Krisis, atau kemungkinannya, tampak mengancam. Kami merasakan ancaman kerugian dan ini mencetuskan ketakutan kami.
Perancangan
- F. Tindakan dan kesan perancangan f. Rancangan umum, yang disusun secara metodis dan mempunyai ruang lingkup yang besar, untuk memperoleh objektif tertentu, seperti pembangunan bandar yang harmoni, pembangunan ekonomi, penyelidikan saintifik, operasi industri, dll.
Krisis. (Dari krisis lat. Dan ini dari gr. Κρίσις).
- F. Perubahan mendadak dalam perjalanan penyakit, baik untuk memperbaiki atau memburukkan pesakit f. Mutasi penting dalam pengembangan proses lain, sama ada dari susunan fizikal, sejarah atau kerohanian. Status suatu perkara atau proses apabila kesinambungan, pengubahsuaian atau penamatan diragukan f. Titik giliran dalam perniagaan yang serius dengan akibat besar f. Penghakiman dibuat dari sesuatu setelah diperiksa dengan teliti f. Kekurangan, kebuluran. Keadaan yang sukar atau rumit.
Definisi sebelumnya telah diambil dari Kamus Akademi Royal Spanish.
Untuk memberi pesanan kepada tema, mari kita senaraikan elemen yang muncul dalam setiap rancangan. Mari kita mulakan dengan objektif yang kita capai. Dari sana, kami menilai tindakan yang boleh kami lakukan dengan menggunakan sumber yang kami ada dengan cara yang kami yakini paling berkesan dan berkesan. Mengetahui apa yang kita cari dan apa yang kita ada, kita memilih strategi dan tindakan yang akan dilaksanakan. Dengan mencapai objektif yang dapat diukur (syarat penting) kita akan dapat menilai, ketika kita maju, seberapa efektif rancangan itu, iaitu: seberapa dekat kita dengan objektif yang telah kita tetapkan. Kami memanggil kawalan pengurusan ini dan ini membantu kami membuat pembetulan dengan cepat, kerana beberapa anggapan yang kami buat untuk merancang rancangan mungkin telah berubah (bagaimanapun, perubahan adalah satu-satunya pemalar).Untuk kawalan yang berkesan, petunjuk digunakan (jumlah unit yang terjual, penjualan rata-rata, jumlah pertanyaan, dll.) Yang membantu kita mengetahui keberkesanan semasa pelaksanaan rancangan.
Kami ingat bahawa sumber adalah bahan yang akan kami hasilkan (proses transformasi) kebaikan atau perkhidmatan yang akan kami tawarkan di pasaran. Dari yang terakhir, kami akan mengenal pasti segmen atau segmen di mana kami akan mengambil bahagian, cuba mengetahui perincian segmen seperti: harga rata-rata, profil pengguna, tabiat membeli dan peserta utama (pesaing) yang sama (sumber, organisasi, strategi, kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman) dan anggaran bahagian penguasaan pasarannya.
Tidak perlu krisis nampaknya "mendapatkan pegangan" pada rancangan yang telah kita rancang. Kemasukan pesaing baru, kenaikan tarif import, kenaikan dolar, kenaikan beberapa bahan mentah atau upah, kemungkinan cuaca kecil (banjir, kemarau, panas, dingin), dapat memicu perlunya mengkaji semula rancangan perniagaan. Mungkin itu bukan pembetulan negatif, tetapi mungkin berlaku kesan positif yang mungkin dan kita mesti mengubah suai rancangannya, dengan anggapan bahawa penjualan atau keuntungan kita akan lebih tinggi daripada yang kita anggarkan semasa memutuskan rancangan asal..
Tidak ada rancangan perniagaan yang statik, semuanya dinamik. Atas sebab ini, kawalan yang dilakukan sepanjang pelaksanaannya sangat penting. Mereka memungkinkan kita untuk menyesuaikan rancangan kita dengan "kenyataan" yang telah terjadi. Andaikan terdapat penurunan margin kasar penjualan kami. Apa yang berlaku? Adakah perlu untuk menilai kemungkinan kenaikan harga jualan? Apa yang akan berlaku pada rancangan tahunan kami jika ini berterusan?
Apabila apa yang berlaku adalah krisis (lihat definisi di awal artikel) yang, nampaknya, merosakkan rancangan kita, saya rasa lebih mudah untuk melupakan rancangan asalnya dan merancangnya semula. Ini mengelakkan pengubahsuaian apa yang mungkin tidak lagi berlaku. Sikap ini berkaitan dengan melepaskan masa lalu dan menerima masa kini seperti yang ditunjukkan.
