Organisasi telah mencapai kelebihan daya saing melalui pengembangan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan Profesional, Eksekutif dan Pengurus mereka yang terletak di kedudukan dan peranan kepimpinan. Dan ini berlaku bukan hanya untuk Syarikat tetapi juga untuk Universiti dan Pusat Penyelidikan.
Kedudukan Kepimpinan ini cukup untuk menggabungkan kedudukan mereka dalam keadaan perubahan peralihan, tetapi keperluan dalam konteks PERUBAHAN TRANSFORMASI (yang jauh lebih jauh daripada perubahan peralihan sederhana yang telah kita terbiasa) memerlukan Kompetensi baru.
Perubahan Transformasional dalam konteks pada gilirannya memerlukan "pengaturan organisasi" yang baru dan pengaturan organisasi baru ini hanya harus dapat DILAKSANAKAN melalui orang yang mempunyai kepakaran dalam Ilmu Tingkah Laku. Biasanya Profesional, Eksekutif dan Pengurus tidak menerima pengetahuan ini - dan praktikum yang sesuai - dalam proses pembelajaran mereka di luar dan di dalam syarikat dan, oleh itu, mencapai hasil yang "memuaskan". Artinya, mereka memenuhi Matlamat tertentu, tetapi mereka tidak mencapai Maksimumkannya.
Objektif Persidangan ini adalah untuk berkongsi kecekapan yang diperlukan untuk bertindak sebagai Ejen Perubahan yang membolehkan mereka mempromosikan, merangsang, mendorong, menyiapkan syarat dan melaksanakan Perubahan dalam Organisasi dengan tujuan Memaksimumkan pencapaian Objektif baik Individu dan Organisasi.
- Kandungan / Topik:
Dalam Persidangan semalam kami telah mengkaji kandungan yang berbeza dan dengan tujuan untuk mengingatnya, kami harus memperincikan ringkasannya di bawah:
- Membiasakan diri dengan kerangka konsep Kelakuan Organisasi dan Pembangunan Organisasi (lebih daripada 30 pakar terkenal).
Kami telah melihat bahawa adalah mustahil untuk "memasuki" syarikat dan tidak mempunyai model konsep atau teori organisasi yang dianggap "paling berkesan". Sebenarnya, tidak ada model tunggal yang dapat diterapkan di semua organisasi, dan tidak ada di dalam satu sektor industri, atau termasuk dalam satu tahap pengembangan organisasi. Tetapi seperti yang kita lihat semalam, boleh jadi terlalu mahal bagi perunding - dan apatah lagi untuk Klien sendiri - agar perunding dapat masuk secara membabi buta.
Hari ini terdapat lebih daripada 20 kerangka teori organisasi yang mana pakar terkenal telah menghabiskan sebahagian besar masa, tenaga dan wang mereka untuk mencari bukti empirikal mengenai hipotesis kerja mereka. Perunding yang memutuskan untuk mengabaikan mereka mungkin tidak memasuki syarikat "buta" tetapi kita boleh yakin bahawa dia harus memasukkan "bermata satu".
- Ketahui lebih daripada 30 "Amalan Terbaik"
Di sini kami telah menekankan orientasi bahawa banyak perunding harus "menawarkan" "Amalan Terbaik" tertentu yang mereka biasa, melampaui keperluan sebenar dan sebenar Pelanggan. Dalam 30 tahun terakhir, sekitar 40 "Praktik Terbaik" telah wujud, sehingga timbul pertanyaan berikut (bahawa setiap Pelanggan harus bertanya kepada Perunding): Apakah alasan mengapa perunding memilih hanya satu dari mereka dan juga membuang lebih daripada 30 amalan lain yang terbukti berkesan pada banyak kesempatan lain?
- Tentukan Susunan Organisasi yang paling berkesan
Sangat mengejutkan bahawa para perunding tidak mempunyai pengaturan organisasi "lebih efisien" mereka sendiri, dengan mempertimbangkan pengalaman yang mereka lalui melalui campur tangan mereka yang berbeza. Adalah mustahil untuk menghantar roket ke bulan dan juga membuat kek hari jadi yang baik untuk salah seorang anak kita, jika kita tidak mempunyai "model yang ideal" untuk dicapai. Ungkapan dari Alice in Wonderland sangat sesuai untuk perunding yang tidak mempunyai model kecekapan organisasi yang lebih baik berdasarkan pengalaman mereka: "Setiap jalan bagus apabila anda tidak tahu ke mana anda harus pergi." Perkara yang paling malang adalah bahawa pada akhir proses itu, perunding mungkin diberi ganjaran dari segi bayaran, tetapi Pelanggan mungkin tidak menerima apa yang diperlukan oleh syarikatnya untuk mengekalkannya dan membuatnya berkembang dari masa ke masa.
- Kenal pasti pemboleh ubah utama untuk mencapai Hasil Maksimumkan di dalam Syarikat
Pemilihan pemboleh ubah biasanya dilakukan oleh perunding dengan mengambil kira "asal profesionalnya". Akauntan Awam pasti berminat untuk menyiasat apa yang berlaku di syarikat berdasarkan petunjuk kewangan yang berbeza: margin keuntungan kasar, ujian asid, dll. sementara seorang jurutera harus meneroka proses pengeluaran dan operasi, dan Diploma ketiga dalam teknologi komputer dapat menentukan masalah syarikat dari segi perkakasan dan perisian. Pelbagai pengarang (termasuk Rensis Likert) dan The Organization Development Institute International meluangkan masa yang cukup untuk meneroka pemboleh ubah "bebas" utama yang mempengaruhi pemboleh ubah bersandar, juga dengan mengambil kira yang merupakan pemboleh ubah.
- Definisi semula peranan penting Kepimpinan
Tidak ada keraguan bahawa setiap organisasi mempunyai cap Pemimpinnya. Proses pengembangan kerjaya badan eksekutif dan pengurusannya dan pengabdian tenaga melebihi yang awalnya dikhaskan untuk proses pemilihan mereka, juga menjadikannya penting untuk mendedikasikan tenaga untuk "proses pemilihan". Kita mesti ingat ungkapan yang sering saya sebutkan: “Syarikat yang tidak mencurahkan tenaga untuk proses pemilihan personel harus hidup dengan proses pemilihan yang mungkin dikembangkan oleh personel dari perusahaan yang sama dan yang dapat menyebabkan kesulitan serius. dan akibat yang tidak berfungsi kepada organisasi itu sendiri ”.
