1. Mengapa dan mengapa penyatuan proses perancangan?
Kata integrasi berasal dari konsep Latin integratio. Ini mengenai tindakan dan kesan penyatuan atau penyatuan, membentuk keseluruhan, atau menjadikan seseorang atau sesuatu menjadi sebahagian daripada keseluruhan. (Kamus RAE)
Secara harfiah adalah mungkin untuk menemukan definisi yang mengemukakan bahawa penyatuan bermaksud menjadi bahagian keseluruhan, menyesuaikan bahagian yang hilang, mengartikulasikannya melalui tindakan bersama.
Integrasi juga didefinisikan sebagai proses evolusi khayalan di mana sistem yang kurang teratur menimbulkan sistem yang lebih teratur, yang mengakibatkan peningkatan tahap kerumitan.
Dalam terminologi organisasi, integrasi difahami sebagai penyatuan dan pengoptimuman proses yang mencari kecekapan dan keberkesanan organisasi.
Dari apa yang telah dibangkitkan, idea bahawa mengintegrasikan melibatkan usaha yang terkoordinasi, perencanaan bersama, antara mereka yang membentuk kumpulan, dihasilkan, yang mana tindakan dengan tujuan khusus diperlukan, bahawa untuk mengukur tahap konkrit mereka, perlu menilai tindakan sebagai tugas, yaitu, istilah mengintegrasikan, berkait rapat dengan dua tahap asas: penilaian tindakan.
Dalam ekonomi klasik, pengkhususan kerja dibincangkan sebagai alat untuk mencapai produktiviti yang lebih besar, namun dalam lingkungan moden telah ditunjukkan bahawa cara terbaik untuk memperoleh kecekapan dan keberkesanan dalam produktiviti, jauh dari pengkhususan, adalah dalam integrasi proses, dalam kesepaduan rakyat dan penyelesaian yang tidak dapat dipisahkan.
Istilah integrate adalah bahagian aktif ekonomi moden, dan dalam pendekatan proses pengurusan, ia lebih penting lagi, kerana kualiti dalam organisasi adalah fungsi pengoptimuman. Dengan kata lain, buat semuanya berfungsi dengan cara yang meminimumkan sumber dan memaksimumkan keuntungan.
2. Bersepadu pada tahap apa? Skala integrasi di Cuba.
Dari semua hal di atas menunjukkan bahawa jika kita menganalisis perencanaan sebagai suatu proses, harus ada penyatuan antara semua elemen yang menyusunnya (perancangan strategik, perencanaan tahunan dan anggaran), dengan tujuan untuk mencapai kecekapan dan keberkesanan yang dituntut oleh proses ini. hakikatnya.
Menurut kajian yang dilakukan, telah ditunjukkan bahawa salah satu faktor yang mempengaruhi kecekapan dan keberkesanan syarikat adalah kurangnya integrasi tahap strategi dengan taktikal dan operasi, berdasarkan fakta bahawa pelajar subjek strategi, Mereka telah memusatkan perhatian mereka pada tahap perumusan dan perencanaan, dan bukan pada tahap pelaksanaan, pelaksanaan dan pengendalian.
Menurut para pakar, penyebab ketidak-integrasi tahap-tahap ini diberikan karena pemusatan berlebihan dalam pembuatan keputusan, dominasi perhatian para pemimpin terhadap manajemen operasi, sedikit penyertaan para pemimpin dalam perumusan dan pelaksanaan strategi, kekurangan integrasi konseptual, perlu mengintegrasikan pelaksanaan dan kawalan dari fasa perumusan ke dalam kitaran pengurusan fungsional, persiapan pemimpin yang tidak mencukupi, kekurangan pengenalpastian pemboleh ubah yang mempengaruhi keberkesanan pelaksanaan implantasi dan beberapa alat yang berkaitan dengan implantasi.
Di Cuba, NC PAS 99: 2008 standard Kuba, menetapkan syarat umum untuk sistem pengurusan, sebagai kerangka untuk integrasi, persyaratan yang juga berlaku untuk mencapai integrasi proses pengurusan, dan khusus untuk proses perencanaan, Mereka disusun sebagai tindak balas kepada kitaran PHCA (rancangan-buat-periksa-tindakan).
Keperluan utama sistem pengurusan dikategorikan dalam topik berikut:
- Definisi Dasar Perancangan Aplikasi dan operasi Penilaian prestasi Penambahbaikan Kajian oleh pihak pengurusan.
