Dalam bab pertama ini, kami telah mengusulkan untuk melakukan tinjauan bibliografi yang mendalam dan luas untuk mengatasi kerangka teori mengenai perkara ini.
Aspek asas yang berkaitan dengan perancangan strategik syarikat dan unit perniagaan strategik mereka akan dikembangkan. Selanjutnya, analisis mendalam akan dibuat mengenai aspek konsep asas berkaitan dengan proses melancarkan produk baru melalui sudut pandang yang berbeza dari penulis, yang mana perlu untuk menganalisis postulat dasar berkenaan dengan penyelidikan pasar..
Objektif bab ini adalah untuk memberi kita elemen teori penting untuk kemudian menilai peluang memperkenalkan produk baru dalam portfolio perniagaan Syarikat Pembaikan Pusat "Fidel Rodríguez Moya".
1.1 Perancangan Strategik Syarikat.
1.1.1 Perancangan Strategik Korporat.
Persekitaran perniagaan menjadi semakin kompleks, dinamik dan tidak menentu, menjadikan syarikat lebih rentan sambil menawarkan lebih banyak peluang untuk pembangunan yang berjaya. Amalan perancangan strategik membolehkan syarikat menyesuaikan diri dan merespon pasaran yang sentiasa berubah, serta mengembangkan dan mengekalkan kesesuaian antara objektif, sumber daya dan peluang mereka.
Perancangan strategik adalah proses mengekalkan kesesuaian antara objektif dan sumber syarikat dengan perubahan peluang pasaran. Objektifnya terdiri daripada memodelkan dan menyusun semula bidang perniagaan dan produk syarikat sedemikian rupa sehingga mereka memberikan manfaat dan pertumbuhan yang memuaskan, intinya adalah untuk mengenal pasti peluang dan ancaman semasa yang, apabila digabungkan dengan kekuatan dan kelemahan syarikat, memberikan syarikat asas untuk menentukan ke mana anda mahu pergi pada masa akan datang.
1.1.1.1 Proses Perancangan Strategik.
Rajah 1. Proses Perancangan Strategik Korporat.
Sumber: Kotler, Philip. Pengurusan Pemasaran: Analisis, Perancangan, Pengurusan dan Kawalan. Sembilan belas sembilan puluh enam.
1.1.1.1.1 Misi Korporat.
Misi mesti berdasarkan lima elemen; sejarah, setiap syarikat mempunyai sejarah matlamat, dasar dan kemajuan; keutamaan pemimpin semasa, mereka yang menjalankan syarikat mempunyai tujuan dan visi peribadi mereka. Persekitaran pasaran mempengaruhi misi organisasi, ia menentukan ancaman dan peluang utama yang mesti diambil kira. Sumber syarikat menentukan misi mana yang mungkin; syarikat mesti mendasarkan misi mereka pada kelebihan daya saing.
Dalam mengembangkan pernyataan misi yang berorientasikan pasaran, pihak pengurusan harus menghindari membuat misinya terlalu sempit atau terlalu luas. Setiap langkah pengembangan menunjukkan peluang baru, tetapi juga dapat mendorong perusahaan untuk melakukan pengembaraan yang tidak realistis di luar kemampuannya. Misi mesti berfokus pada sejumlah objektif, mesti memotivasi dan menonjolkan dasar-dasar yang dipilih syarikat untuk dihormati.
1.1.1.1.2 Pengenalpastian Unit Perniagaan Strategik.
Perniagaan harus dilihat sebagai proses kepuasan pelanggan, bukan sebagai proses pengeluaran barang (Levitt, 1960 ). Produk binasa tetapi keperluan asas tetap ada.
Unit perniagaan strategik (SBU) dapat didefinisikan berdasarkan tiga dimensi: khalayak sasaran yang akan dilayani, keperluan yang harus dipenuhi, dan teknologi yang memenuhi keperluan ini (Abell, 1980).