- Nyatakan "APA yang hendak diubah" dan ketahui / kenali BAGAIMANA melakukannya.
Salah satu sebab utama mengapa hasil yang diharapkan kadang-kadang tidak dicapai sebagai hasil daripada campur tangan perundingan yang berbeza adalah kerana berkali-kali tidak dinyatakan dengan jelas apa yang akan diubah dan bagaimana ia harus dilaksanakan perubahannya; iaitu metodologi yang harus diikuti.
Akhirnya, satu lagi perkara yang tidak selalu diberi cukup kepentingan adalah berkaitan dengan keperluan untuk menentukan dengan jelas dalam cadangan perundingan ruang lingkup pekerjaan dan khususnya dalam ruang lingkup tersebut, mesti dinyatakan dengan jelas apa proses dan prosedur dalam yang boleh berubah.
- Bagaimana perunding "dilatih"
Sebilangan intervensi perundingan akhirnya dilakukan oleh satu orang, tetapi lebih kerap intervensi - terutama yang melibatkan banyak unit dan kumpulan kerja di syarikat - dilakukan oleh sekumpulan profesional dengan kapasiti mereka sebagai penasihat. Dan dalam pasukan ini terdapat perunding dengan tahap kepakaran yang berbeza (junior, senior, ketua projek, antara lain).
Sama seperti banyak syarikat yang mempunyai masalah dalam mengembangkan pemimpin mereka, entiti yang memberikan khidmat nasihat juga mempunyai masalah yang serupa dengan pengembangan kerjaya para perunding mereka dan terutama berkaitan dengan latihan mereka.
Pada masa kini, para profesional, sebelum menamatkan pengajian di universiti dan yang mencapai objektif bertindak sebagai perunding dalam perubahan dan pengembangan organisasi, mempersoalkan apa yang harus mereka lakukan untuk memulakan profesinya. Dan ini adalah salah satu masalah utama kerana "pendidikan" perunding nampaknya berkaitan dengan "pengetahuan" yang diperoleh melalui Diploma yang dikeluarkan oleh Universiti yang berprestij. Tetapi pendidikan tidak cukup bagi perunding untuk memiliki "latihan" yang diperlukan oleh pekerjaan perundingan di mana proses perubahan melibatkan orang, kumpulan, hubungan antara orang, hubungan antara kumpulan, hubungan dalam kumpulan, antara aspek lain.
Ringkasnya, pendedahan “sebelumnya” yang rendah mengenai pengalaman dan amalan sebagai agen perubahan tidak meletakkan “perunding yang ditentukan sendiri” pada kedudukan terbaik untuk melakukan tugas mereka.
Tidak lama dahulu, Dr. Terry Armstrong ("Organisasi dan Perubahan"; Ogos 2004 - Buletin Institut Pembangunan Organisasi), menyatakan bahawa banyak pelajar siswazahnya bertanya kepadanya tentang "Apa yang harus mereka lakukan untuk memulakan profesion Pembangunan Organisasi ”. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini dunia korporat dan organisasi cukup gundah, di mana "Perunding" adalah pelakon dengan kehadirannya, terlepas dari kenyataan bahawa dia adalah "pelakon utama" atau "pelakon pendukung".
Kami akan menyoroti di bawah beberapa "tanda" yang harus dipertimbangkan dengan serius oleh mereka yang berminat dalam profesion perundingan dalam perubahan dan pengembangan organisasi.
1. Banyak perunding dalam Pembangunan Organisasi yang telah menjalani latihan di Amerika Syarikat bertanya-tanya "bagaimana mungkin organisasi dapat meningkatkan prestasi mereka di negara-negara Amerika Latin". Semasa pembentangan saya di World Congress yang diadakan oleh The Organization Development Institute di Dublin pada bulan Julai 1999, salah satu persoalan paling menarik yang timbul dan ditanyakan kepada saya adalah berkaitan dengan Profesi Perunding atau Profesi Pembangunan Organisasi di negara Amerika Latin yang berbeza.
2. Terdapat tahap "rasa ingin tahu" yang signifikan dalam budaya yang berbeza di Amerika Latin dari pihak profesionalnya dalam kaitannya dengan Profesi Pembangunan Organisasi. Dalam tiga tahun terakhir, beberapa orang telah mengunjungi laman web kami dan menunjukkan minat terhadap banyak artikel, kes dan pengalaman yang disertakan di sana yang berkaitan dengan proses penambahbaikan dalam syarikat perniagaan khususnya dan juga berkaitan dengan dunia. organisasi.
3. Kami mendapat lebih banyak panggilan di Institut kami dari para profesional yang memberitahu kami bahawa mereka berminat untuk “belajar mengenai buku-buku tertentu yang harus mereka baca” di bidang Pembangunan Organisasi dan Perubahan. Secara umum, banyak dari mereka menduduki jawatan pengurusan dan eksekutif di syarikat dan ada juga kes profesional yang telah "memilih" "Amalan Terbaik" khususnya dan ingin memperluas perspektif mereka mengenai pelaksanaan profesion perundingan mereka.
4. Dalam Bengkel, Seminar, Kongres dan Persidangan Perubahan dan Pembangunan Organisasi yang berlainan, beberapa persoalan timbul dalam urutan ini: Apakah yang harus mereka lakukan (dalam kapasiti mereka sebagai profesional yang lulus dari Universiti yang sangat baik) untuk mempraktikkan profesion Perunding? Salah satu soalan yang sering diajukan adalah berkaitan dengan Apa yang harus dan boleh dilakukan untuk mendapatkan Pelanggan?
5. Kami lebih sering diberi nasihat oleh eksekutif, pengurus dan profesional yang berbeza mengenai kepentingan "Ilmu Tingkah Laku" dan apa gunanya mereka dapat meningkatkan organisasi mereka "."
Namun, dan secara adil, kita harus menyatakan bahawa sangat disayangkan bahawa banyak rundingan ini dibuat oleh pengurus dan profesional ini "setelah" mereka "merasa sakit hati dalam hubungan mereka dengan syarikat mereka sendiri." Organisasi Pembangunan Institut Antarabangsa, Amerika Latin telah menerbitkan sebuah buku Pembangunan Kerjaya untuk pengurus dan eksekutif - yang mempunyai pengarang Dr Donald W. Cole dan Eric Gaynor Butterfield - yang berdasarkan karya asli monumental pertama dari mereka yang kesimpulannya mereka dicurahkan ke dalam sebuah buku yang diterbitkan dalam bahasa Inggeris dan berjudul "Pembunuhan Profesional atau Pembunuhan Organisasi".Adalah menjadi amalan institusi kami bahawa buku ini digunakan dengan pengarah dan eksekutif yang berminat dalam pengembangan kerjaya masing-masing di syarikat dan bukti menunjukkan bahawa - secara umum - cadangan yang dibuat oleh Cole dan Gaynor hanya dipertimbangkan "setelah "Bahawa para pengarah / eksekutif telah berpisah dari organisasi.