Syarat pertama adalah komitmen pengurusan kanan, yang ditunjukkan dalam kebijakan strategis, yaitu, adalah pernyataan yang disahkan oleh pihak pengurusan kanan organisasi, mengenai niat dan prinsipnya, yang menetapkan objektif strategiknya, sebagai tambahan merangkumi komitmen untuk peningkatan berterusan.
Keperluan kedua sesuai dengan perancangan, yang tidak lebih daripada merancang bagaimana polisi akan dipraktikkan.
Dalam merancang, organisasi mesti mengenal pasti semua aspek yang berkaitan dengan aktiviti, produk dan perkhidmatannya, serta menilai impak dan risiko, merancang kemungkinan untuk mencegah atau mengurangkan akibat negatif, menetapkan objektifnya dan membuatnya dapat diukur.
Pengurusan atasan organisasi juga mesti mewujudkan kumpulan kerja dengan fungsi, tanggungjawab dan wewenang untuk menjamin bahawa semua syarat yang terkandung dalam piawai Kuba PAS 99: 2008 ditetapkan, diterapkan dan dipelihara.
Keperluan aplikasi dan operasi merangkumi semua perkara yang akan kami praktikkan untuk memastikan kepatuhan terhadap kebijakan, komitmen yang diperoleh dan pematuhan dengan objektif strategik, iaitu personel, sumber daya dan infrastruktur yang kompeten, dokumentasi yang diperlukan untuk kawalan dan komunikasi antara berbagai tingkatan. dan fungsi organisasi, semuanya berdasarkan pencapaian objektif.
Penilaian prestasi adalah prinsip di mana, melalui analisis data, hasil organisasi dapat dipantau dan diukur untuk menentukan sejauh mana yang dirancang dapat dicapai. Dalam prinsip ini di mana disahkan bahawa "melakukan" berjalan ke arah yang betul untuk kepentingan organisasi.
Prinsip penambahbaikan didasarkan pada tinjauan berterusan dan pengemaskinian kemungkinan situasi negatif, kepentingannya terletak pada hakikat bahawa penerapannya dapat memperbaiki kelemahan dan memperkuat kekuatan organisasi.
Prinsip kajian semula pengurusan adalah bahawa pengurusan kanan akan mengkaji sistem perancangan secara berkala untuk memastikan kesesuaian dan keberkesanannya yang tetap. Ini merangkumi kajian semula dan penambahbaikan dasar dan objektif.
Fungsi perencanaan mengandung syarat kebijakan dan perencanaan, fungsi melakukan terkait dengan persyaratan aplikasi dan operasi, fungsi periksa dinyatakan dengan persyaratan penilaian kinerja dan fungsi tindakan dengan peninjauan manajemen dan syarat peningkatan berterusan.
3. Integrasi: rancangan strategik - rancangan tahunan - belanjawan - kad skor seimbang.
Alat lain yang kini digunakan untuk mencapai integrasi rancangan strategik, rancangan tahunan dan anggaran, adalah kad skor seimbang yang disebut (Kaplan dan Norton, 1992). Alat ini baru-baru ini menjadi salah satu model perancangan dan pengurusan yang menimbulkan minat paling besar di kalangan pengurus; Kerana ini adalah model pendekatan atau orientasi strategi yang sangat baik yang memberikan penyelesaian yang jelas dan praktikal untuk penyebaran, pelaksanaan dan pengelolaan strategi dalam organisasi yang berorientasi pada penciptaan nilai.
Manfaat pelaksanaannya telah ditunjukkan oleh:
- Kaitkan strategi dengan pelaksanaannya, tentukan objektif dalam jangka pendek, sederhana dan panjang Mempunyai alat kawalan yang memungkinkan pengambilan keputusan dengan cara yang tangkas Berkomunikasi strategi di semua peringkat organisasi, sehingga menyelaraskan orang dengan strategi Mempunyai visi yang jelas mengenai hubungan sebab-akibat strategi.
Kontrol perintah integral disusun dalam peta strategik dan panel kawalan.
Peta strategi adalah sumbangan konseptual terpenting dari kad skor seimbang, kerana membantu memahami kesesuaian antara objektif, dan memungkinkan untuk memvisualisasikan strategi organisasi dengan cara yang sederhana dan sangat grafik.
