Ketika ada keputusan untuk melakukan proses "perencanaan strategi institusi", keputusan itu dibuat untuk memiliki momen "istirahat", sebuah daerah aliran masa lalu - sekarang - masa depan, di mana "peluang" baru untuk pertumbuhan dan pertumbuhan dibuka. peningkatan untuk institusi.
Adalah penting bahawa para pelaku mempertimbangkan proses diagnosis dan perancangan strategik, sebagai saat analisis, untuk menilai pekerjaan yang dilakukan dan menentukan jalan pertumbuhan baru di dalam institusi, serta di wilayah wilayah di mana Tindakan. Detik rehat, titik perubahan, peluang untuk menghadapi cabaran baru, tujuan baru, objektif baru, tanpa kehilangan platform dan pencapaian setakat ini. Penting untuk kita anggap bahawa proses Diagnosis Institusi menghendaki anggota pasukan teknikal dan pentadbiran, serta rakan kongsi, bersikap jujur terhadap keadaan institusi masa lalu, semasa dan masa depan.
Diagnosis tidak mencari penyebab situasi atau tindakan, tetapi elemen yang menyukarkan untuk memaksimumkan kemampuan dan potensi institusi atau organisasi, untuk mencapai tujuan dan objektifnya. Diperlukan pengetahuan yang relevan tentang keadaan "institusi" masa lalu dan sekarang, serta rancangan masa depan (objektif, matlamat dan tindakan).
Walaupun ADED - Valle mengalami masa yang sukar dalam struktur pentadbiran, kewangan dan logistiknya, ia terbukti dengan cara kuantitatif dan kualitatif, ia telah pulih dengan ketara, pada nilai nominal dalam "Kapasiti Respons", ia dinilai pada 5.5 dari 10, dengan nilai purata. Salah satu "ibu kota" utama yang telah diperkukuhkan ADED-Valle dalam tiga (3) tahun terakhir adalah tahap KREDIBILITAS DAN KEPERCAYAAN yang tinggi dari pihak pelakon serantau yang berbeza, tetapi "modal" ini tidak diterjemahkan menjadi sokongan langsung dalam memperkukuhkan keupayaan dan sumber kewangan untuk institusi tersebut.
ADED - Valle telah memantapkan dirinya sebagai titik rujukan untuk pengembangan "Perikatan Strategik di tingkat wilayah", banyak daripadanya untuk memihak kepada pihak ketiga yang menggunakan "imej baik" ADED - Valle untuk mencapai objektif tertentu, tanpa menyumbang pada pemenuhan Visi, Misi, Objektif dan Paksi Strategik organisasi. Struktur organisasi ADED - Valle, yang diwakili oleh "rakan kongsi", memiliki tahap kohesi sederhana, ada tahap persepsi yang memadai mengenai tindakan yang diambil sehingga kini oleh pegawai pengurusan dan teknikal dan pentadbiran, dengan cara yang sama mereka memahami situasi keadaan ekonomi yang ADED - Valle hadapi pada masa ini. Rakan kongsi, walaupun mereka bersedia menyokong struktur pengurusan dan operasi ADED - Valle,Mereka mempunyai kelemahan organisasi dan kewangan yang tidak membenarkan mengambil tindakan yang mengubah keadaan ADED-Valle dalam jangka pendek, pada tahap kewangan rakan-rakan yang mempunyai kemungkinan besar untuk menyokong kewangan adalah Perbandaran. Walaupun beratnya pemerintah daerah dan persepsi yang baik terhadap ADED - Valle, sejauh ini belum diterjemahkan ke dalam "perjanjian" yang memungkinkan saling memperkukuhkan kemampuan teknikal, pentadbiran, kewangan dan operasi.Sejauh ini, ini belum diterjemahkan ke dalam "perjanjian" yang membolehkan saling memperkukuhkan kemampuan teknikal, pentadbiran, kewangan dan operasi.Sejauh ini, ini belum diterjemahkan ke dalam "perjanjian" yang membolehkan saling memperkukuhkan kemampuan teknikal, pentadbiran, kewangan dan operasi.
Kelemahan utama ADED - Valle adalah penarikan kegagalan pinjaman yang telah menurun kepada 49%, tidak ada sumber tambahan yang memungkinkan untuk membersihkan kewangan ekonomi ADED - Valle, untuk memberi kesan positif kepada rantau ini dan khususnya rakan kongsi.
"Masalah pusat" ADED - Valle, dikurangkan kepada kekurangan pembiayaan untuk menghasilkan "portfolio pinjaman" yang mencukupi yang memungkinkan untuk mewujudkan kitaran kelangsungan diri kewangan di bidang teknikal, kewangan dan pentadbiran, maka perlu untuk menghasilkan tindakan khusus dan tepat untuk mengakses sumber "segar" untuk menyelaraskan proses penasihat kredit dan teknikal. Terdapat serangkaian "program dan projek" Kerjasama Internasional, yang mempromosikan atau mengubah arah tindakan untuk menjalankan kegiatan di bawah pendekatan "Pembangunan Ekonomi Wilayah" yang dapat menggunakan platform ADED - Valle sebagai pelaku strategi di wilayah tersebut, yang telah disahkan dalam kajian yang berlainan di tingkat Wilayah seperti Pemetaan Pelaku Utama, Diagnosis Multidimensi Komprehensif, Rancangan Pembangunan Wilayah dengan fokus pada Perancangan Wilayah, Pelan Strategik untuk Pembangunan Wilayah, antara lain.
- Tentukan model pembangunan strategik untuk ADED - Valle untuk lima tahun akan datang (2014 - 2019) Memperkukuhkan perpaduan rakan semasa, memperluas keahlian kepada pihak berkepentingan utama di rantau ini Menjadikan ADED - Valle kelihatan sebagai rakan strategik untuk program dan projek-projek kerajaan dan kerjasama antarabangsa Menyediakan ADED - Valle instrumen pentadbiran, kewangan dan operasi yang jelas, pragmatik dan menghubungkan logik operasi yang jelas Menyatukan Agensi sebagai pelaku rujukan untuk Wilayah, melalui pengukuhan pakatan strategik dan penyertaan aktif dalam tindakan Pembangunan Ekonomi Tempatan Mendorong model pembangunan institusi yang memperkuat hubungan dengan wilayah, dengan tujuan mendorong Pembangunan Ekonomi Tempatan,Nilai Produktif dan Rangkaian Kompetitif Menjalin pakatan strategik dengan rakan Syarikat Perbandaran dan bergabung untuk memberi nasihat dan pengukuhan dalam proses Pembangunan Ekonomi Wilayah, yang bertujuan untuk pembentukan dan penyatuan Unit Pembangunan Ekonomi Tempatan (UDEL). untuk pembangunan rantau ini, mengintegrasikan pelaku rakan kongsi untuk memperkukuhkan pendekatan bersekutu dalam rantai untuk memaksimumkan keuntungan Sertai inisiatif tempatan, perbandaran, serantau dan nasional yang mempromosikan pertumbuhan ekonomi dan pembangunan wilayah yang adil, menyokong dan adil dari wilayah Mempromosikan pengurusan pengetahuan dan peningkatan kapasiti keahlian ADED - Valle,sebagai pelaku utama wilayah dalam pendekatan Wilayah Ekonomi Pembangunan Wilayah.