Di Organisasi Pembangunan Institut Antarabangsa, kita mempunyai bukti yang cukup bahawa profesional dan eksekutif cenderung mencari "pertolongan" ketika mengalami kesakitan, walaupun masuk akal untuk meminta pertolongan untuk membuat keadaan menjadi lebih baik, ketika seseorang masih beroperasi. berjaya. Perkara serupa berlaku dengan perunding dalam pengembangan kerjaya mereka sendiri; Mereka sepertinya tidak mengenali kapan mereka mesti "melatih" dan membuka diri untuk memasukkan semua kompetensi yang diperlukan oleh agen perubahan.
6. Perunding pada amnya tidak mengambil tugas "melatih" orang lain. Semua kerja perundingan pada Pelanggan menunjukkan keperluan penting untuk bekerjasama dengan Pemimpin Projek di pihak syarikat. Pengenalpastian orang yang sesuai untuk tugas ini, iringan yang sama, latihan sebagai agen perubahan yang mesti diberikan oleh perunding yang sama, biasanya tidak dianggap oleh perunding itu sendiri sebagai tugas yang ditanggungnya. Nampaknya sebilangan perunding - yang mengekspresikan diri dan secara lisan sebagai perunding "partisipatif" - lebih suka "mengaitkan" dengan ketua projek di pihak Pelanggan yang beroperasi di bawah bentuk piramid hierarki!Kami telah melihat beberapa inisiatif yang menarik sejak kebelakangan ini dalam syarikat yang berlainan dalam budaya Amerika Latin di mana para eksekutif yang bertanggungjawab di bidang Sumber Manusia semakin banyak berunding dengan kami mengenai minat mereka dalam "latihan berkenaan dengan teknik, alat dan metodologi" Perubahan dan Pembangunan. Organisasi.
7. Bermula pada dekad terakhir abad yang lalu, syarikat dalam usaha meningkatkan tahap daya saing mereka telah menyalurkan tenaga, sumber, wang dan masa untuk menghidupkan kembali kawasan dalaman sebelumnya yang dikenali sebagai "Organisasi dan Kaedah", "Kejuruteraan Semula", "Perkhidmatan Pelanggan" dalam keinginannya untuk menghasilkan perubahan organisasi. Dan dalam usaha ini mereka mendapati bahawa orang-orang yang mempunyai latihan dalam apa yang dikenal sebagai Organisasi dan Kaedah "tidak lagi berada dalam organisasi." Sekali lagi, latihan yang diperlukan untuk melaksanakan proses perubahan tidak "wujud" dalam organisasi.
8. Kami mendapati bahawa pelatih, fasilitator dan pelatih yang mengkhususkan diri dalam bidang yang berbeza seperti Motivasi, Kepemimpinan, NLP, Kecerdasan Emosi, Penjualan, antara lain, memerlukan kami "bahan yang berkaitan dengan" perubahan organisasi. Ini adalah berita baik… tetapi tidak begitu baik untuk Pelanggan. Ini menunjukkan bahawa perkhidmatan yang diberikan oleh para profesional yang sangat baik ini sehingga harus melakukan lebih banyak lagi "dengan terus melakukan sesuatu dengan cara yang sama" walaupun pada kenyataannya "mereka memiliki pengetahuan baru (tidak dipraktikkan) dalam Motivasi, Kepemimpinan, NLP, Kecerdasan Emosi, Jualan.
9. Menjadi lebih kerap mendengar dari profesional bebas yang berbeza (yang mendefinisikan diri mereka sebagai perunding) bahawa "mereka mempunyai masalah semakin banyak mendapatkan Pelanggan" dan "bahawa kerja perundingan telah berkurang". Sebenarnya, jika kita mengkaji perkara-perkara di atas, ada kemungkinan salah satu cadangan yang harus diikuti oleh perunding adalah mengubah pekerjaan perundingan mereka menjadi Profesi.
Dr. Donald W. Cole telah bekerja selama lebih dari 40 tahun dalam "Profession of Organizational Development" dan di The Organization Development Institute International, Amerika Latin kami telah melakukannya dengan kuat dalam 5 tahun terakhir, kerana menyedari bahawa Perunding memerlukan " kit ”jauh lebih lengkap daripada yang diberikan oleh Diploma profesional. Kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan Profesion perubahan dan pengembangan organisasi sangat diperlukan untuk dapat mengikuti perubahan transformasi yang mereka perlukan untuk melaksanakannya.
Kami tidak akan berani dalam beberapa halaman untuk mencari penyelesaian untuk begitu banyak pertanyaan, tetapi kami akan berusaha sedaya upaya untuk meneroka cara menjawabnya atau, lebih baik lagi, untuk dapat merumuskan semula soalan-soalan tersebut sehingga kami dapat melihat fenomena dari perspektif baru dan lebih luas.
Kami akan berusaha mengingat beberapa cadangan dan pertimbangan yang kami buat beberapa waktu lalu mengenai "Mempraktikkan amalan Perunding dalam perubahan dan pengembangan organisasi". Kami akan memperincikannya satu persatu.
Salah satu premis yang berkaitan dengan profesion Perunding adalah berdasarkan fakta bahawa tidak selalu visi sendiri dan dalaman masing-masing - baik pada peringkat individu, kumpulan atau organisasi - dapat membantu kita menyelesaikan situasi yang kita hadapi.
Semua orang biasanya bercakap mengenai perubahan dan juga mengenai "penentangan terhadap perubahan" tetapi jarang disebut mengenai "penentangan kita sendiri terhadap perubahan" atau "bahawa orang menentang perubahan apabila mereka tidak mengetahui terlebih dahulu kemungkinan akibat perubahan dalam soalan".