Mengenai perspektif peta strategik (Kaplan dan Norton, 1997), yang jumlah dan namanya harus disesuaikan dengan ciri dan keperluan setiap organisasi, empat yang umumnya digunakan harus diperhatikan:
Perspektif kewangan merangkumi visi pemegang saham dan mengukur pembentukan nilai organisasi; dengan kata lain, apa yang harus kita lakukan untuk memenuhi harapan pemegang saham kita. Ini adalah sekumpulan langkah atau indikator yang klaimnya adalah untuk menentukan apakah strategi, pelaksanaan dan pelaksanaan perusahaan, menyumbang kepada peningkatan minimum yang dapat diterima (keuntungan, pertumbuhan penjualan yang cepat, penjanaan tunai). aliran, dll). Bergantung pada kombinasi jenis strategi perniagaan (pertumbuhan, kematangan dan penuaian) dan garis strategi (pertumbuhan dan kepelbagaian pendapatan, peningkatan produktiviti dan pengurangan kos, dan penggunaan aset dan pengurusan risiko), jenis petunjuk kewangan yang akan digunakan oleh organisasi ditentukan.
Perspektif pelanggan membolehkan mengenal pasti segmen pelanggan dan pasaran di mana organisasi akan bersaing, dan ukuran prestasinya dalam segmen terpilih tersebut; Ringkasnya, ia meminta apa yang harus kita lakukan untuk memenuhi keperluan pelanggan kita. Petunjuk penting adalah mengenai kepuasan dan pengekalan pelanggan, pemerolehan pelanggan baru, keuntungan pelanggan dan bahagian pasaran dalam segmen terpilih; Ini juga harus merangkumi serangkaian petunjuk nilai tambah yang syarikat bawa kepada pelanggan dalam segmen tertentu.
Perspektif proses dalaman bertujuan untuk mengenal pasti proses dalaman yang kritikal di mana organisasi mesti cemerlang; Dengan kata lain, dalam proses mana kita mesti cemerlang untuk memenuhi keperluan tersebut, dan langkah-langkahnya menghasilkan kesan yang signifikan terhadap tahap kepuasan pelanggan dan pencapaian objektif kewangan syarikat. Oleh itu, disarankan definisi komprehensif dari Rantai Nilai yang sesuai, yang dimulai dengan proses inovasi (mengenal pasti keperluan pelanggan semasa dan berpotensi, dan mengembangkan penyelesaian baru untuk keperluan ini), terus melalui proses beroperasi (menyampaikan produk dan perkhidmatan yang ada kepada pelanggan semasa), dan berakhir dengan perkhidmatan purna jual (tawarkan perkhidmatan purna jual,yang menambah nilai yang diterima oleh pelanggan). Dalam perspektif ini, serangkaian petunjuk yang berkaitan dengan masa atau tempoh proses, kualiti proses dan kos proses harus diperhatikan.
Akhir sekali, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdiri daripada mengenal pasti infrastruktur yang mesti dibina oleh syarikat untuk mencapai peningkatan dan pertumbuhan jangka panjang untuk mempromosikan latihan dan pertumbuhan organisasi; iaitu, aspek apa yang berubah menjadi penting untuk mengekalkan kecemerlangan itu. Pencapaiannya akan bergantung pada asasnya pada tiga kategori pemboleh ubah: kapasiti sumber manusia, kapasiti sistem maklumat dan prosedur organisasi (motivasi, penyerahan kuasa dan koherensi objektif); Untuk melakukannya, mereka mesti melabur dalam latihan berterusan sumber daya manusia, meningkatkan sistem dan teknologi maklumat, dan menyelaraskan prosedur dan rutin organisasi.
Papan kawalan menurut Alberto M. Ballvé (2000), adalah sekumpulan indikator yang pemantauan berkala akan memungkinkan pengetahuan yang lebih besar mengenai keadaan syarikat atau sektor anda. Ini lebih daripada sekadar sistem pengukuran untuk diagnosis atau penyelarasan, kerana mesti merangkumi semua faktor kejayaan utama yang mencerminkan model perniagaan syarikat dengan hubungan sebab dan akibatnya, memformalkan hubungan strategik utama yang ada sehingga saat itu sahaja di kepala pengurus.
Papan pemuka adalah instrumen yang menerjemahkan objektif peta strategik dan persoalan setiap perspektif, yang menentukan: apakah objektif yang mesti ditetapkan, tujuan apa yang perlu untuk mencapai objektif, apakah inisiatif yang dapat diambil sehingga peningkatan berterusan dan berapakah anggaran yang diperlukan oleh setiap inisiatif.