SBU boleh menjadi satu atau lebih bahagian syarikat, barisan produk dalam bahagian, atau kadang-kadang satu produk atau jenama. Mereka mempunyai ciri-ciri sebagai perniagaan tunggal atau sekumpulan perniagaan yang berkaitan yang dapat dirancang secara berasingan dari syarikat lain. Mereka mempunyai persaingan mereka sendiri yang anda cuba setanding atau melebihi. Mereka juga mempunyai pengarah mereka sendiri, yang bertanggungjawab untuk perancangan strategik dan pencapaian objektif dan yang mengawal sebahagian besar faktor yang mempengaruhi keuntungan.
1.1.1.1.3 Penilaian Portfolio Pelaburan. Definisi Strategi.
Definisi portfolio perniagaan.
Berpandukan kepada pernyataan misi dan matlamat syarikat, pengurusan sekarang harus memutuskan kumpulan perniagaan dan produk mana yang paling sesuai dengan kekuatan dan kelemahan syarikat berkenaan dengan peluang di persekitarannya. Anda mesti menganalisis portfolio perniagaan semasa dan memutuskan perniagaan mana yang harus mendapat lebih banyak perhatian dan sumber daya dan mengembangkan strategi pertumbuhan untuk menambahkan produk atau perniagaan baru ke portfolio. Pengurusan atasan tidak dapat memutuskan apa yang harus dibuat berdasarkan tayangan sahaja - alat diperlukan untuk memberi peringkat perniagaan berdasarkan potensi keuntungan mereka. Pelbagai model penilaian portfolio telah digunakan secara meluas. Dua yang paling terkenal adalah Boston Consulting Group dan model General Electric.
Model Boston Consulting Group.
The Boston Consulting Group, sebuah syarikat perunding terkemuka, mengembangkan dan mempopulerkan model yang dikenali sebagai matriks bahagian pertumbuhan, yang terbahagi kepada empat sel, masing-masing mewakili jenis SBU yang berbeza.
Ciri-ciri utama unit perniagaan.
- Soalan: mereka adalah perniagaan yang beroperasi di pasaran dengan pertumbuhan tinggi tetapi dengan penyertaan yang agak kecil. Istilah tanda tanya dipilih dengan baik kerana syarikat harus memikirkan dengan serius tentang apakah akan melaburkan wang dalam perniagaan tersebut atau tidak. Bintang: Sekiranya perniagaan soalan berjaya, ia akan menjadi bintang. Perniagaan bintang adalah perniagaan di mana syarikat ini menjadi peneraju dalam pasaran dengan pertumbuhan tinggi. Produk bintang biasanya menguntungkan dan menjadi lembu tenusu masa depan bagi syarikat itu. Lembu Tenusu: Produk lembu biasanya menghasilkan banyak wang tunai untuk syarikat. Ini tidak perlu membiayai pengembangan yang besar, kerana pertumbuhan pasaran telah stabil. Syarikat ini menggunakan perniagaan kosong untuk membayar bil dan menyokong bintang perniagaan, pertanyaan dan anjingnya,Mereka cenderung menuntut wang tunai Anjing: Perniagaan ini biasanya menghasilkan keuntungan atau kerugian yang rendah, walaupun kadang-kadang mereka dapat menghasilkan wang tunai. Perniagaan anjing sering menghabiskan lebih banyak masa pengurusan daripada yang mereka perlukan dan memerlukan pengunduran diri atau penghapusan yang dirancang.
Tugas merancang portfolio syarikat adalah menentukan peranan apa yang harus diberikan kepada setiap SBU pada masa akan datang. Empat objektif alternatif dapat dicapai: untuk membangun, meningkatkan pangsa pasar UEN, walaupun keuntungan harus diturunkan untuk mencapainya, sangat sesuai untuk perniagaan yang dipersoalkan, yang penyertaannya mesti meningkat untuk menjadi bintang. Kekalkan, di sini tujuannya adalah untuk mengekalkan kuota penyertaan unit perniagaan strategik, sesuai untuk lembu dalam kedudukan yang kuat dan dicari agar mereka terus memberikan penjanaan wang tunai yang baik. Tuai, anda ingin menambah pendapatan SBU dalam jangka pendek, tanpa mengira kesan jangka panjang,Strategi ini sesuai untuk perniagaan kosong yang lemah yang masa depannya membingungkan dan yang memerlukan lebih banyak penjanaan wang tunai. Penjualan, di sini tujuannya adalah untuk menjual atau membubarkan perniagaan, kerana sumber daya dapat digunakan dengan lebih baik pada tahap strategik yang lain, biasanya sesuai untuk anjing perniagaan atau pertanyaan yang bertindak sebagai penghalang kepada keuntungan syarikat.