Ketidaktahuan para Perunding mengenai keadaan sains Teori Organisasi. Dalam karya yang diterbitkan di www.Gestiópolis.com, rujukan dibuat kepada kira-kira 60 pengarang terkenal yang memberikan sumbangan nyata untuk memahami tingkah laku organisasi. Hasil kerja lapangan (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional", Buenos Aires - 1997) menunjukkan bahawa majoriti profesional dalaman syarikat dan perunding tidak mengetahui sebilangan besar kerangka kerja konseptual ini dan kemungkinan aplikasi mereka.
Keakraban kebanyakan Perunding dengan "praktik beberapa titik" mengenai cara memperkenalkan peningkatan dalam dunia perniagaan dan korporat. Di sini juga pembaca boleh pergi ke karya yang diterbitkan dalam www.Gestiópolis.com "Pembangunan Organisasi: Usaha untuk mengintegrasikan APA yang harus kita lakukan dengan BAGAIMANA kita harus melakukannya" di mana lebih daripada 60 "Amalan Terbaik" yang dimiliki oleh pengamal yang berbeza digunakan semasa campur tangannya di syarikat. Keakraban para perunding hanya dengan beberapa "Amalan Terbaik" ini - dan akibatnya ketidaktahuan tentang keseluruhan alam semesta - menjadikan amalan profesion Perunding yang efektif menjadi rentan.
Dari sudut sebelumnya, beberapa persoalan muncul dan di antaranya kita dapat merumuskan yang berikut: Sekiranya perunding mengkhususkan diri dalam satu atau dua "Amalan Terbaik" dan mereka digunakan pada masa menjalankan intervensi perundingan, bagaimana mungkin untuk mengharapkan peningkatan organisasi jika intervensi ini Khususnya, perunding tidak mengambil kira "Amalan Terbaik" yang telah dilaksanakan sebelumnya atau pilihan "Amalan Terbaik" lain yang belum banyak dilaksanakan? Kami telah merujuk pada "3 T" pada beberapa kesempatan dan kami masih tidak menyedari bahawa Perunding telah memasukkan perbezaan yang jelas antara mereka dalam pengembangan profesion mereka, terutama dalam pengembangan intervensi perundingan mereka sendiri.
Perubahan dalam tradisi kurang daripada perubahan peralihan dan yang terakhir tidak mempunyai hubungan dengan perubahan transformasi. Dan untuk dapat menangani perubahan transformasi, adalah mustahak untuk mengetahui - dan tentu saja kemudian dapat menerapkan secara efektif - keadaan Ilmu Tingkah Laku.
Sangat disayangkan bahawa sebilangan besar Universiti berprestij belum mencapai tahap Universiti di negara lain berkenaan dengan teori, amalan, penyelidikan dan nilai / etika yang berkaitan dengan Ilmu Tingkah Laku. Pertanyaan yang kita tanyakan di sini adalah berikut: Bagaimana profesional, eksekutif dan pengurus yang berminat dalam proses perubahan tidak dapat memvisualisasikan kesukaran dan masalah jika mereka tidak memiliki gudang pengetahuan yang berkaitan dengan "tingkah laku orang "? Pada penghujung hari, ketika seorang perunding "memilih" praktik terbaik tertentu seperti "Total Quality", "Re-engineering", CRM atau SCM, apakah dia harus menerapkannya "tanpa orang"? Atau mungkin peserta organisasi yang terlibat bukan orang, Pelanggan bukan orang, penyedia bukan orang,dan pelaksana banyak teknologi, perisian dan metodologi ini… mereka juga adalah orang! Kami belum mempunyai metodologi pelaksanaan yang dihasilkan sendiri, diurus sendiri atau dilaksanakan sendiri.
Sekarang kita mesti mula memerhatikan diri kita, sebagai profesional dan sebagai perunding. Sebilangan besar - hampir lebih daripada 97% - perunding adalah profesional Siswazah Universiti yang telah lulus dalam pelbagai bidang. Sebilangan besar dari mereka adalah jurutera dalam kepakaran mereka yang berbeza, yang lain adalah akauntan awam dan lulusan pentadbiran, ada juga pakar komputer, dan kadang-kadang kita juga bertemu dengan profesional lain dengan pelbagai pengkhususan.
Orang-orang ini yang mempunyai definisi sendiri atau syarikat telah melakukannya untuk mereka - terutamanya apabila mereka bekerja di firma Perunding "besar" dari segi penyebaran institusi mereka, jumlah Pelanggan dan penagihan dan jumlah kakitangan yang bekerja - sebenarnya melakukan pekerjaan. di dalam syarikat "yang mungkin dilakukan oleh para profesional dari organisasi yang sama dan yang mendapati gaji mereka pada akhir setiap bulan sebagai sebahagian daripada gaji. Jadi perbezaan perunding TIDAK jelas dengan cara apa pun. Sekiranya seseorang ingin menjelaskan lebih jauh mengenai perspektif ini, mereka tidak boleh gagal untuk mempertimbangkan karya Edgar Schein (“Pengembangan Organisasi: Perundingan Proses”; Addison & Wesley - 1968) di mana dia merujuk kepada tiga bentuk utama yang merupakan karya perundingan: kaedah "pembelian", kaedah "pesakit-doktor",dan proses perundingan. Eric Gaynor mencadangkan ("Cara melakukan kerja perundingan": Michigan State University - 1975) merujuk kepada tiga perbezaan khusus dan tambahan yang berlaku dalam dunia korporat dan perniagaan dalam budaya Amerika Latin.
Di bawah perspektif baru ini (Edgar Schein dan Eric Gaynor) pakar dalam melaksanakan ERP di bawah JD Edwards atau SAP atau yang akhirnya mengambil bahagian dalam intervensi untuk melaksanakan CRM atau SCM tidak semestinya menjadi perunding, kerana pekerjaan yang sama dapat Ia dilakukan melalui pengambilan pekerja profesional secara langsung (yang didefinisikan sendiri sebagai perunding atau ditentukan oleh perundingan di mana dia bekerja) dan perbezaannya dengan "orang lain" tidak akan dapat diperhatikan kerana dia akan dibayar pada hari yang sama di Begitu juga dengan anggota organisasi yang lain, biasanya pada akhir bulan.
Mengambil "perunding" atau "firma perunding" dalam pengertian ini tidak jauh berbeza daripada kontrak perkhidmatan lain daripada pihak luar, seperti Keselamatan, Pengangkutan dan Pengawasan.
Kegagalan intervensi perundingan tradisional yang sering berlaku adalah disebabkan oleh banyak faktor yang disebutkan di atas. Tetapi ada faktor tambahan yang berkaitan dengan "pengaturan organisasi yang berlaku" dalam dunia korporat, organisasi dan perniagaan di Amerika Latin.