Alberto M. Ballvé mentakrifkan pelbagai jenis papan:
- Papan kawalan operasi: Ini adalah yang memungkinkan pemantauan sekurang-kurangnya setiap hari mengenai keadaan sektor atau proses syarikat Papan kawalan arahan: Ini memungkinkan untuk memantau hasil syarikat secara keseluruhan dan dari pelbagai bidang utama di yang boleh dibahagi. Ia berorientasi pada pemantauan indikator hasil dalaman syarikat secara keseluruhan dan dalam jangka pendek. Papan kawalan strategi: Menyediakan maklumat dalaman dan luaran yang diperlukan untuk mengetahui keadaan dan mengelakkan membawa kejutan yang tidak menyenangkan mengenai kedudukan strategik dan jangka panjang. istilah syarikat Lembaga kawalan komprehensif:Kami mengumpulkan maklumat yang paling relevan dari tiga perspektif sebelumnya sehingga pasukan pengurusan syarikat dapat mengakses perkara yang diperlukan untuk mengetahui keadaan penting syarikat anda.
Papan pemuka boleh menjadi penghubung antara anggaran sebagai pusat arah strategi dan rancangan strategik dan operasi.
Melaksanakan BSC boleh menjadi tugas yang sangat sukar. Dalam pengertian ini, López Viñega (1998) melakukan analisis yang menyeluruh mengenai kemungkinan penggunaannya di semua peringkat pengurusan dan rawatan hipermedia. Itu harus diterapkan melalui piramid papan pemuka (pengelola) dalam bentuk "air terjun", hingga sampai ke pusat tanggung jawab lokal dalam unit bisnis strategis, sehingga setiap orang bekerja dengan cara yang koheren untuk mencapai objektif syarikat.
Demikian juga, harus fleksibel, mengandung secara eksklusif, maklumat penting itu, dengan cara yang sederhana, sinoptik dan diringkaskan, mengikuti proses penambahbaikan berterusan, di mana segala kemungkinan kecacatan akan diperbaiki untuk menyesuaikannya dengan keperluan khusus setiap pengguna.
Juga penting untuk melibatkan semua orang dalam organisasi, agar semua orang dapat memahami strategi baru dan menerapkannya dalam "hari ke hari" mereka, sedemikian rupa sehingga dapat menyumbang kepada kejayaan perniagaan.
Sistem Pengurusan Strategik yang baik, menjelaskan Kaplan, (2001,) mesti memasukkan elemen berikut:
- Misi, visi dan nilai: aplikasinya bermula dengan definisi misi, visi dan nilai organisasi. Sekiranya strategi ditentukan, ini akan menjadi titik permulaan untuk pengembangan elemen-elemen alat tersebut.Perspektif, peta dan objektif strategik: perspektif mengingatkan kita akan pentingnya mempunyai objektif strategik dalam semua dimensi organisasi. Peta strategik adalah sumbangan konseptual yang paling penting dari CMI kerana ia membantu memahami kesesuaian antara objektif dan memungkinkan untuk memvisualisasikan, dengan cara yang sederhana dan sangat grafik strategi organisasi. Petunjuk dan matlamatnya: mereka adalah langkah-langkah untuk mengetahui apakah mereka memenuhi objektif. Inisiatif strategi: projek yang membolehkan mencapai objektif strategik. Petunjuk juga harus digunakan untuk mengukur kepatuhan.Sumber: kaedah untuk melaksanakan inisiatif strategik. Unsur-unsur sebelumnya adalah unsur-unsur yang memungkinkan kita membuat peruntukan sumber yang betul, yang biasanya jarang berlaku. Pihak yang bertanggungjawab: setiap objektif dan inisiatif mesti diberikan kepada orang yang bertanggungjawab yang mesti memastikan pemenuhannya. Penilaian subjektif: perlu menetapkan prosedur untuk penilaian subjektif dari unsur-unsur yang berbeza, sebagai pelengkap kepada pemenuhan petunjuk-petunjuk khusus yang digunakan untuk pengukuran.Adalah perlu untuk menetapkan prosedur untuk penilaian subyektif dari unsur-unsur yang berbeza, sebagai pelengkap kepada pemenuhan petunjuk khusus yang digunakan untuk pengukuran.Adalah perlu untuk menetapkan prosedur untuk penilaian subyektif dari unsur-unsur yang berbeza, sebagai pelengkap kepada pemenuhan petunjuk khusus yang digunakan untuk pengukuran.