Seiring berjalannya waktu, SBU mengubah kedudukan mereka dalam matriks penyertaan pertumbuhan. Oleh itu, ia menjadi alat bagi pakar dalam perancangan strategik; Mereka menggunakannya untuk berusaha menilai setiap perniagaan dan memberikan objektif dan sumber daya yang paling munasabah kepada mereka.
Pendekatan Elektrik Umum.
Sekiranya faktor tambahan diperkenalkan, matriks bahagian pertumbuhan dapat diubah menjadi matriks multifaktor, seperti halnya yang disarankan oleh General Electric. Setiap perniagaan dinilai berdasarkan dua dimensi luas: daya tarikan pasaran dan kedudukan kompetitif. Kedua-dua faktor ini masuk akal perniagaan dalam menilai perniagaan. Kejayaan syarikat berbeza-beza sejauh mana mereka berada di pasar yang menarik dan mempunyai kelebihan daya saing untuk mencapai keuntungan. Sekiranya salah satu daripada kedua-dua syarat tersebut gagal, perniagaan tidak akan menghasilkan hasil yang bermanfaat.
Dalam SBU yang kuat, firma harus melabur dan berkembang, mengekalkan tahap pelaburannya pada mereka yang memiliki daya tarikan sederhana umum dan mereka yang mempunyai daya tarikan umum yang rendah, syarikat harus mempertimbangkan untuk menuai atau membuangnya dengan serius.
1.1.1.1.4 Perancangan Perniagaan Baru.
Rancangan syarikat untuk perniagaannya sekarang akan membolehkannya memproyeksikan penjualan dan keuntungannya. Akan tetapi, selalunya, penjualan dan keuntungan yang diproyeksikan akan lebih rendah daripada yang diinginkan oleh pengurusan korporat. Sekiranya terdapat jurang antara penjualan masa depan yang diinginkan dan penjualan yang diproyeksikan, pihak pengurusan harus mengembangkan atau memperoleh perniagaan baru untuk menutup jurang ini dalam perancangan strategik.
Syarikat dapat mengisi jurang dengan tiga cara: yang pertama adalah mengenal pasti peluang untuk mencapai pertumbuhan dalam perniagaan itu sendiri (peluang pertumbuhan intensif); yang kedua adalah mengenal pasti peluang untuk membina atau memperoleh perniagaan yang berkaitan dengan perniagaan semasa (peluang pertumbuhan bersepadu); yang ketiga, dalam mengenal pasti peluang yang menambah perniagaan baru yang tidak berkaitan dengan perniagaan semasa (pertumbuhan yang pelbagai).
- Pertumbuhan intensif: pengurusan korporat mesti memantau sama ada terdapat peluang untuk meningkatkan hasil dalam perniagaannya sekarang. Ansoff mencadangkan kerangka yang sangat berguna untuk mengesan peluang intensif pertumbuhan baru yang disebutnya sebagai matriks strategi intensif pertumbuhan. Pertama, pengurusan mesti mempertimbangkan sama ada ia dapat memperoleh pangsa pasar yang lebih tinggi di pasaran dan produk semasa (strategi penembusan pasaran, di mana pengurusan mencari cara untuk meningkatkan bahagian produknya di pasaran semasa). Ia kemudian perlu mempertimbangkan apakah dapat menemukan atau mengembangkan pasar baru untuk produknya saat ini (strategi pengembangan pasar, pihak pengurusan juga harus mencari pasar baru yang keperluannya dapat dipenuhi oleh produknya).Kembangkan produk baru atau minat baru untuk pasaran semasa anda (strategi pengembangan produk, pihak pengurusan mungkin mempertimbangkan beberapa kemungkinan pengembangan produk baru). Akhirnya, ia juga harus memeriksa apakah ada peluang untuk mengembangkan produk baru untuk pasar baru (strategi diversifikasi).Pertumbuhan bersepadu: pihak pengurusan mesti mengkaji setiap perniagaannya untuk mengenal pasti kemungkinan pertumbuhan bersepadu. Sering kali penjualan