Tidak ada keraguan bahawa campur tangan perunding tidak dilakukan dalam keadaan hampa melainkan dikenakan tindakan langsung dalam organisasi. Dan di sinilah kita harus berhenti sebentar. Kerja lapangan di mana tipologi organisasi yang berlainan dikonsultasikan menerima respons "terhad" - paling tidak - mengenai perunding.
Mereka tidak mengetahui sebilangan besar "Teori Terbaik" dan juga "Praktik Terbaik" seperti yang disebutkan dalam poin C. dan D. di atas, Amalan Terbaik "terhad" di mana mereka mengkhususkan diri tidak bertahan lama., dan kerangka kerja konseptual yang "diketahui atau didengar" semasa kajian yang membawa kepada Diploma mereka di Universiti yang sangat baik, tidak selalu membantu mereka mengenal pasti pemboleh ubah atau dimensi utama setiap kerangka teori atau konseptual lebih daripada 50 pakar terkenal dalam tingkah laku organisasi dan kurang malah hipotesis asas sesuai dengan susunan organisasi yang berbeza.Sekiranya doktor siswazah mengabaikan perkembangan Sains Perubatan dan sumbangan pakar yang paling terkenal, "campur tangan" mereka pada pesakit dapat disamakan dengan apa yang berlaku pada banyak organisasi ketika perunding atau firma perunding masuk.
I. Mari kita meluangkan masa untuk menganalisis dan akhirnya dapat menerangkan organisasi yang mesti diteliti oleh perunding, dan bagaimana ia dibentuk dalam beberapa tipologi organisasi atau taksonomi.
Sebilangan besar pengarah, eksekutif, profesional dan perunding yang berkaitan dengan dunia korporat dan perniagaan merujuk kepada syarikat, meletakkannya dalam kategori tertentu. Pelbagai karya lapangan (Eric Gaynor Butterfield: "Organisational Development Congress"; Trelew - 1997) menunjukkan hasil yang bercampur-campur. Persepsi pengurus adalah bahawa syarikat mereka telah menggunakan bentuk yang menjauh dari model hierarki menegak, sementara sebilangan besar staf merasakan bahawa ia adalah organisasi piramidal dengan orientasi birokrasi yang tinggi (walaupun mereka tidak benar-benar tahu dua dimensi yang tersirat dalam Teori Birokrasi yang dikembangkan oleh Max Weber - 1947).Tetapi mari kita teruskan dengan anggapan bahawa "anda betul dalam menentukan organisasi anda sendiri."
Organisasi dalam negara yang lebih maju telah menerima selama bertahun-tahun bahawa organisasi piramidal dan birokrasi mempunyai banyak akibat yang tidak berfungsi (lihat Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon dalam "Organisasi"; Wiley dan Sons - 1958) yang melemahkan baik terhadap kewujudan dan pertumbuhan mereka, dan mereka mempraktikkan pengaturan organisasi baru. Karya James D. Thompson - (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns dan Stalker (1967); Paul Lawrence & Jay Lorsch (1968) secara praktik memberikan tamparan maut kepada organisasi piramid dan juga birokratik, dan percubaan praktikal diterangi oleh sumbangan besar Robert Blake & Jane Mouton (1959) dalam mengembangkan pengaturan organisasi baru yang disifatkan sebagai "Organisasi matriks".
Tetapi pengaturan organisasi baru ini - dengan ciri-ciri yang unggul daripada yang ada - seterusnya memberi tamparan hebat kepada peserta organisasi syarikat itu sendiri; tidak satupun dari mereka harus melaporkan kepada atasan tunggal lagi dan bukan tugas yang mudah untuk melaporkan kepada dua orang di tempat kerja ketika itu bertentangan dengan ayat Alkitab (satu Tuhan). Dan di sinilah dilema transformasi organisasi - harap diingat bahawa kita bercakap mengenai transformasi organisasi dan bukan peralihan organisasi - beralih ke transformasi individu yang sangat diperlukan.
Tetapi orang tidak berubah dengan cepat; bahkan perubahan kecil seperti beberapa kebolehan, kemahiran dan pengetahuan boleh memakan masa bertahun-tahun (Diploma Universiti mengambil masa sekitar 16 tahun). Oleh itu, perunding yang mesti berurusan dengan orang-orang sebagai anggota organisasi, sebagai Pelanggan, sebagai pembekal, sebagai jurubank, sebagai pemegang saham, antara lain, semestinya mempunyai kemahiran yang diperlukan untuk berhubung dengan individu dan manusia, dan mereka dikenali seperti Ilmu Tingkah Laku… yang kebanyakan mereka tahu - malangnya - sangat sedikit.
J. Dalam pelbagai campur tangan dalam komuniti Amerika Latin, kita tidak mempunyai banyak bukti mengenai pengaturan organisasi pasca matriks. Pembaca, pada ketika ini, pasti harus bertanya-tanya apakah susunan organisasi yang berlaku kerana banyak di antara mereka tidak "merasakan" bahawa ia beroperasi di bawah piramid atau skema birokrasi, memikirkan dan menunjukkan bahawa model SUDAH SUDAH sedang dalam perjalanan untuk " lebih tinggi ". Di sinilah saranan kami kepada pembaca ini adalah mereka berusaha untuk memerhatikan sejauh mana jenis "organisasi nepotik" mungkin masih ada dan berlaku di mana hubungan kekeluargaan dan hubungan sosial istimewa. Tidak perlu dikatakan bahawa organisasi jenis nepotik bahkan "lebih awal" dari organisasi piramidal atau birokratik sejak bertahun-tahun.
Perspektif “ketidakcekapan organisasi” ini bahkan dibuat efektif oleh praktik yang berlaku sejak “globalisasi kewangan”; Moto yang berbunyi "anda berfikir secara global dan bertindak secara tempatan" sudah terkenal, yang menjadikannya sangat jelas bahawa strategi, visi dan misi organisasi dirancang dari luar dan terserah kepada organisasi tempatan untuk menyesuaikan diri dengan prosedur dan amalan yang sangat spesifik dan terhad.