4. Kesimpulan
Integrasi dengan Kuba: 20 tahun peningkatan perniagaan.
Di Cuba, kerja telah dilakukan sejak tahun 90-an abad yang lalu mengenai peningkatan syarikat, yang pada dasarnya syarikat negara Kuba, yang merupakan majoriti di negara kita; dan dalam mencari hasil yang lebih baik, model pengurusan yang berbeza yang memungkinkannya dinilai dan pengurusan oleh Objektif dan Pengurusan oleh nilai-nilai mulai digunakan dengan lebih bersikeras, pada waktu lain dekad itu dan dengan mempertimbangkan perubahan yang dialami dalam negara dimasukkan dalam pasaran antarabangsa yang menuntut kesamaan dalam bahasa dan terminologi.
Sangat penting bagi sistem perniagaan Kuba bahawa negara memiliki fokus untuk meningkatkan prestasi perniagaan dan penggunaan teknik pengendalian dan pengurusan pada tingkat perusahaan yang berjaya di dunia. Penerapan sistem penambahbaikan perniagaan dan pensijilan banyak syarikat dengan sistem dan standard kualiti standard antarabangsa telah menunjukkan hasil yang memuaskan dalam tahun-tahun ini, kecekapan dan organisasi yang lebih tinggi.
Kebangkitan dalam pengertian ini telah tercermin di Cuba. Telah dinyatakan dalam dokumen peraturan yang berlainan yang menyatakan berikut:
"Penggunaan teknik pengurusan perniagaan moden, disesuaikan dengan ciri-ciri kami dan berdasarkan amalan kontemporari terbaik dan termaju…" Keputusan No. 281, Jawatankuasa Eksekutif Majlis Menteri. Ogos 2007.
Keputusan Undang-Undang No. 252 bertarikh 7 Agustus 2007 “Mengenai kelangsungan dan pengukuhan sistem manajemen dan manajemen bisnis Kuba”, mempercayakan Majlis Menteri untuk mengeluarkan Peraturan mengenai standar tindakan dan prosedur teknis utama Arahan dan Pengurusan.
Dalam Undang-Undang Keputusan No. 187 18 Agustus 1998, tentang Dasar-dasar Umum Peningkatan Usaha, dinyatakan “Model Peningkatan Perniagaan telah memberikan kontribusi terhadap pengembangan organisasi. Ini bertujuan untuk terus meningkatkan tahap kecekapan, kewibawaan dan kemampuan pelaksanaan syarikat negara Kuba sebagai penghubung asas dalam ekonomi. Proses ini menjadikan Balanced Scorecard sebagai jalan penting dalam pencapaian objektif organisasi kerana mengandaikan perubahan konsepsi bentuk dan berfikir bahawa ia dapat membawa organisasi kita ke tahap yang baru. "
Dalam mana-mana alternatif ini, pekerjaan majikan adalah asas dan keperluan untuk melakukan banyak dalam masa yang singkat dengan pengintegrasian memaksa mereka untuk mencari instrumen yang memberi peringatan kepada mereka mengenai situasi bermasalah entiti dengan rasa strategik dan korporat, oleh itu Perlu mempertimbangkan pelaksanaan Balanced Scorecards dengan ciri-ciri yang diperlukan oleh syarikat Cuba, dengan mengingat bahawa ia adalah ekonomi terbuka dan terpusat yang bertindak balas terhadap kepentingan masyarakat secara keseluruhan.
Bibliografi
1. Papan Pemuka Ballvé Albero M. Menyusun maklumat untuk mencipta nilai. Teks dan kes syarikat. Kesan ke-2. Edisi Macchi Januari 2000.
2. Jawatankuasa Eksekutif Majlis Menteri Keputusan Undang-Undang 281 Peraturan untuk pelaksanaan dan penyatuan sistem pengelolaan dan pengelolaan perniagaan negara, 2007.
3. Kaplan, RS dan Norton, kad skor DP seimbang. Ediciones Gestión 2000, S.A, 1997.
4. Kaplan, RS dan Norton, DP Cara menggunakan kad skor seimbang (Organisasi yang berfokus pada strategi). Edisi Pengurusan, 2001.
5. Microsoft® Encarta® 2007. © 1993-2006 Microsoft Corporation. Hak cipta terpelihara.
6. Biro Standardisasi Nasional NC PAS: 2008 spesifikasi syarat umum sistem pengurusan sebagai kerangka integrasi. 1 edisi, 2008.