Krisis secara tiba-tiba menghadap kita dengan ketidakpastian mengenai masa depan. Walaupun kami tidak pernah bekerja dengan pasti, lintasan memberi kami pengetahuan mengenai segmen perniagaan di mana kami beroperasi dan mendorong kami untuk meneroka tingkah laku pemboleh ubah utama yang dipertimbangkan dalam rancangan. Kita tidak boleh lupa bahawa kita selalu beroperasi dengan andaian dan satu-satunya "kepastian yang nyata" diberikan oleh sejarah aktiviti atau perniagaan kita.
Dalam keadaan "normal", rancangan itu memerlukan pekerjaan yang kurang analitik dan kami, para pereka rancangan, tidak memberikan kemungkinan luapan emosi dengan apa yang sepatutnya berlaku. Kami telah berusaha dalam keadaan pilot yang hampir automatik, dengan memfokuskan pada aspek-aspek tertentu yang dapat beroperasi dan strategik yang tidak banyak mengubah apa yang telah kami lakukan untuk waktu yang lama atau sekurang-kurangnya untuk beberapa waktu.
Krisis, atau kemungkinannya, tampak mengancam. Kami merasakan ancaman kerugian dan ini mencetuskan ketakutan kami. Semakin berharga bagi kita apa yang dipertaruhkan, semakin besar ancaman yang kita rasakan. Inilah perasaan (emosi) yang muncul sebagai "anggota" baru (pemboleh ubah) yang harus dipertimbangkan ketika merancang rancangan kita dalam menghadapi krisis.
Kerana ia mengenai "sesuatu" yang tidak dijangka dan di mana kita merasa tidak dapat beroperasi (kita tidak dapat berbuat apa-apa untuk mengelakkan banjir atau kerosakan sistem kewangan dunia sekarang) mati pucuk juga muncul (tidak dapat) yang membawa kita kemarahan atau kemarahan, tenaga tersedia untuk berubah demi kepentingan kita, selagi kita tidak memasuki bidang aduan yang tidak produktif dan melelahkan atau perdebatan mengenai kemungkinan penyelesaian terhadap krisis secara keseluruhan (mekanisme pertahanan yang tidak sedar yang memungkinkan kita menendang isu yang mendasari). Apa pendapat kita dan bagaimana pendapat kita? (Ini sangat penting untuk dapat menjelaskan). Di mana saya berdiri dalam menghadapi krisis?
Bagi orang Cina, krisis mengandungi bahaya dan peluang. Kedua-dua ekstrem itu ada. Adalah dalam keputusan kita (dipengaruhi oleh emosi kita) untuk meletakkan diri kita lebih dekat dengan bahaya atau lebih dekat dengan peluang. Bukan hal yang buruk untuk diperhatikan bahawa ada bahaya, tidak melakukannya dapat membuat kita sembrono mampu mempromosikan tindakan seolah-olah tidak ada yang terjadi, tepat dengan bahaya yang dapat menimpa kita. Selanjutnya, mungkin dengan menanggung bahaya yang ditimbulkan oleh situasi baru kita akan dapat memperkuat diri kita sendiri. Kami tidak menafikan bahaya, kami hanya berusaha membatasinya dan mengingatnya untuk membuat keputusan kami. Menyedari bahaya adalah yang melindungi kita.
Merancang semula dalam menghadapi krisis inilah yang mendorong pertumbuhan kita sebagai individu dan usahawan. Ia memerlukan "berpura-pura bahawa hari ini kita akan mulai melakukan apa yang sudah kita lakukan." Situasi baru ini mempunyai kelebihan tertentu: kami mempunyai pengalaman terkumpul dan dengan pelanggan dan pembekal, kami mempunyai modal kerja dan pengetahuan mengenai segmen tempat kami bekerja. Bagaimana saya melakukan apa yang saya buat hari ini? Soalan ini harus merangkumi semua prosedur yang digunakan sehingga kini. Mengapa saya mesti melakukan apa yang saya lakukan dengan cara yang sama seperti hari ini? Tanpa krisis, sangat mungkin kita tidak pernah berhenti melakukan tinjauan ini (juruterbang automatik).
Sesuatu yang sangat penting untuk memulakan perjalanan ini adalah dengan mempertimbangkan bahawa sekarang (dalam menghadapi krisis) anggapan, yang selalu ada, mempunyai komponen ketidakpastian yang lebih sedar dari beberapa waktu yang lalu, di mana tidak ada fokus pada yang tidak diketahui. Pada tahap ini adalah penting untuk menyoroti "pemaluan" kekal berita, komen dan ramalan yang selalu kita sampaikan setiap hari. Tanpa menyedarinya, mereka melakukan tugas menakutkan kita oleh "siapa yang tahu di mana kita akan berakhir." Pada ketika ini, budi pekerti penting. Berita apa yang membawa unsur-unsur yang sah untuk perancangan semula saya? ”.