K. Pertanyaan yang timbul pada saat ini juga sering diajukan oleh banyak perunding sehubungan dengan apakah mungkin untuk melaksanakan apa yang diketahui dalam disiplin dan Profesi Pembangunan Organisasi. Tidak ada yang memberikan jawapan yang lebih baik untuk pertanyaan ini daripada yang saya dengar dari presiden Institut kami, Dr Donald W. Cole, dalam jawatannya sebagai Presiden Institut Pembangunan Organisasi hari ini dan Pengasasnya pada tahun 1968. Jawapannya dimulakan sebagai akibat dari pertanyaan kepada orang yang sama yang bertanya:Bilakah Revolusi Perindustrian berlaku di negara anda? Hakikatnya ialah hanya setelah 60 tahun Revolusi Perindustrian di Amerika Syarikat buku Pengurusan pertama diterbitkan yang berkaitan dengan cara menguruskan organisasi dan Universiti yang sangat berprestij - Universiti Harvard - diharuskan untuk Beri pelajar anda sesuatu yang lebih daripada sekadar kandungan kerana jika tidak, perkara itu tidak berguna bagi dunia organisasi dan perniagaan, dengan mana "kaedah kes" terkenal.
Memerlukan 20 tahun tambahan untuk mengetahui bahawa kaedah kes "tidak cukup" dan "main peranan" dan satu set teknik pembelajaran praktikal muncul, akhirnya dengan ledakan organisasi matriks dan akibatnya pada peserta organisasi. menerangi disiplin baru berdasarkan Ilmu Tingkah Laku yang dibentuk dalam Profesion Pembangunan Organisasi. Ini telah memakan masa lebih kurang 150 tahun dan kita semua yang mengambil bahagian dalam Organisasi Pembangunan Organisasi masih belajar berkat kenyataan bahawa di dalam ahli kita tidak hanya terdapat pengamal,pengurus dan perunding tetapi juga ahli akademik dan penyelidik yang membantu kami mempersoalkan kerangka konsep dan amalan terbaik terbaik mengenai tiang asas yang dibentuk oleh "Ilmu Tingkah Laku".
Tetapi begitu banyak berita yang muncul sebagai tidak menggalakkan - dan jangan sampai mengabaikan bahawa Diploma Universiti sudah mempunyai tarikh luput sehingga 5 tahun yang mana mereka menyimpan semacam persamaan dengan makanan yang mudah rosak - kita sangat beruntung kerana kita dapat mengembangkan Profesi Pembangunan Organisasi atau Profesi Perunding atau Profesi Perunding dalam Pembangunan Organisasi, sebagai akibat dari apa keadaan Ilmu Tingkah Laku dan berapa banyak yang dapat digunakan untuk memperkenalkan peningkatan dan perubahan dalam organisasi.
Dan kami mempunyai berita gembira yang sangat baik untuk semua orang yang berminat menjadikan Perundingan sebagai profesion. Selama lebih dari 20 tahun, Institut Pembangunan Organisasi telah bekerja keras, menggunakan tenaga dan sumber daya terbaik dan terbaik untuk memiliki Kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan Profesion Perunding atau Profesi Pembangunan Organisasi. Dan berita yang lebih baik lagi: kecekapan ini telah didiskriminasikan untuk setiap fasa intervensi perundingan yang berbeza.
Sekiranya anda, sebagai perunding atau berminat dalam profesion perundingan, masih mahu mengikuti Diploma Universiti anda, ada kemungkinan anda termasuk orang yang mengajukan soalan yang telah kami sebutkan di bahagian pertama bahan ini. Sekiranya anda berkeupayaan untuk konsep semula Profesion anda (lihat cadangan oleh Edgar Schein dan Eric Gaynor sebagai model alternatif), menggabungkan pengetahuan dan aplikasi Ilmu Tingkah Laku, anda merasakan perlunya melatih perubahan transformasi dan bukannya perubahan peralihan, mengembangkan dan menjalankan Kompetensi untuk Profesi Pembangunan Organisasi yang telah kami sebutkan di atas dan akhirnya mengambil kira cadangan penting Dr. Terry Armstrong dalam Buletin yang disebutkan di mana dia menekankan bahawa Perunding itu sendiri,Profesional Pembangunan Organisasi sendiri adalah campur tangan, jadi dia mempunyai dunia sumbangan penting di hadapannya yang akan memberi manfaat kepada anda dan juga para Pelanggan. Banyak Pelanggan telah "terluka terlalu banyak".
- Model Perubahan - yang mungkin ada dalam fikiran perunding - sebelum memulakan perubahan organisasi dan campur tangan pembangunan
Model perubahan tidak lebih dari sekadar perwakilan sederhana mengenai langkah-langkah utama yang dikelompokkan ke dalam kategori yang berbeza yang berkaitan dengan proses perubahan dari peringkat awal hingga tahap pelepasan.
William Rothwell, Roland Sullivan dan Gary Malean (“Mempraktikkan Pembangunan Organisasi: Panduan untuk Perunding”; Pfeiffer & Co., 1995) menunjukkan adanya tiga model perubahan utama, dengan penekanan khusus pada langkah-langkah yang termasuk dalam model penyelidikan tindakan. ". Model perubahan yang disebut oleh pengarang ini bergantung pada pendekatan normatif, preskriptif dan re-pendidikan di mana perubahan tingkah laku adalah akibat dari proses pembelajaran. Mari kita meneroka masing-masing.
Penyiasatan Kritikal
Model Critical Inquiry berasal dari amalan Marxis di mana idea yang mendasari sama dengan pendekatan dialektik terhadap perubahan organisasi.
Model Critical Inquiry menganggap bahawa setiap organisasi mempunyai ideologi yang berlaku bahawa dalam beberapa cara inilah yang memberikan justifikasi untuk cara organisasi itu beroperasi dan cara yang ada. Mengikuti beberapa pengarang (D. Lang dalam: "Budaya Organisasi dan Komitmen"; Pembangunan Sumber Manusia Suku Tahunan, No. 3 - 1992), kita dapat mengatakan bahawa ideologi berada di atas budaya kerana yang terakhir adalah manifestasi dari ideologi yang berlaku, dengan itu menghidupkan ideologi.
Model Penyiasatan Kritikal merangkumi "tahap ketidakpuasan" dalam sistem semasa, ketegangan antara apa yang sedang berlaku dan apa yang harus berlaku, salah satu fungsi utama model adalah untuk mengenal pasti perbezaan ini. Melalui Penyelidikan Kritikal adalah mungkin untuk menggerakkan perbezaan antara visi dan perspektif komponen yang berbeza dari pengurusan atasan syarikat serta hubungan konflik dan konfrontasi antara kumpulan, unit perniagaan dan bidang syarikat yang berbeza. Meneroka konflik antara ideologi semasa dan amalan operasi, Penyelidikan Kritikal mencadangkan pengembangan mekanisme penghargaan dan analisis kendiri yang memungkinkan perubahan seterusnya dan pengembangan organisasi.