2. Pengenalan
Perancangan Strategik dikonseptualisasikan sebagai alat pengurusan yang memungkinkan untuk menyokong pengambilan keputusan organisasi, di sekitar tugas semasa dan jalan yang harus mereka lalui di masa depan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan yang dikenakan oleh persekitaran dan mencapai kecekapan, keberkesanan dan kualiti yang lebih tinggi dalam barang dan perkhidmatan yang disediakan.
Perancangan strategi pada dasarnya berfungsi untuk menciptakan masa depan dari masa sekarang, yaitu, bertujuan untuk mencari strategi yang kompetitif untuk era baru, dari mana ia mengikuti bahawa rancangan strategik memungkinkan keputusan yang dibuat hari ini untuk mendasarkan kejayaan masa depan. Dalam perancangan strategik, perlu membuat ramalan untuk masa depan yang sangat sukar diperoleh dalam persekitaran yang begitu berubah.
Berdasarkan yang disebutkan di atas, Badan Pembangunan Ekonomi Tempatan
Jabatan Valle, ADED-Valle, telah mempertimbangkan untuk merumuskan Pelan Strategik ADEDValle dengan objektif utama untuk memperkukuhkan kemampuan institusinya dan dengan itu meningkatkan pengurusannya dalam mempromosikan Pembangunan Ekonomi Tempatan, menentukan model pembangunan strategik untuk ADED-Valle untuk lima tahun akan datang (2014 - 2019).
Promosi Pembangunan Ekonomi Tempatan, sebagai strategi, bertujuan untuk mempromosikan kelebihan perbandingan dan kelebihan unik dari suatu kawasan, untuk memperkuat ekonomi tempatan untuk penjanaan pelaburan dan pekerjaan. Ini jelas menunjukkan penemuan semula wilayah, potensinya, sumber daya alam dan manusia, kemampuan adaptasi dan inovasi, dan cadangan konsensual yang timbul dari inisiatif pelaku wilayah.
Secara khusus, Pembangunan Ekonomi Tempatan menumpukan, antara unsur-unsur lain, untuk mempromosikan dialog dan mencari sinergi antara pelaku tempatan untuk meningkatkan ekonomi tempatan; dalam mewujudkan strategi pekerjaan melalui syarikat mikro dan persatuan perniagaan; dalam mempromosikan dan menginovasi produk ketara dan tidak ketara berdasarkan budaya dan identiti; dalam pengukuhan persekitaran yang kondusif untuk keusahawanan, yang menyiratkan hubungan, formalisasi usahawan, akses kepada pembiayaan dan pengembangan rantai nilai.
Tujuan organisasi ini adalah untuk membangun, secara partisipatif, strategi pembangunan ekonomi bersama yang mempromosikan wilayah ini sebagai ruang persaingan, area pelaburan dan pekerjaan, berdasarkan potensinya. Sebelum pencapaian ini, perlu melalui ruang antara seperti perundingan terbuka mengenai kelebihan, kekurangan, halangan wilayah di kalangan pelaku. Serta membangun perspektif pembangunan bersama yang menentukan paksi strategi pembangunan, misi, visi, objektif, program dan projek. Proses ini juga mesti melalui pengukuhan keupayaan pengurusan ADED.
Untuk ini, dalam kerangka pengukuhan institusi ini, tiga (3) sesi analisis situasional kerangka institusi ADED - Valle dikembangkan, dalam dimensi teknikal, pentadbiran dan kewangan, dalam hubungannya dengan rakan kongsi; persepsi sosial institusi dan pengenalpastian senario yang memungkinkan penyatuan akhir dua (2) instrumen untuk institusi: 1) Diagnosis Institusi Partisipatif (DIP), dan 2) Pelan Pengukuhan Strategik Institusi ADED - Valle.
Dokumen dasar Pelan Strategik Institusi mengandungi aspek-aspek berikut: diagnosis situasional, komponen strategik (visi, misi, objektif umum, objektif khusus, tujuan strategik, paksi strategi dan garis besar rancangan tindakan).
Gambar 1: "Kerangka Umum Proses Pengukuhan Institusi Badan Pembangunan Ekonomi Valle (ADED - Valle)"
Sumber: Melgar, M. 2014
3. Latar belakang
3.1 Kerangka Pembangunan Situasi Wilayah
Perkembangan ekonomi Honduras dalam sepuluh tahun terakhir menunjukkan hasil bercampur-campur: kestabilan makroekonomi yang lebih besar, kepelbagaian eksport yang cepat dan berjaya, tetapi tidak ada pertumbuhan KDNK per kapita. Selanjutnya, masalah struktur penting masih ada, seperti defisit fiskal kronik, kemelesetan kadar pertukaran, beban cukai yang sangat rendah, setelah disesuaikan dengan KDNK sebenar dan, di atas semua, peruntukan perbelanjaan yang tidak cekap. Walaupun terdapat usaha yang dilakukan pada dekad sebelumnya, Honduras adalah negara ketiga dengan pendapatan per kapita terendah di benua itu.
Walaupun pentingnya ekonomi yang diwakili oleh perdagangan luar negeri untuk negara ini, Honduras masih kekurangan keupayaan institusi untuk mengurus perdagangan luar negeri. Dalam beberapa tahun terakhir, dan dengan berlipat kali ganda kewajiban perdagangan internasional, desakan penstrukturan dan penyusunan semula aspek kelembagaan dalam pengurusan dasar perdagangan menjadi jelas.
Kedudukan relatif Honduras dalam kedudukan daya saing Forum Ekonomi Dunia adalah yang terendah di rantau ini, walaupun sangat kompetitif di sektor pembuatan ringan dan memiliki potensi yang belum dimanfaatkan dalam sektor perhutanan, pelancongan dan pelancongan. industri perindustrian.
Sektor perhutanan. Masalah utama dalam sektor ini nampaknya berkaitan dengan ketidakpastian yang berkaitan dengan pemilikan tanah untuk tujuan perhutanan, pengurusan sumber daya yang tidak berkelanjutan, produktiviti hutan yang rendah, dan insentif untuk pembalakan haram, sehingga membatasi akses yang mencukupi untuk bahan mentah dan fungsi umum sektor primer. Di bahagian agroindustri, ada usaha penting untuk memperdalam rantai nilai di subsektor seperti akuakultur, tetapi masih ada potensi yang belum berkembang di beberapa subsektor seperti tenusu (misalnya, keju artisan), antara lain.