Penting untuk menekankan perlunya kepercayaan (andaian) disokong dan tidak digunakan untuk kepentingan mereka sendiri. Contoh: Saya rasa dolar akan berharga $ 4,50 pada pertengahan tahun dan import akan turun, memberi saya kemungkinan untuk meningkatkan penjualan saya, yang mana saya akan membeli mesin baru untuk meningkatkan kapasiti pengeluaran semasa. Kita mesti menyokong kepercayaan itu dengan asas yang logik, jika tidak, mereka tidak akan membantu kita untuk mengatur kerja yang harus dilakukan dan mungkin penolakan kita untuk takut menghadapi sesuatu yang mengancam muncul dan kita akhirnya menjadi sembrono.
Semua perkara di atas dapat dilakukan sendiri, yang membawa bahaya "menanggung apa yang ingin saya andaikan" atau melakukannya dalam kumpulan kerja, sama ada di dalam organisasi tempat kita beroperasi atau secara luaran. Kumpulan memberi kita kemungkinan untuk mendengarkan diri kita dari orang lain dan dapat "melihat" sesuatu yang dalam kesendirian tidak mungkin berlaku.
Menghadapi krisis, bahkan bagi mereka yang terbiasa bekerja secara berpasukan, saya rasa adalah "sihat" untuk mendekati sekumpulan rakan sebaya untuk dapat berkongsi persepsi yang berbeza bukan hanya mengenai kemungkinan akibat yang dapat ditimbulkan oleh krisis dalam setiap pembolehubah rancangan kami, tetapi juga untuk melaksanakan penerimaan perbezaan pendapat.
Sebagai contoh saya menyenaraikan beberapa soalan yang dapat membuka jurang yang membolehkan anda merancang rancangan perniagaan baru.
Pasar
Apa yang boleh berlaku? Siapa yang akan paling terjejas? Daripada pelanggan semasa saya, siapa yang paling banyak terpengaruh? Adakah kesan krisis sudah dirasakan di segmen tempat saya beroperasi? Siapa yang paling menderita? Adakah ia mempengaruhi saluran pengedaran yang saya gunakan? Adakah saluran alternatif yang belum saya cuba? Mungkinkah (krisis) menyebabkan penurunan permintaan? Apakah segmen lain yang berkaitan dengan lombong yang boleh dipengaruhi? Sekiranya terdapat permintaan yang dicabut, bolehkah anda menarik pasar baru? Yang mana?.
Bermakna
Apakah sumber yang saya ada? (senaraikan semuanya, ketara dan tidak ketara) Apakah sumber daya strategi dan perbezaan yang saya bandingkan dengan pesaing saya? Bolehkah krisis mempengaruhi salah satu sumber saya? Bagaimana saya boleh menggantikan sumber yang mungkin terjejas? Bolehkah saya bersekutu dengan seseorang untuk memperkuatkan kedudukan saya?
Kepercayaan
Apa yang saya fikir akan berlaku dengan krisis? Bagaimana ia akan mempengaruhi segmen saya? Bagaimana ia akan mempengaruhi saya dan perniagaan saya? Bagaimana saya fikir pengguna produk atau perkhidmatan saya akan berkelakuan? Apa yang akan berlaku pada import? Apa yang akan berlaku kepada dolar? Adakah terdapat kredit? Bagaimana anda dapat mengatasi keadaan ini?
Pertubuhan
Bagaimana saya dapat menyesuaikan organisasi saya dengan krisis dan kesannya di pasaran? Bagaimana krisis mempengaruhi objektif yang telah anda tetapkan untuk tahun ini? Adakah ia mempengaruhi pendapatan? Bolehkah saya mengurangkan kos operasi dan / atau pengeluaran? Prosedur apa yang harus saya kaji?
Strategi
Sekiranya saya menukarnya? Bolehkah anda berfikir untuk membuka segmen baru? Adakah mungkin memasuki segmen perniagaan baru dengan produk atau perkhidmatan baru? Bagaimana saya dapat mengukuhkan kehadiran saya di pasaran? Bagaimana saya dapat mengekalkan pelanggan terbaik saya? Bolehkah saya bekerjasama dengan seseorang untuk mengukuhkan kedudukan saya? Apakah titik pulang modal saya sekiranya penjualan dipengaruhi oleh XX%? Bagaimana saya dapat memanfaatkan krisis ini untuk menyusup ke segmen pesaing seperti itu?