dan keuntungan dalam perniagaan dapat ditingkatkan melalui pertumbuhan mundur, maju dan mendatar yang bersepadu dalam industri itu sendiri. Pertumbuhan yang pelbagai: masuk akal apabila peluang yang baik dapat dijumpai di luar perniagaan semasa. Tiga jenis kepelbagaian dapat dipertimbangkan.Syarikat boleh mencari produk baru yang mempunyai sinergi teknologi dan / atau pemasaran dengan rangkaian produk yang ada sekarang, walaupun produk tersebut ditujukan kepada kelas pengguna baru (strategi kepelbagaian konsentris). Kedua, syarikat dapat meneliti produk baru yang menarik minat pengguna saat ini, menggunakan teknologi yang tidak berkaitan dengan lini produknya sekarang (strategi diversifikasi mendatar). Akhirnya, syarikat dapat mencari perniagaan baru yang tidak berkaitan dengan teknologi pengeluaran atau produk dan pasaran semasa (strategi kepelbagaian dalam konglomerat)walaupun produk tersebut ditujukan kepada kelas pengguna baru (strategi kepelbagaian sepusat). Kedua, syarikat dapat meneliti produk baru yang menarik minat pengguna saat ini, menggunakan teknologi yang tidak berkaitan dengan lini produknya sekarang (strategi diversifikasi mendatar). Akhirnya, syarikat dapat mencari perniagaan baru yang tidak berkaitan dengan teknologi pengeluaran atau produk dan pasaran semasa (strategi diversifikasi dalam konglomerat)walaupun produk tersebut ditujukan kepada kelas pengguna baru (strategi kepelbagaian sepusat). Kedua, syarikat dapat meneliti produk baru yang menarik minat pengguna saat ini, menggunakan teknologi yang tidak berkaitan dengan lini produknya sekarang (strategi diversifikasi mendatar). Akhirnya, syarikat dapat mencari perniagaan baru yang tidak berkaitan dengan teknologi pengeluaran atau produk dan pasaran semasa (strategi diversifikasi dalam konglomerat)Akhirnya, syarikat dapat mencari perniagaan baru yang tidak berkaitan dengan teknologi pengeluaran atau produk dan pasaran semasa (strategi diversifikasi dalam konglomerat)Akhirnya, syarikat dapat mencari perniagaan baru yang tidak berkaitan dengan teknologi pengeluaran atau produk dan pasaran semasa (strategi diversifikasi dalam konglomerat)
1.1.1.2 Perancangan Strategik Unit Perniagaan Strategik.
Keperluan untuk mengarahkan syarikat dalam bidang perniagaan ditentukan oleh adanya kedudukan yang kompetitif untuk setiap aktiviti. Di syarikat berbilang perniagaan, masing-masing dapat menawarkan pilihan, peluang dan pertumbuhan keuntungan yang berbeza. Setiap unit perniagaan strategik mengembangkan perancangan strategiknya sendiri, yang melibatkan melalui lapan peringkat yang muncul di bawah.
Gambar # 2. Proses Perancangan Strategik di UEN.
Sumber: Kotler, Philip. Pengurusan Pemasaran: Analisis, Perancangan, Pengurusan dan Kawalan. Sembilan belas sembilan puluh enam.
1.1.1.2.1 Misi Unit Perniagaan Strategik.
Setiap SBU syarikat mesti menentukan misi spesifiknya yang dibentuk dalam misi umum syarikat. Definisi misi harus menunjukkan objektif umum dan dasar unit perniagaan strategik, melampaui objektif dan dasar syarikat.
1.1.1.2.2 Analisis Persekitaran Luaran.
Syarikat mesti terkini mengenai kekuatan utama persekitaran makro (demografi / ekonomi, teknologi, politik / undang-undang dan sosio / budaya) yang mempengaruhi perniagaannya. Anda juga mesti mengetahui siapa pemain paling penting dalam persekitaran mikro (pelanggan, pesaing, saluran pengedaran, pembekal) yang mempengaruhi kemampuan anda untuk mendapat keuntungan dari pasaran.