Sektor pelancongan. Pelancongan adalah industri ketiga yang menghasilkan pertukaran mata wang asing di Honduras, diungguli oleh kiriman wang maquiladora dan keluarga, dan diikuti oleh barang eksport tradisional seperti kopi dan pisang, dan barang eksport lain yang mengalami stagnan dalam beberapa tahun terakhir, seperti udang dan udang galah. Untuk tahun 2004, pelancongan mewakili 13% daripada jumlah pertukaran wang asing yang dihasilkan di negara ini. Untuk tahun 2005, pelancongan menjana pendapatan $ 431 juta. Angka ini telah meningkat pada kadar tahunan purata 8% dalam 4 tahun kebelakangan
Sektor pertanian. Honduras adalah sebuah negara dengan populasi 6.6 juta penduduk. Daripada jumlah penduduk, 46% tinggal di kawasan luar bandar di mana kadar kemiskinan sekitar 75%,sementara di kawasan bandar adalah 57%. Dalam 30 tahun terakhir, sektor pertanian Honduran mengalami pertumbuhan yang tidak menentu dan tidak mencukupi dalam menjana pendapatan bagi mereka yang mengabdikan diri untuk aktiviti ini. Walaupun jumlah penduduk di negara ini meningkat sebanyak 166%, iaitu pada kadar tahunan tahunan 3.3%, KDNK pertanian hanya melakukannya sebanyak 97%, yang setara dengan kadar tahunan rata-rata 2, 3%. Kemunduran relatif ekonomi pertanian makanan lebih besar jika dibandingkan dengan pertumbuhan aktiviti bukan pertanian dalam ekonomi negara, yang meningkat pada tempoh yang sama pada kadar tahunan rata-rata 4.0%. Ini tercermin dalam pendapatan per kapita yang lebih rendah yang dihasilkan oleh sektor ini,yang menunjukkan kehilangan keupayaan ekonomi pengeluar dan pekerja yang berkaitan dengan sektor pertanian makanan dan kawasan luar bandar di Honduras. Sebaliknya, kawasan luar bandar di negara ini mencatatkan kadar kemiskinan dan peminggiran tertinggi. Di sektor luar bandar, 73% hidup di bawah garis kemiskinan dan rata-rata pendapatan per kapita penduduk di sektor ini kurang dari satu dolar sehari.
Sektor perusahaan mikro. Di Honduras terdapat sekitar satu juta perusahaan mikro, di mana sekurang-kurangnya 600,000 terletak di kawasan luar bandar. Di sisi lain, terdapat sekitar 970.000 pekerja mandiri (382.000 bandar dan 587.000 luar bandar), yang dapat difahami sebagai penghampiran jumlah perusahaan mikro tidak formal. Menurut kajian lain mengenai permintaan untuk pembiayaan mikro, di Honduras terdapat sekitar 870.000 perniagaan mikro dan kecil, di mana 257.000 daripadanya bukan pertanian. Dari jumlah ini, kurang dari 20% daripadanya mempunyai beberapa jenis akses ke perkhidmatan kewangan, yang penting bagi mereka untuk dapat menjalankan operasi mereka dengan cekap dan dengan itu meningkatkan daya saing mereka.
Asas produktif negara, yang kebanyakannya terdiri dari pengusaha mikro dan kecil, terhambat oleh terhadnya kemampuan respons dan pengurusan syarikat mereka, penyisipan mereka yang jarang berlaku di pasaran asing, kos transaksi yang tinggi, pelaburan langsung asing yang akan dimulakan, kurangnya maklumat, halangan undang-undang dan tahap ketidakpastian undang-undang di negara ini, antara lain. Di antara faktor-faktor yang berkaitan yang juga mempengaruhi daya saing syarikat Honduran, yang berikut menonjol: kelemahan sektor kewangan yang diterjemahkan menjadi kadar faedah tinggi dan menghadkan akses kepada sumber pembiayaan; kualiti infrastruktur dan perkhidmatan asas yang rendah yang menyumbang kepada kenaikan kos pengeluaran dan transaksi;kerentanan terhadap bencana alam yang menimbulkan risiko tambahan terhadap pelaburan; dan di atas semua kekurangan wahana koordinasi antara sektor awam dan sektor produktif yang mempromosikan: strategi nasional, rancangan tindakan, dan pengembangan kelompok dalam sektor yang berpotensi kompetitif.
Tawaran pembiayaan mikro.Pada masa ini, tawaran produk kewangan untuk perusahaan mikro di Honduras terdiri daripada pelbagai jenis entiti: BANHCAFE, sebuah bank perdagangan, yang menawarkan perkhidmatan kewangan kepada pengusaha mikro Honduran dan melayani sekitar 2,700 syarikat mikro bandar di 14 dari 46 cawangannya dengan portfolio US $ 1.7 juta. Financiera Solidaria (FINSOL), sebuah syarikat kewangan yang beroperasi di sektor pembiayaan mikro, kini mempunyai kira-kira 15,400 pelanggan aktif, melayani melalui rangkaian 10 cawangan di kawasan bandar; sektor koperasi simpanan dan pinjaman, yang terdiri daripada kira-kira 127 entiti, dengan portfolio sekitar AS $ 195 juta dan 450,000 syarikat bersekutu, di mana sekitar 50% mempunyai pinjaman aktif. Dianggarkan bahawa 90% rakan kongsi berada di kawasan bandar; dan akhirnya, mereka wujud,pada masa ini, 37 OPD (Organisasi Pembangunan Swasta), yang aktiviti utamanya adalah melayani klien kredit mikro; antaraIni adalah Agensi Pembangunan Ekonomi Valle ADED - Valle, yang menguruskan portfolio 5, 596,000 Lempiras dalam 497 kredit mikro, terutama di bidang perdagangan dan pertanian.
18 institusi pembiayaan mikro terpenting (LKM) di negara ini, yang merangkumi OPD, koperasi dan dua entiti kewangan yang dikawal selia, mempunyai portfolio US $ 33 juta pada tahun 2004 dan melayani sekitar 120,000 syarikat mikro. Entiti yang paling penting adalah Yayasan Pembiayaan Mikro Covelo (AS $ 9.1 juta dan 16.441 pelanggan) dan ODEF, Organisasi Pembangunan Perniagaan Wanita (AS $ 7.3 juta dan 12.031 pelanggan). Harus diingat bahawa kurang daripada 30% portfolio PDO tertumpu di kawasan luar bandar dan kurang dari 3% secara khusus dalam kredit pertanian.
