45 hari, dengan banyak kedatangan. Kos bagi Bank untuk memproses 45 hari ini sedikit lebih tinggi daripada US $ 500.00 (lima ratus dolar). Jabatan Undang-Undang menggunakan lebih daripada 45% daripada jumlah masa yang dihabiskan, dan dalam banyak kes, peratusan ini mencapai lebih dari 55%.
Dalam kes ini, cadangan kami, dan yang disukai oleh pendapat kami, adalah memberikan kad tersebut dalam masa tidak lebih dari seminggu. Bank lain memberikan kad tersebut dalam keadaan "serupa" selama dua hingga tiga minggu maksimum. Lebih 80% pemohon baru senang memiliki kad mereka pada tahap perbelanjaan bulanan purata $ 500, oleh itu lebih baik mendedikasikan jumlah ini kepada Pelanggan daripada membelanjakannya untuk memproses $ 500 yang sama. Apa yang Bank lakukan adalah tidak melabur dalam pengiklanan produk ANDA untuk Bank ANDA dan kad ANDA… apa yang sebenarnya dilakukan adalah menghabiskan "iklan institusi", iaitu,bahawa orang menjadi biasa dengan kelebihan Kad… yang dapat mereka akses dengan cara yang berbeza… dan tidak semestinya oleh siapa yang menghabiskan masa untuk beriklan.