Unit perniagaan harus mengkategorikan faktor persekitaran ini dan mewujudkan sistem risikan pemasaran yang menilai trend dan kepentingan perkembangannya. Kemudian, untuk setiap trend atau perkembangan, pemasar mesti mengenal pasti ancaman dan peluang yang terlibat.
Peluang pemasaran untuk perusahaan adalah pasar tertentu di mana perusahaan dapat mengembangkan tindakan pemasaran yang menikmati kelebihan daya saing. Peluang dapat diberi peringkat berkaitan dengan daya tarikan dan kemungkinan kejayaannya bagi syarikat. Kebarangkalian kejayaan peluang bagi syarikat tidak hanya bergantung pada apakah kekuatannya berkaitan dengan syarat kejayaan untuk beroperasi dalam hubungan dengan khalayak sasaran itu, tetapi juga pada apakah kekuatan tersebut melebihi kedudukan persaingan.
Ancaman persekitaran adalah tantangan yang timbul dari kecenderungan atau pengembangan yang tidak menguntungkan di lingkungan yang akan menyebabkan, jika tidak ada tindakan pemasaran yang memadai, akan hilangnya posisi perusahaan di pasar.
Dengan mengumpulkan ancaman dan peluang yang dihadapi oleh UEN, kami akan mengklasifikasikannya ke dalam empat kumpulan: ideal, ia adalah salah satu yang memberikan peluang besar dan ancaman kecil. Spekulatif, apabila anda mempunyai peluang dan ancaman. Matang adalah orang yang mempunyai peluang dan ancaman kecil dan bermasalah apabila rendah peluang dan ancaman tinggi.
1.1.1.2.3 Analisis Persekitaran Dalaman.
Satu anggapan adalah untuk melihat peluang yang menarik di persekitaran dan yang lain untuk mempunyai kecekapan untuk berjaya berhubung dengan peluang tersebut. Setiap bidang perniagaan mesti mengusahakan kelebihan dan kekurangannya. Kelebihan daya saing dicapai apabila anda lebih baik daripada persaingan dalam faktor penting.
Dalam memeriksa kekuatan dan kekurangan, syarikat tidak boleh memperbaiki semua kelemahannya, dan juga tidak senang dengan semua kelebihannya. Persoalan besarnya ialah bidang perniagaan mesti terhad kepada peluang-peluang yang berkaitan dengan ia mempunyai poin yang kuat atau ia juga harus mempertimbangkan peluang terbaik sehubungan dengan mana ia harus memperoleh atau mengembangkan poin yang kuat.
- Rumusan objektif.
Agar sistem ini berfungsi, objektif UEN yang berbeza mestilah bersifat hierarki, kuantitatif, nyata dan konsisten.
Unit perniagaan mesti meletakkan objektif secara hierarki, dari yang paling penting hingga yang paling tidak penting. Sejauh mungkin, objektif harus dirumuskan secara kuantitatif. Pengurusan menggunakan istilah tujuan untuk menerangkan objektif-objektif yang spesifik dalam ukuran dan masa. Mengubah objektif umum menjadi objektif tertentu memudahkan proses perancangan, pengurusan dan kawalan. Perniagaan mesti memilih objektif yang sebenar dan boleh dilaksanakan. Tahap-tahapnya harus berasal dari analisis peluang dan kekuatan, bukan pemikiran mudah yang mudah. Akhirnya objektif mesti konsisten atau kekeliruan akan terhasil.
1.1.1.2.5 Perumusan Strategi.
Objektif menunjukkan di mana anda ingin mengarahkan perniagaan dan strategi menentukan bagaimana menuju ke sana. Pelbagai jenis strategi boleh disenaraikan. Porter telah menyusunnya menjadi tiga jenis generik yang memberikan titik permulaan yang baik untuk pemikiran strategik:
Kepemimpinan kos, perniagaan berusaha untuk mencapai kos pengeluaran dan pengedaran terendah, sehingga dapat meletakkannya lebih rendah daripada persaingannya dan mencapai pangsa pasar yang tinggi. Pembezaannya, syarikat memberi tumpuan kepada pencapaian pulangan yang unggul sehubungan dengan beberapa kelebihan penting yang dinilai oleh pasaran secara keseluruhan, dan pada kekuatan yang akan memberikannya kelebihan daya saing sehubungan dengan keuntungan tertentu. Fokus, di sini perniagaan memberi tumpuan kepada satu atau lebih segmen pasaran khusus dan bukannya melayani seluruh pasaran. Syarikat perlu mengetahui keperluan segmen ini dan berusaha menjadi peneraju kos atau dalam beberapa bentuk pembezaan dalam segmen ini.