Berdasarkan konteks sebelumnya, Honduras, kerana tahap kemiskinannya, adalah negara yang layak untuk melabur sumber daya dalam pembangunan perniagaan yang bertujuan untuk mempromosikan pembangunan ekonomi dan ekuiti sosial untuk golongan miskin dan terpinggir; dan pada masa yang sama memberikan secara berkelanjutan perkhidmatan sosial dan / atau pembangunan masyarakat kewangan kepada penduduk sasaran ini. Sektor produktif Jabatan Valle:
Ia memiliki lanjutan wilayah seluas 1.665 km2, iaitu 1.45% wilayah negara (112.665). Kepadatan penduduk adalah 91.2 penduduk per km2. Jabatan Valle terdiri dari sembilan (9) kawasan perbandaran: Nacaome, Alianza, Amapala, Aramecina. Caridad, Goascorán, Langue, San Francisco de Coray dan San Lorenzo. Ia mempunyai 77 kampung dan 518 dusun. Ketua jabatannya adalah Nacaome. Ia memiliki jarak 96 km dari ibu kota Honduras.
Penduduk jabatan mewakili 2.32% dari jumlah nasional, iaitu, 151.841 penduduk, 74.575 adalah lelaki dan 77.266 adalah wanita (50.89%), dengan peningkatan lelaki hanya sedikit di Amapala. Kadar pertumbuhan populasi interensal (1988-2001) adalah 1.5, mencatatkan peningkatan hanya 27.269 penduduk, dalam 13 tahun terakhir, kerana pengusiran penduduk yang ketara, yang disebabkan sebahagian besarnya oleh keadaan darurat kekal yang menjadi ciri jabatan, Oleh kerana kemarau yang setiap tahun menimbulkan kerugian besar dalam pengeluaran biji-bijian asas, secara beransur-ansur menyebabkan penduduk berpindah ke wilayah lain di negara ini, terutama zon utara di mana syarikat pisang dan zon bebas (maquilas) berada,juga ke Amerika Syarikat dari mana mereka mengirim kiriman wang kepada saudara mereka untuk memperbaiki keadaan hidup mereka.
Mengikut kumpulan umur, majoriti penduduk tertumpu pada usia 1 hingga 4 tahun, 18,351 kanak-kanak (13%); dari 5 hingga 9 tahun, 22,464 kanak-kanak (16%); diikuti oleh umur 10 hingga 14 tahun, 21,435 kanak-kanak (15%); dari 15 hingga 19 tahun, 18.355 orang muda (12%) dan antara 20 hingga 24 tahun, 12,.395 orang muda (8%) dan dari 25 hingga 50 tahun, 43, 552 orang (29%). Kumpulan Orang Dewasa Kanan terdiri daripada 10,789 orang (7%).
Perbandaran, melalui persatuan atau persatuan antara bandar, bertujuan untuk memperkuat keupayaan untuk menjana dasar pembangunan, meningkatkan perancangan strategik dan operasi, pengurusan pentadbiran dan kewangan mereka, kemampuan untuk memberikan perkhidmatan dengan lebih berkesan untuk mempromosikan pembangunan tempatan dan penggunaan lestari. sumber yang ada dan pengurusan. Dengan tujuan ini di jabatan Valle, dua mancomunidades dan sebuah persatuan walikota telah dibentuk.
Tanah mempunyai daya tahan yang rendah kerana penebangan hutan, tanaman lereng bukit sesekali dan penggunaan yang tidak sesuai. Hasilnya adalah proses degradasi yang maju, penggunaan yang sedikit produktif dan kerentanan persekitaran yang tinggi. Kemungkinan melaksanakan sistem pengairan yang dihubungkan dengan empangan Nacaome memungkinkan untuk memproyeksikan kemungkinan pemulihan pengeluaran pertanian dalam jangka masa sederhana.
Lereng dicirikan oleh amalan sistem ternakan silvoagro, walaupun pada hakikatnya, kerana topografi dan jenis tanahnya, tanah-tanah ini memiliki potensi hutan yang lebih besar, mereka merupakan sumber air dan makanan penting bagi penduduk, walaupun terdapat masalah hakisan dan pencemaran perairan.
Penggunaan tanah di departemen ini terutama digunakan untuk biji-bijian dasar (jagung, kacang dan sorgum), ternakan besar (lembu) dan ternakan kecil (kambing), dan sejumlah kecil diperuntukkan untuk tanaman tembikai dan semangka.
Tanaman kekal mempunyai sedikit kawasan yang signifikan, walaupun terdapat potensi pokok buah yang terdapat di kawasan itu, seperti: asam jawa, gajus, mangga, nance, jocote, jícaro dll. Hasil rendah di kebanyakan tanaman, terutamanya biji-bijian asas, berada di bawah purata nasional (45-50 qq per mz.); di bahagian atas Lembah hasilnya adalah 10 hingga 12 qq. oleh mz. dan di bahagian atas dari 20 hingga 25 qq. oleh mz. Perbandaran San Lorenzo dan Nacaome adalah pemegang sumber garam.
Kegiatan eksport produktif utama adalah: penternakan udang dan agribisnis (tembikai, tembikai dan pembungkusan tenusu). Mereka adalah sumber pekerjaan dan penjanaan pertukaran wang asing yang penting di jabatan; Walau bagaimanapun, kekayaan yang dihasilkan dengan cara ini tidak diagihkan secara adil; 32% penduduk (48,892) mempunyai pendapatan kurang dari satu dolar dan terdapat beberapa sumber pekerjaan. Mereka juga menghasilkan tembikar dan tempat tidur gantung Lenca hitam dalam skala kecil.
Pusat komersial utama jabatan ini adalah San Lorenzo, diikuti oleh Nacaome. Bandar jiran yang paling penting adalah Choluteca, yang merupakan pusat komersial Zon Selatan, ia terdiri daripada Valle dan Choluteca. Kerana lokasi geografinya sehubungan dengan Lebuhraya Pan-Amerika, departemen ini adalah sebahagian dari koridor utara-selatan dengan potensi pembangunan.
Pelancongan adalah barang penting lain, terutamanya Amapala dan San Lorenzo, yang mempunyai tempat semula jadi yang menarik untuk menarik pelancong nasional dan antarabangsa, yang kondusif untuk mengembangkan ekonomi perkhidmatan. Terdapat 16 hotel, 21 restoran dan 37 rumah tumpangan di tiga bandar utama (Amapala, San Lorenzo dan Nacaome).
Industri yang paling maju di rantau ini adalah penjanaan tenaga elektrik dan pengedaran minyak, yang merupakan sumber pekerjaan dan pendapatan yang penting bagi sektor kecil penduduk. Kekayaan yang dihasilkan oleh sektor perindustrian tidak diagihkan secara adil di rantau ini.