Rothwell, Sullivan dan McLean (1995 - sudah disebutkan) mencadangkan langkah-langkah berikut untuk diikuti di bawah model Critical Inquiry:
Huraikan ideologi yang berlaku (Bagaimana peserta organisasi percaya bahawa organisasi atau kumpulan yang sedang dianalisis harus berfungsi)
Kenal pasti situasi, peristiwa, atau keadaan yang bertentangan dengan ideologi semasa (Apa yang sebenarnya berlaku dalam syarikat)
Kenal pasti orang-orang atau kumpulan orang yang berminat untuk mengembangkan perubahan progresif (Siapakah yang ingin mencabar ideologi dan / atau situasi yang dapat menimbulkan dorongan ke arah perubahan berterusan)
Hadapi para peserta yang berbeza mengenai ideologi mengenai Situasi, Peristiwa atau Syarat Konflik
Kembangkan ideologi atau langkah tindakan baru untuk dilaksanakan untuk membetulkan ketidakkonsistenan dan ketidaksesuaian
Bantu Pelanggan untuk membuat program perubahan mengikut Masa
Laksanakan Perubahan
Minta Pelanggan untuk memantau perubahan tersebut, mengenal pasti peluang untuk peningkatan berterusan.
Kitaran PHCA Shewhart
The Total Quality (TC) thrusters telah mempertimbangkan model shift yang pada awalnya dikembangkan oleh Thomas Shewhart pada tahun 1924. Model ini, yang diganti dengan nama model Shewhart, mengambil namanya dari nama-nama setiap peringkat atau kitaran model. Mereka adalah: Plan (P), Do (H), Control (C), dan Act (A). Sebilangan besar karya Edward Deming dalam bidang peningkatan berterusan sangat berkaitan dengan model ini. Model ini dapat digunakan dengan mudah dalam proses perubahan dan pengembangan organisasi atau sebahagian daripadanya.
L. Schultz dan B. Parker dalam “Visioning the Future” (Ed. Malean & DeVogel - 1988) berkongsi beberapa soalan untuk setiap empat tahap.
- Untuk merancang
- Apa yang mesti ada? Perubahan apa yang perlu? Apa halangan yang mesti diatasi? Apakah hasil yang paling perlu kita capai? Adakah terdapat maklumat? Maklumat tambahan apa yang anda perlukan?
- Adakah
- Laksanakan pelaksanaan secara kecil-kecilan sehingga anda dapat memperoleh maklumat untuk membantu mencari jawapan
- Kawal
- Lakukan pengukuran dan amati akibat yang timbul dari perubahan yang dibuat
- Bertindak
- Sahkan maklumat bahawa kami memperoleh apa yang semula kami ada dalam Pelan? Adakah terdapat sebab lain yang mengganggu? Apakah mereka dibenarkan untuk terus berlari dan mengambil beberapa risiko dalam proses perubahan yang dibuat? Adakah perlu dan adakah wajar terus mengambil risiko?
Sangat disayangkan bahawa banyak perunding tidak mengambil kira model perubahan ini yang - dalam kesederhanaannya - mengurangkan risiko dalam proses pelaksanaan. Banyak kemunduran besar dalam implementasi teknologi dapat dihilangkan atau dikurangkan sebagian besar dengan mempertimbangkan fasa-fasa siklus Shewhart.
Penyelidikan Tindakan
Kita boleh mengatakan bahawa model Penyelidikan Tindakan adalah teras intervensi perundingan dalam hal perubahan dan pembangunan organisasi. Penyelidikan Tindakan dapat difahami dan juga dapat dilihat sebagai proses di mana terdapat rangkaian peristiwa dan tindakan yang berterusan. Model ini berfungsi sebagai peta jalan bagi perunding kerana ia merupakan perwakilan yang disederhanakan dari serangkaian aktiviti kompleks yang umumnya terdapat dalam usaha perubahan organisasi. Model ini sangat berguna untuk perunding dan ejen perubahan kerana ia membolehkan mereka mengenal pasti dengan cepat ke mana mereka berada dan ke mana mereka mesti pergi.
Ini adalah model yang mendekati konsepsi proses perundingan sebagai proses pembelajaran di mana semua peserta - termasuk perunding - belajar dalam dan semasa intervensi. Dalam model ini, maklumat dikumpulkan (mengenai objektif, tujuan atau keperluan) semasa tahap kemajuan proses yang berlainan di mana sistem dilihat sebagai makhluk hidup dan dalam tindakan berterusan. Maklumat ini pada gilirannya dimasukkan kembali ke dalam sistem, yang dapat menunjukkan perubahan dalam pemboleh ubah terpilih yang digerakkan dan digerakkan baik berkaitan dengan data dan hipotesis asli, dan akhirnya hasil tindakan dievaluasi mengumpulkan lebih banyak informasi (terjemahan percuma definisi yang diberikan oleh W. French & C. Bell (“Organisasi Develoment:Intervensi sciencie tingkah laku untuk peningkatan organisasi ”; Englewood Cliffs: NJ: Prentice-Hall - 1990).
Oleh itu Penyelidikan Tindakan adalah lingkaran di mana aktiviti perubahan yang berbeza dilakukan seterusnya dan sebagai akibat dari penyelidikan, dan hasil kegiatan tersebut pada gilirannya diberi makan untuk penelitian lebih lanjut.
Sangat disayangkan bahawa sebilangan besar perunding dan firma perunding besar tidak menggunakan model ini dalam budaya Amerika Latin yang berbeza. Penyelidikan dan kerja lapangan yang dilakukan oleh The OD Institute International, Amerika Latin menunjukkan bahawa sangat sedikit perunding dan agen perubahan - serta sebilangan besar anak syarikat besar syarikat perunding penting di Amerika Latin - mengetahui model ini (Eric Gaynor: "Kongres Pembangunan Organisasi", Buenos Aires - 1999). Dan lebih sedikit lagi yang berada dalam kedudukan untuk menerapkannya. Beberapa hipotesis yang telah kami kerjakan menunjukkan bahawa sama seperti perunding dan agen perubahan tidak mengambil kira model ini,Pelanggan mungkin tidak selesa dengan model pembelajaran ini, dan juga banyak eksekutif tertinggi di syarikat besar.