1.1.1.2.6 Rumusan Program.
Setelah bidang perniagaan mengembangkan strategi untuk mencapai objektifnya, ia mesti menentukan programnya untuk melaksanakannya. Sekiranya perniagaan telah memutuskan untuk mencapai kepemimpinan teknologi, ia mesti melaksanakan program yang memperkuat jabatan penyelidikan dan pengembangannya, mengumpulkan kecerdasan mengenai teknologi paling maju yang dapat mempengaruhi perniagaan, mengembangkan produk maju, melatih tenaga penjualan. untuk memahami apa produk ini dan mendidik pelanggan, membuat program pengiklanan untuk menyampaikan kedudukan mereka sebagai peneraju teknologi, dan sebagainya.
- Pengurusan program.
Fakta bahawa syarikat telah mengembangkan strategi yang jelas dan program yang dipikirkan dengan baik mungkin tidak mencukupi, kerana mungkin gagal menguruskan program. Strategi adalah salah satu daripada tujuh elemen utama syarikat hebat.
Tiga elemen pertama: strategi, organisasi dan sistem struktur McKinsey 7 dianggap sebagai "perkakasan" kejayaan. Empat yang lain: gaya, kakitangan, kemahiran dan budaya syarikat adalah "perisian."
1.1.1.2.8 Maklum Balas dan Pengendalian Hasil.
Semasa keputusan dibuat, syarikat perlu mengawal hasil dan perkembangan yang berlaku di persekitaran. Syarikat sebenarnya boleh mempercayai bahawa persekitaran akan berubah dalam jangka masa yang dirancang dan kemudiannya akan ditekan untuk melakukan penyesuaian yang sesuai dalam satu atau lebih fasa proses perencanaan jika ingin mencapai objektifnya.
Beberapa syarikat secara tetap mengkaji perancangan strategik mereka, menyesuaikan program mereka dengan mengubah keadaan persekitaran, mengekalkan objektif dan strategi utama mereka. Sebaliknya, beberapa syarikat yang dominan gagal merealisasikan kapan permintaan atau persekitaran mereka berubah dari tingkah laku stabil menjadi tingkah laku bergolak dan mereka tidak bertindak balas dengan cukup cepat.
Usaha strategik itu membolehkan organisasi mengenal pasti dengan lebih baik di mana peluang perniagaan, mengelakkan penambahbaikan dan kesilapan yang sangat mahal, menemui kelebihan daya saing untuk dikembangkan untuk meningkatkan kedudukannya dan mengembangkan perniagaan semasa, produknya yang lebih matang dan menurun mesti digantikan oleh orang lain sehingga kini tidak diketahui.
- Pelancaran produk baru.
1.2.1 Komponen Inovasi.
Syarikat boleh menambah produk baru melalui pemerolehan dan pembangunan dalaman yang sama. Jalan pemerolehan dapat menampakkan dirinya dalam tiga cara: pengambilalihan syarikat lain, pembelian paten terpilih, atau pemerolehan lesen atau francais dari syarikat lain. Dalam kes-kes ini, syarikat-syarikat tidak mengembangkan produk, melainkan memperoleh hak daripada yang lain.
Apa yang kita faham dengan produk baru? Untuk tujuan kami, konsep ini merangkumi produk asli, produk yang diperbaiki, produk yang diubah suai dan jenama baru yang dikembangkan oleh syarikat melalui usaha penyelidikan dan pengembangan (R&D), yang juga tertarik dengan persepsi pengguna terhadap kebaharuannya.