Pada masa ini kebanyakan pengeluar tidak mempunyai akses kepada pembiayaan kerana harta tanah mereka digadaikan dengan bank. Perkhidmatan bantuan teknikal telah diswastakan dan diberikan melalui syarikat pembangunan luar bandar, yang dikontrak oleh program pembangunan negara. Akses terhad kepada teknologi dan maklumat dan pasaran juga terhad.
Di peringkat tempatan, batasan sektor produktif Valle dapat dikelompokkan ke dalam masalah berikut: a) kekurangan organisasi kesatuan, b) kurangnya pemodenan produktif, c) nasihat perniagaan tahap tinggi, d) kekurangan sokongan untuk pengurusan perniagaan dan e) sedikit peluang pembiayaan
Dari situasi yang dinyatakan di atas, masalah-masalah khusus berikut muncul di sektor pertanian tempatan:
Keluarga luar bandar di Jabatan Valle tidak mempunyai pembiayaan pertanian yang mencukupi untuk keperluan mereka. Secara umum, pengeluar pertanian kecil di Valle berusaha untuk mempelbagaikan plotnya, yang memungkinkannya mengekalkan pelbagai sumber pendapatan sepanjang tahun. Tanaman utama adalah bijirin dan buah-buahan dan sayur-sayuran. Produk-produk ini, walaupun tradisional, tidak mempunyai pembiayaan sebenar. Benih umumnya dimiliki, dan proses pemeliharaan dan penuaian bergantung kepada faktor akses pembiayaan, dan bukan pada standard pengeluaran teknikal. Sebaliknya, beberapa pengeluar telah mulai mempelbagaikan plot mereka dengan pertanian pertanian atau tanaman buah seperti semangka untuk eksport, tetapi,Masalah pembiayaan mempunyai kesan pada skala yang lebih besar kerana memerlukan input teknikal, perawatan intensif dan sistem pengairan khas yang lebih menuntut. Pembiayaan yang diperoleh berkali-kali hanya dilakukan untuk pembelian benih, namun kegiatan penting seperti persenyawaan, proses penuaian, dan pembungkusan tidak dilakukan kerana kekurangan sistem pembiayaan yang mencukupi.
Institusi sistem kewangan tradisional kekurangan teknologi kredit yang membolehkan mereka memenuhi keperluan pengeluar yang berada di kawasan luar bandar yang berpotensi, tetapi yang terhad dalam pengembangannya kerana terma kewangan dari segi syarat, jumlah dan bentuk pembayaran balik. Juga tidak ada pengetahuan yang baik mengenai pelanggan luar bandar dan pendapatan serta perbelanjaan mereka, serta risiko yang wujud dalam sektor pertanian.
Pasaran pecahan dan tidak stabil. Pada masa ini, produk tempatan dijual secara tidak rasmi kepada perantara dan pembekal dari kedua industri makanan dan industri pertanian. Tidak ada hubungan yang kukuh yang memungkinkan perancangan jangka panjang dari satu musim tanam ke musim tanam yang lain. Selanjutnya, fragmentasi pasar dan kurangnya kesinambungan dalam campur tangan pengantara, tidak memungkinkan untuk menghubungkan pengeluar secara berkelanjutan dengan permintaan dan peluang pasaran yang semakin meningkat.
Penyediaan input teknikal yang terhad. Walaupun pengeluar kecil memasukkan produk baru seperti sayur-sayuran dan buah-buahan untuk dieksport, mereka tidak mendapat sokongan teknikal untuk mencapai hasil yang mencukupi. Sistem pengairan memerlukan amalan pembajaan yang lebih baik; penggunaan produk dan produk sampingan yang lebih baik diperlukan, yang umumnya rentan terhadap perosak tanpa pencegahan yang mencukupi. Walaupun terdapat beberapa program penasihat teknikal untuk pengeluaran, mereka tidak dihubungkan dengan sistem pembiayaan atau pengkomersialan tempatan yang tetap dan oleh itu tidak melengkapkan aktiviti produktif dengan berkesan.
Analisis yang lebih terperinci mengenai masalah sektor pertanian yang ditentukan dari pandangan pengeluar sendiri menunjukkan kesukaran berikut:
Kekurangan organisasi gabungan dan bebas yang besar
Kekurangan sokongan daripada kerajaan pusat
Permintaan pasaran, FTA dan bea cukai baru tidak diketahui
Kekurangan tenaga kerja
Kekurangan sumber pelaburan ekonomi
Kekurangan latihan, teknologi dan latihan profesional
Jenayah dan rasa tidak selamat
Kekurangan pengairan di beberapa sektor
Dengan cara yang sama, masalah yang dikenal pasti dalam sektor artisan tempatan adalah seperti berikut:
Kekurangan pembiayaan kepada sektor ini
Tenaga kerja berkemahiran rendah
Kurangnya promosi dan pendaftaran jenama
Tidak ada bantuan teknikal
Kurangnya integrasi pengrajin
3.2 Evolusi Agensi Pembangunan Ekonomi Tempatan dari Jabatan Valle (ADED-Valle)
Berdasarkan tiga tahap yang telah dialami yayasan ADED Valle dalam 10 tahun keberadaannya dan keadaannya sekarang; Badan pengurusan dan kakitangan operasi telah mengenal pasti perlunya proses pengukuhan yang telah dikenal pasti setelah proses penyusunan semula dan penyatuan struktur pemerintahan mereka; perlu sekurang-kurangnya tiga sesi kerja untuk melakukan analisis SWOT terkini mengenai ADED Valle.
Inisiatif ini telah diperkuat oleh proposal yang dihasilkan dalam Rencana yang ada di Wilayah, seperti: Rencana Pembangunan Wilayah di Wilayah Teluk, Studi Komprehensif dan Rencana Pembangunan Wilayah Strategik dari Lembangan Sungai Goascorán, dan kesimpulan yang dihasilkan dalam Bahagian Lembaga Pembangunan Ekonomi Tempatan Serantau yang kami kongsikan kepada para pelaku yang berkaitan dengan isu seperti: OXFAM, CARE, FAO, Agrolibano, Swiss Contact, Fundación Vida, Producers Cooperatives antara lain, ruang ini yang juga kami pimpin.
Untuk memiliki titik tolak dalam proses pengukuhan institusi, secara prinsipnya diperlukan untuk menyadari di mana kita berada? Kita mahu ke mana? Dan bagaimana kita melakukannya? Ini menyiratkan pandangan terhadap keadaan situasional organisasi, seperti yang tercermin dalam tabel No. 1 mengenai titik refleksi untuk pencapaian diagnosis situasi yang realistik yang akan memandu perumusan rencana strategi. Kenyataan yang lain akan bergantung kepada penghayatan kebenarannya.