Model Penyelidikan Tindakan ini entah bagaimana tidak sesuai dengan kesombongan orang. Terdapat beberapa bukti dalam organisasi Amerika Latin yang menunjukkan model perubahan menegak di mana ia diandaikan - dan ini termasuk semua peserta - bahawa model pengenaan otoriter sepertinya yang berlaku (dalam pelaksana) yang sangat sesuai dengan orientasi penerimaan (dalam pelaksana) bahawa mereka merasa agak selesa dengan lokasi kawalan luaran mereka.
Pelanggan "Leveling" - Perunding
Model ini pada mulanya diterapkan pada tahun 70-an abad yang lalu di syarikat-syarikat bersaiz sederhana di Amerika Latin oleh Eric Gaynor Butterfield dan telah dikembangkan selama bertahun-tahun dan memperluas asas sokongannya.
Beberapa hipotesis asas yang mendorong kemunculan model ini - dan mempersoalkan yang lain - adalah:
- Secara amnya, model-model tersebut didasarkan pada mencari kekurangan yang ada dalam sistem organisasi, menduga akibat yang akhirnya menjadi tidak berfungsi untuk organisasi itu sendiri.Model-model yang dilihat dalam perkara di atas cenderung meninggalkan pilihan pilihan di tangan perunding. pencarian data dan maklumat (Pelanggan) Firma perunding atau perunding sepertinya telah lulus ujian kecekapan melalui Diploma Profesional atau melalui pengalaman yang telah dilalui oleh profesional - perunding dalam organisasi "lain" di mana mereka telah berpartisipasi dalam Prasangka intervensi perunding tidak dibahaskan, lebih kurang diambil kira. Carl Gustav Jung "Matlamat psikoterapi" dalam Manusia moden dalam mencari batu. San Diego, Ca:Hartcourt - 1931) telah memberi amaran kepada kami tentang kesombongan tersirat dalam profesional (dalam hal ini perunding) bahawa walaupun dia ingin tetap di luar dan bersikap objektif, itu adalah satu lagi yang berubah-ubah (kami tidak menemui bukti mana-mana perunding yang mengkhususkan diri dalam Total Quality yang mempromosikan Perkhidmatan perundingan CRM).
Karya perintis Edgar Schein yang sangat baik dan terang ("Proses Perundingan: Peranannya dalam pembangunan organisasi"; Reading, MA: Addison-Wesley. 1969) dalam "proses perundingan" telah mewakili langkah mendasar dalam disiplin OD di tahun 60an abad yang lalu. Namun, kepemimpinan dan pengurusan atasan dalam perniagaan dan organisasi masa kini telah mencapai kemajuan dan belajar berkali-kali lebih banyak daripada yang diharapkan oleh perunding. "Diagnosis bersama" telah menjadi langkah monumental dalam perubahan dan pengembangan organisasi, tetapi model "Meratakan" menurut Eric Gaynor Butterfield, memungkinkan kita melangkah lebih jauh.
Meratakan biasanya berlaku dalam urutan yang berbeza dengan model lain yang dikaji di atas. Perunding berkongsi dengan Pelanggan mengenai "Amalan Terbaik" yang berlainan, yang menunjukkan titik masuk mereka ke dalam organisasi, yang akan menjadi pemegang kepentingan utama, metodologi yang harus diikuti, akibat yang diharapkan, kesukaran yang harus diatasi, dan kemungkinan kejayaan. Anda juga boleh berkongsi dengan pengalaman Pelanggan mengenai Praktik Terbaik di Pelanggan lain, dari cawangan yang sama atau tidak. Anda juga boleh merujuk Pelanggan ke syarikat lain di mana amalan tersebut dilaksanakan untuk membiasakan diri secara terperinci dengan pengalaman sebelumnya.
Perunding juga berkongsi "Teori Terbaik" dengan Pelanggan. Latihan yang biasanya dilakukan adalah dengan berusaha mencari jawapan yang akan diberikan oleh James March dan Herbert Simon ("Organisasi", NY: Wiley and Sons - 1958), Arnold Tannenbaum ("Control in Organizations", McGraw Hill, 1968), Max Weber ("Teori organisasi sosial dan ekonomi"; Free Press - 1947), Chester Barnard ("Fungsi eksekutif"; Harvard University Press - 1938); Frederick Taylor ("Pengurusan Ilmiah", Harper & Row - 1947), Paul Lawrence & Jay Lorsch (Organisasi & Alam Sekitar ", Harvard - 1967), James D. Thompson (" Organisasi dalam Aksi "; McGraw-Hill - 1967), Víctor Thompson ("Organisasi Moden"; New York, Knopf - 1967) atau Carl Frost ("Rancangan Scanlon"; MSU - 1975), dalam kapasiti mereka sebagai perunding.
Salah satu penemuan Eric Gaynor yang mengejutkan - dan oleh itu dia mencadangkan mempertimbangkan penggunaan model ini - adalah bahawa pengurus perniagaan, dan terutama pengusaha, belajar jauh lebih cepat daripada yang dipercayai dan dianggarkan oleh perunding. Lebih penting lagi, mereka lebih bersedia untuk berinovasi dan mengambil risiko apabila mereka mempunyai banyak pengetahuan yang ada di kepala perunding.
Eric Gaynor menyedari bahawa model ini adalah aplikasi terhad di Amerika Latin dalam anak syarikat syarikat besar kerana mereka beroperasi di bawah konsep "Anda berfikir secara global - jelas di Ibu Pejabat - dan bertindak secara tempatan." Itulah sebabnya biasanya pemilihan Amalan Terbaik untuk diaplikasikan serta pilihan firma perunding hampir selalu dimasukkan di luar ruang lingkup tempatan.
Tetapi di mana model ini telah mencapai hasil yang mengejutkan adalah syarikat swasta nasional dan juga dengan pengusaha dan pengusaha khususnya, yang dalam waktu singkat menemukan diri mereka dengan gudang pengetahuan praktikal dan kerangka konsep yang memungkinkan mereka meningkatkan peluang pengembangan perniagaan mereka..
"Pertanyaan Penghargaan"
Pembaca dicadangkan untuk pergi ke bahan Seminar 2 hari yang dikembangkan oleh Lic. Abel Cortese dan Eric Gaynor Butterfield pada bulan Mei 2002, Buenos Aires - Argentina, mengenai "Model Perubahan Organisasi"
Terima kasih banyak berkongsi.