Konsep perkhidmatan baru dapat dipahami dengan cara yang berbeda: pertama, sebagai inovasi total di pasar, iaitu penampilan perkhidmatan yang diperkenalkan ke pasar yang tidak ditentukan dan tidak dinilai secara kuantitatif. Kedua, mungkin diketahui perkhidmatan yang ditawarkan dalam kombinasi dengan pasar yang memenuhi keperluan asasnya. Ketiga, ini adalah mengenai menambahkan perkhidmatan ke yang sudah ada, iaitu, syarikat dapat meningkatkan penawaran dasar mereka. Akhirnya syarikat dapat mengembangkan rangkaian produk mereka.
Inovasi ditakrifkan sebagai permulaan, penemuan asal dan kemajuan penemuan, penemuan atau sekadar konsep. Menurut Barreyre, inovasi dapat dipecah menjadi tiga elemen: satu unit yang harus dipuaskan; Dengan kata lain, fungsi atau sekumpulan fungsi yang harus dipenuhi; konsep objek atau entiti yang sesuai untuk memenuhi keperluan, iaitu idea baru; beberapa bahan (input) yang terdiri daripada pengetahuan dan bahan yang berterusan atau teknologi yang ada yang membolehkan konsep ini dapat beroperasi.
Kami dapat mengekalkan tiga kriteria yang mungkin untuk mengklasifikasikan inovasi: tahap kebaharuan bagi syarikat, sifat intrinsik konsep pada asas inovasi, dan intensiti inovasi.
Ijazah kebaharuan untuk syarikat.
Penilaian tahap kebaharuan bagi syarikat adalah penting kerana kebaharuan menentukan, sekurang-kurangnya tahap tertentu, daya saing atau kemampuan daya saingnya. Semakin banyak syarikat menceburkan diri ke medan baru, semakin besar risiko strategiknya. Empat tahap risiko dapat dibezakan: produk baru yang ditujukan untuk pasaran yang diketahui dan berdasarkan teknologi yang diketahui, risikonya dibatasi dua kali ganda kerana syarikat bergantung pada kompetensi yang tersendiri. Produk baru yang ditujukan untuk pasaran atau segmen baru, tetapi berdasarkan teknologi yang diketahui, risikonya pada dasarnya bersifat komersial dan mempertanyakan pengetahuan pemasaran syarikat. Produk baru bertujuan untuk pasaran yang terkenal, tetapi berdasarkan teknologi baru untuk syarikat,risikonya adalah teknikal dan mempersoalkan pengetahuan teknologi mereka. Produk baru yang ditujukan untuk pasaran baru dan berdasarkan teknologi baru, risiko terkumpul dan kami menemukan kembali ciri-ciri strategi kepelbagaian.
Dengan memperhatikan tahap kebaruan produk yang dirasakan oleh syarikat dan pasaran, firma Booz, Allen dan Hamilton membezakan enam kategori produk baru:
- Produk baru untuk dunia: merekalah yang mewujudkan pasaran yang sama sekali baru Baris produk baru: ini adalah produk baru dari syarikat yang membolehkannya memasuki segmen pasaran untuk pertama kalinya Penambahan produk ke barisan: mereka baru produk yang melengkapkan barisan yang ada Penambahbaikan atau penyemakan semula pada produk yang ada: terdiri daripada produk baru yang memberikan prestasi yang lebih baik atau dianggap mempunyai nilai yang lebih tinggi oleh pasaran, menggantikan yang sebelumnya. Syarikat sedia ada yang menghampiri pasaran atau segmen baru Pengurangan kos: mencipta produk baru yang memberikan pulangan yang serupa dengan kos yang lebih rendah.
Choffray dan Dorey (1983) mencadangkan klasifikasi berdasarkan sifat perubahan yang menyumbang kepada ciri fizikal atau persepsi produk baru. Perbezaan yang dicadangkan adalah seperti berikut:
- Produk asli. Ini adalah produk yang ciri fizikal dan persepsi ditentukan pada dimensi baru. Ini adalah produk yang terutama dipengaruhi oleh definisi ciri fizikal, tanpa mengubah dimensi asas di mana ia dinilai. Mereka adalah produk di mana cara pembeli berpotensi melihatnya diubah, oleh itu hanya campur tangan dalam dimensi persepsi.
Inovasi dominan teknologi atau pemasaran.