Penting untuk kita anggap bahawa proses Diagnosis Institusi memerlukan anggota pasukan teknikal, pentadbiran, dan juga rakan kongsi, bersikap jujur terhadap keadaan institusi masa lalu, semasa dan masa depan.
Diagnostik tidak mencari mereka yang bertanggungjawab terhadap situasi atau tindakan, melainkan unsur-unsur yang menyukarkan untuk memaksimumkan keupayaan dan potensi institusi atau organisasi, untuk mencapai tujuan dan objektifnya.
Apabila ada keputusan untuk melakukan proses "perencanaan strategi institusi", keputusan tersebut dibuat untuk memiliki saat "istirahat", sebuah aliran sungai masa lalu - sekarang - masa depan, di mana "peluang" baru untuk pertumbuhan dan peningkatan untuk institusi
Pengetahuan yang relevan tentang situasi "institusi" masa lalu dan sekarang, serta rancangan masa depan (objektif, tujuan dan tindakan), menyiratkan bahawa senario ini jelas. Sebagai contoh, mengenai masa lalu institusi, apakah halangan untuk pembangunan institusi yang buruk pada masa lalu; di samping itu, pengetahuan mengenai institusi yang tidak menyukai proses tersebut dan sebab-sebab mengapa mereka tidak mengikuti perkembangan institusi dan sama ada mereka menghadapi krisis yang tidak dapat diatasi. Mengenai institusi ini, adalah tepat untuk mengetahui apa cabaran yang akan dihadapi dalam menghadapi situasi semasa, bagaimana sekutu strategisnya, apakah ada lingkungan yang baik untuk pembangunan, apakah ada sekutu dan mitra kerja sama yang jelas atau tidak dalam proses tersebut.. Mengenai senario masa depan,adalah tepat untuk mengetahui apakah institusi tersebut akan memiliki pertumbuhan yang jelas terkait dengan permintaan tetap dan pasar yang diinsuranskan.
Penting agar para pelaku mempertimbangkan proses diagnosis dan perencanaan strategi, sebagai saat analisis, untuk menilai pekerjaan yang dilakukan dan menentukan jalan pertumbuhan baru di dalam institusi, serta dalam ruang lingkup wilayah di mana kegiatan tersebut dikembangkan. Tindakan.
Gambar 2: "Proses partisipatif pelaku yang terlibat dalam proses diagnosis dan perancangan strategik".
Sumber: Melgar, M. 2014 3.3 Analisis situasi faktor-faktor utama
ADED-Valle, dan proses pengukuhan institusi, menghasilkan analisis masalah utama, tantangan yang harus diikuti dan kelebihannya untuk menghadapi rintangan, dan tantangan yang telah diusulkan untuk diperbaiki, untuk menjadikannya ADEDValle, diperkukuhkan, dilatih dan dengan rakan masing-masing menyumbang untuk peningkatan dan pertumbuhan sosial mereka.
Faktor-faktor keadaan utama yang menjadi syarat dan menghalang perkembangan ADED-Valle diserlahkan di bawah:
Skema No. 1: Hasil Analisis Situasi
Sumber: Melgar, 2014
Faktor utama menonjol dan faktor positif dan negatif menonjol, sebagai titik permulaan yang melekat pada situasi yang sedang dilalui ADED-Valle, di mana tidak ada pengurusan program dan projek yang mencukupi untuk memperkukuhkan, melatih dan memberi Tindak lanjut dari proses yang dibuat untuk ADED-Valle, yang mengalami kesukaran dalam memperoleh sumber daya yang diperlukan untuk pertumbuhan dan pengukuhannya, adalah situasi negatif di mana kita harus mendasarkan diri untuk mula membangun positifnya. 3.4 Analisis situasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT)
Analisis kekuatan, peluang, kelemahan, ancaman (SWOT) adalah salah satu alat penting yang memberikan input yang diperlukan untuk proses perancangan strategik. Alat ini memberikan maklumat untuk pelaksanaan tindakan dan langkah pembetulan dan penghasilan projek baru atau projek penambahbaikan.
Dalam pengertian ini, alat ini mempertimbangkan dua jenis faktor luaran dan dalaman, yang luaran adalah elemen yang mempengaruhi proses perancangan dan pembangunan institusi secara luaran dan yang dalaman adalah faktor yang melekat pada institusi yang menentukan kekuatan dan kelemahannya.
Faktor luaran dan dalaman bertentangan dengan perancangan, memandangkan kedua-duanya saling berkaitan dan saling melengkapi, untuk memperolehnya dari segi kualitatif dan kuantitatif; iaitu, satu menambah dan yang lain mengurangkan, atau sebaliknya, dalam proses perancangan.
FAKTOR LUAR:
- Ancaman: Situasi yang tidak menguntungkan, semasa atau masa depan, yang dihadapi oleh lingkungan, yang harus dihadapi dengan tujuan untuk mengelakkan atau meminimumkan potensi kerosakan pada prestasi dan kelangsungan hidupnya. PELUANG: Ini adalah situasi yang menguntungkan, saat ini atau masa depan, yang ditawarkan oleh lingkungan, yang penggunaan atau kesempatan yang tepat akan meningkatkan kedudukan kompetitifnya.
FAKTOR DALAMAN:
- KEKUATAN: Ini adalah kedudukan yang baik yang dimiliki organisasi dalam kaitannya dengan beberapa elemennya (sumber, proses, dll.) Dan meletakkannya dalam kedudukan untuk bertindak balas secara berkesan terhadap peluang atau ancaman. KELEMAHAN: Ini adalah kedudukan yang tidak menguntungkan yang dimiliki organisasi berkenaan dengan beberapa elemennya dan meletakkannya dalam keadaan tidak dapat bertindak balas dengan berkesan terhadap peluang dan ancaman persekitaran.
Diagram No. 2: Analisis situasi kekuatan, peluang, kelemahan, ancaman (SWOT)
Sumber: Melgar, 2014
Hasil penerapan analisis situasional kekuatan, peluang, kelemahan dan ancaman disajikan di bawah:
Jadual No. 2: Analisis Kekuatan dan Peluang
| KEKUATAN | PELUANG |
| 1. Rakan aktif
2. Status undang-undang 3. Diintegrasikan oleh organisasi awam - peribadi 4. Visi yang jelas mengenai Pembangunan Ekonomi 5. Tahap kredibiliti institusi yang tinggi 6. Dengan keahlian ke struktur nasional dan antarabangsa yang lain 7. Diiktiraf sebagai institusi strategik di wilayah 8. Peralatan dan logistik terpasang 9. Ketelusan dalam pengurusan sumber 10. Perikatan serantau ditubuhkan 11. Ia mempunyai platform institusi rakan kongsi 12. Kehendak politik pihak berkuasa perbandaran |
1. Para penderma telah mengutamakan pendekatan Pembangunan Ekonomi
Tempatan 2. Projek baru dalam perumusan dan pelaksanaan di Wilayah 3. Pengisytiharan Wilayah Model 4. Penciptaan CDE - MIPYME 5. Proses latihan kakitangan yang berterusan 6. Pembinaan Terusan Kering 7. Penyertaan dalam platform strategik 8. Proses penyatuan platform awam - swasta 9. ADELES yang berjaya di negara dan negara sempadan 10. Penciptaan dan pengukuhan Laluan matahari 11. Kepercayaan dalam pentadbiran amanah |
Sumber: buatan sendiri
Agensi Pembangunan Ekonomi Tempatan dari Jabatan Valle ADED-Valle, sedang melalui proses untuk memperkuat kelemahan dan kekuatannya, meletakkan sebagai titik permulaan analisis, yang memungkinkan untuk menyoroti yang paling penting, yang mencerminkan antara kelemahan yang paling penting kurangnya perancangan yang memungkinkan penguatan kapasiti, mencadangkan harapan baru sebelum rantau ini. Antara kekuatan yang paling menonjol ialah tidak ada program nasional untuk memperkukuhkan Agensi Pembangunan Ekonomi Tempatan. Berikut adalah status ADED - Ancaman dan Kelemahan Valle:
Jadual No. 3: Analisis Kelemahan dan Peluang:
| KELEMAHAN | KEKUATAN | |
| 1. Ia tidak mempunyai premis sendiri
2. Akses kepada kredit untuk meningkatkan portfolio ADED 3. Kekurangan sumber kewangan 4. Kurangnya komitmen rakan kongsi 5. Ahli tidak membayar caruman tahunan 6. Tidak ada audit dalaman 7. Undang-undang undang-undang ketinggalan zaman realiti semasa 8. Peralatan teknologi lama 9. Program lama (perisian) sudah usang 10. Tidak ada rancangan komunikasi, maklumat pendidikan berterusan 11. Rakan kongsi yang lemah secara organisasi 12. Pengurusan kewangan terhad 13. Carta organisasi yang tidak berfungsi 14. Visi dan Misi yang ketinggalan zaman dan tidak nyata 15. Tidak ada hak milik sebenar oleh rakan kongsi 16. Personel yang mempunyai kelemahan latihan 17. kenakalan tinggi dalam portfolio kredit |
mereka
yy dari yy dalam |
1. Kadar pengangguran yang tinggi di rantau ini.
2. Krisis ekonomi umum 3. Kadar jenayah terancang yang tinggi, melemahkan iklim perniagaan di Wilayah. 4. Kesan persekitaran yang disebabkan oleh perubahan iklim 5. Birokrasi yang tidak cekap 6. Penciptaan organisasi kredit baru di Wilayah. 7. Rasuah kerajaan 8. Penurunan kerjasama pembangunan 9. Putaran Pelakon Awam 10. Antagonisme Pejabat Walikota Nacaome 11. Tidak ada program nasional untuk memperkukuhkan Agensi Pembangunan Ekonomi. |
Sumber: buatan sendiri.
Hasil analisis SWOT, secara umum, menunjukkan yang berikut:
- Unsur-unsur asas diketengahkan dalam isu perpaduan sosial yang tercermin dalam tahap kredibiliti institusi oleh setiap pelaku penting dalam majlis perbandaran. Terdapat banyak kepercayaan pada pasukan teknikal, yang pasti dapat diperkukuhkan. Mereka mempunyai kemudahan sendiri dan terdapat sumbangan setiap perbandaran dan beberapa jenis pengurusan projek sebelum institusi lain. Tidak diragukan lagi, dari sudut peluang, yang mewakili pilihan luaran yang layak, terdapat struktur sosial yang kuat yang terdiri daripada beberapa organisasi yang mempercayai ADED-Valle, dan yang juga mempertaruhkannya dalam kerangka kewujudan dasar awam yang bertepatan dengan pemerintah sekarang.disartikulasi antara keperluan setiap perbandaran dan ketidakkonsistenan dalam garis panduan yang harus membimbing kedua-dua perancangan dan garis besar projek oleh pasukan teknikal ADED-Valle jelas. Ini juga disebabkan oleh kurangnya unit khusus dalam pengelolaan dan penanganan portfolio projek yang sesuai dengan agenda pembangunan perbandaran selaras dengan isu-isu di mana kerjasama itu bercita-cita untuk dilaburkan. Ini juga mengarah pada penguatan pasukan teknis yang mengintegrasikan kemampuan untuk membuat rumusan, diagnosis, pengelolaan, pelaksanaan dan pemantauan proyek selaras dengan tawaran investasi Negara dan Kerjasama. Mengenai ancaman,Terdapat kesalahan yang jelas dalam isu desentralisasi, menganggapnya sebagai elemen yang dapat merongrong kemampuan kota. Sebaliknya, ADED-Valle dan kotamadya menghadapi cabaran untuk mewujudkan dan memperkuat kemampuan pengurusan mereka agar dapat memikul komitmen baru mengenai pembangunan perbandaran. Pihak Berkuasa Perbandaran dan pasukan kerjanya mewakili senario pertama yang dimainkan oleh warganegara untuk memenuhi keperluan kebajikan mereka. Sebaliknya, ini adalah kesempatan untuk menguji kemahiran kerjasama dan tahap pengurusan dan pelaksanaan projek.Pihak Berkuasa Perbandaran dan pasukan kerjanya mewakili senario pertama yang dimainkan oleh warganegara untuk memenuhi keperluan kebajikan mereka. Sebaliknya, ini adalah kesempatan untuk menguji kemahiran kerjasama dan tahap pengurusan dan pelaksanaan projek.Pihak Berkuasa Perbandaran dan pasukan kerjanya mewakili senario pertama yang dimainkan oleh warganegara untuk memenuhi keperluan kebajikan mereka. Sebaliknya, ini adalah kesempatan untuk menguji kemahiran kerjasama dan tahap pengurusan dan pelaksanaan projek.
3.5 Mengenal pasti masalah utama
Pengenalpastian masalah utama Badan Pembangunan Ekonomi Tempatan Lembah (ADED-Valle). Di mana masalah ditempatkan sesuai dengan hubungan sebab-akibat, berusaha memfokuskan analisis melalui pemilihan masalah pusat.
Berdasarkan penyajian teoritis dan berasal dari penerapan masalah pusat, hasil untuk Badan Pembangunan Tempatan Lembah (ADED-Valle), seperti yang ditunjukkan dalam gambar rajah yang dilampirkan.
Skim No. 3: Pengenalpastian masalah utama.
Sumber: Melgar, 2014
Jelas, proses ini menunjukkan bahawa masalah utama yang dihadapi oleh organisasi ini adalah kekurangan pembiayaan untuk kredit dan operasi ADED-Valle. Yang mencari strategi pengukuhan institusi, untuk menjamin operasi yang berjaya.
ADED-Valle mempunyai kelemahan operasi, kerana rakan kongsi strategik tidak menanggapi permintaan untuk tujuan mereka, mereka tidak memiliki persepsi yang kurang memadai terhadap pendekatan Pembangunan Ekonomi Tempatan, para mitra memiliki budaya pembayaran kredit yang ada yang tidak memadai, tidak ada inovasi operasional (sokongan), mereka tidak mempunyai kemudahan sendiri, ini melemahkan anggaran yang ada, ada pengurusan projek yang lemah, yang akan mendapat manfaat dari sokongan ekonomi, teknikal dan logistik, kesan perubahan iklim adalah sebahagian dari masalah yang ada untuk Agensi, sedikit minat projek untuk memberikan sokongan.
4. Komponen strategik
Jelas bahawa ADED-Valle mempunyai Pelan Strategik yang ketinggalan zaman yang sesuai dengan prestasi pengurusannya yang buruk. Dengan mengambil asas fungsi ADED-Valle dan analisis situasinya, dianggap perlu untuk merumuskan Pelan Strategik, yang merangkumi antara komponen utamanya, visi dan misi yang disepakati, nilai, objektif strategik, strategi dan rancangan masing-masing tindakan.
Para penderma telah memprioritaskan pendekatan Pembangunan Ekonomi Lokal, sebagai titik awal pengukuhan Institusi ADED-Valle, di mana mereka memberi fokus pada perumusan dan pelaksanaan proyek-proyek baru di Wilayah. Bertaruh untuk menjadi Wilayah Model, di mana CDE-MIPYME dibuat, di mana proses latihan untuk personel ADED-Valle dijalankan.
Ia bertaruh pada proses penyatuan platform awam-swasta, dengan ADELES yang berjaya di rantau ini.
Untuk menjamin bahawa Agensi Pembangunan Ekonomi Tempatan dari Departemen Valle ADED-Valle, diperkuat, dengan kemampuan operasional, sehingga bertaruh untuk menjadi Agensi yang menggabungkan kualiti hidup penduduk Wilayah.
Definisi paksi strategik dicadangkan, selaras dengan misi, visi dan objektif, yang akan memperkuat ADED-Valle.
4.1 Misi Badan Pembangunan Ekonomi Tempatan 2014-2019
Misi yang dipersetujui oleh rakan kongsi, kakitangan teknikal dan pelaku utama untuk ADED - Valle, selama 5 tahun bekerja di rantau ini, adalah:
ADED-Valle berkomitmen untuk memupuk kemampuan untuk menjana kekayaan di wilayahnya, dengan cara yang lestari dan adil, melalui penggunaan ibu kota wilayah, perpaduan pelaku, persekutuan publik-swasta, dan pelaku masyarakat sipil., untuk mencapai taraf hidup yang lebih baik di wilayah ini .
4.2 Visi Agensi Pembangunan Ekonomi Tempatan Jabatan Valle 20142019
Masa depan yang menjanjikan Badan Pembangunan Ekonomi Tempatan dari Jabatan Valle, untuk lima tahun ke depan, produk proses partisipatif, di mana visi rakan kongsi, institusi dan pelaku utama, menentukan jalan kritis yang akan dibina dari pendekatan yang bertujuan untuk mengurangkan tahap ketidakpastian di masa hadapan Agensi.
Untuk menjadi institusi yang berkesinambungan, peneraju penyampaian perkhidmatan kewangan dan sosial untuk sektor awam-swasta, mempromosikan Pembangunan Ekonomi Wilayah melalui penyertaan rakan-rakan yang aktif dan bertanggungjawab, penyatuan pakatan untuk pengurusan sumbernya yang berkesan., dengan kehangatan, ketelusan, kekukuhan dan komitmen
4.3 Objektif Umum Badan Pembangunan Ekonomi Tempatan 2014-2019
Menggalakkan Pembangunan Ekonomi wilayah yang mampan, melalui mekanisme maklumat, latihan dan perundingan, sebagai faktor utama dalam meningkatkan taraf hidup penduduk kawasan pengaruh.
4.4 Objektif Khusus Badan Pembangunan Ekonomi Tempatan dari Jabatan Valle (ADED-Valle)
| Memodenkan dan / atau meningkatkan ekonomi Wilayah dengan mempromosikan | |||||||
| garis strategi dan aktiviti.
Wataniah |
|||||||
| 4.2 Pengurusan pangkalan data perniagaan wilayah berdasarkan lembangan dan wilayah | |||||||
| 4.3 Pengukuhan keupayaan untuk mencapai Diagnosis keperluan maklumat dan latihan dalam usahawan | |||||||
| 5. Perumusan dan sokongan serta pelaksanaan bersama Projek Pembangunan | |||||||
| 5.1 Memberi perkhidmatan pentadbiran dan kewangan kepada rakan ADED-Valle dan kain MIPYME Wilayah |
Sumber: buatan sendiri.
4.8 Bibliografi
- CEPAL- Siri Manual No. 69: Perancangan strategi dan petunjuk prestasi sektor awam. Jun 2011 KLAUSEWITZ, Karl von. Dari Perang.MELGAR, Marvin. Pelan Strategik Institusi Bersama COLOSUCA, Gracias Lempira, 2012MELGAR, Marvin. Model Perancangan Strategik untuk Kerajaan Perbandaran, EPOE, 2006. MELGAR, Marvin, Penawaran Metodologi untuk Penyediaan Pelan Strategik Institusi ADED - Valle, 2014. TZU, Sun. The Art of War. MINZTBERG, JB QUINN (1993); Proses Strategik; Dewan Prentice Editorial Hispanoamericana, México.HAX, Y N. MAJLUF (1996); Pengurusan Perniagaan dengan Visi Strategik; Editorial Dolmen, Chile.ANDER EGG (1995); Pengenalan Perancangan; Editorial Lumen, Buenos Aires.ARISTÓTELES (1978); Tentang jiwa; Gredos, Madrid, DAVID (2003);Konsep Pengurusan Strategik; Dewan Editorial Pearson-Prentice, México.ARAMAYO (2005); Perancangan Tradisional; Pembentangan untuk Diploma "Komunikasi, Dasar Awam dan Strategi Pembangunan" versi II. ICEI; Universiti Chile. Lampiran Fotografi
M, Melgar, 2014
CEPAL- Siri Manual No. 69: Perancangan strategi dan petunjuk prestasi sektor awam. Jun 2011.
Melgar, M., 2014. Hasil Analisis Situasi.
Melgar, M., 2014. Analisis keadaan SWOT
Melgar, M, 2014. Analisis masalah utama.
Muat turun fail asal