Klasifikasi inovasi kedua bergantung pada sifat intrinsik idea baru. Atas dasar ini, inovasi dibezakan daripada dominan dalam pemasaran.
Inovasi teknologi yang dominan bergantung pada ciri fizikal produk. Hasil inovasi teknologi kemudiannya, dari penerapan sains tepat untuk amalan industri; Pada dasarnya ia keluar dari makmal atau jabatan R&D.
Inovasi komersial atau pemasaran yang dominan pada dasarnya didasarkan pada cara organisasi, pengedaran dan komunikasi yang merupakan sebahagian daripada proses pemasaran produk atau perkhidmatan. Oleh itu, inovasi komersial didasarkan pada semua aktiviti yang berkaitan dengan penyaluran produk dari pengeluar ke pengguna akhir. Hasilnya lebih banyak daripada penerapan sains manusia, ia bersifat organisasi dan seseorang tidak dapat membicarakan kemajuan saintifik dan teknikal dengan tepat, ia lebih mementingkan imaginasi, kreativiti, pengetahuan, daripada sumber kewangan.
Intensiti inovasi.
Klasifikasi inovasi ketiga menekankan intensiti inovasi. Ini akan terhasil dari kebaharuan konsep dan teknologi di mana realisasinya bergantung. Konsepnya boleh menjadi tradisional, diperbaiki atau baru; sama untuk teknologi. Menilai peranan strategik teknologi adalah penting; perundingan Arthur D. Little menunjukkan perbezaan antara teknologi utama, teknologi akar umbi, dan teknologi baru. (Ader. 1983)
Teknologi utama adalah teknologi yang dioperasikan oleh syarikat yang mempunyai kesan yang lebih besar terhadap kejatuhan kompetitifnya, yang dinyatakan dalam kualiti produk atau produktiviti. Teknologi teras adalah teknologi yang tersedia secara meluas dan tidak lagi menjadi asas persaingan. Teknologi baru muncul hanya pada tahap eksperimen, tetapi mereka dapat mengubah asas persaingan di masa depan.
1.2.2 Dilema Pembangunan Produk Baru.
Memandangkan tahap persaingan di dunia, syarikat yang tidak mengembangkan produk baru terdedah kepada risiko besar. Produknya akan mengalami perubahan dalam kebutuhan, selera dan keinginan pengguna, terhadap ancaman teknologi baru, terhadap siklus hidup yang semakin pendek dan persaingan domestik dan asing yang semakin meningkat.
Sebab untuk mewujudkan perkhidmatan baru. (Besar 1994)
Sebab-sebab yang mendorong syarikat untuk membuat perkhidmatan baru atau mengubah yang ada adalah yang berikut. (Besar 1994)
- Motif pasaran. Pelancaran perkhidmatan baru meletakkan syarikat dalam kedudukan yang lebih kompetitif. Perkhidmatan baru dibuat kerana keperluan baru muncul dan pasaran menuntut mereka. Syarikat yang ingin berdaya saing mesti menumpukan perhatian kepada pengguna dan meneliti pasaran untuk menyediakan perkhidmatan yang diminati. Pelancaran perkhidmatan baru mungkin menghasilkan penciptaan produk pelengkap; memanfaatkan secara maksimum saluran pengedaran; memenuhi ceruk pasaran di mana pengeluar lain tidak berada dan dengan itu berjaya memenuhi permintaan yang tidak memuaskan; menangkis pesaing, syarikat kadang-kadang membuat perkhidmatan untuk bertindak balas terhadap inovasi yang kompetitif. Untuk ini, anda mesti mempunyai perkhidmatan taktikal, perkhidmatan asas mudah ditiru, secara amnya,mereka tidak dapat dipatenkan dan halangan untuk masuk lemah. Cara yang baik untuk bertahan daripada persaingan adalah dengan meningkatkan kualiti proses penyediaan perkhidmatan. Sebab teknikal: memanfaatkan produk sampingan dari proses pengeluaran lain; Maksimumkan kualiti syarikat yang terpasang. Sebab keuntungan: meningkatkan keuntungan, atau memerangi musiman penjualan. Sebab dinamik: syarikat mesti memberikan gambaran terkini dan mempunyai keupayaan untuk memperbaharui perkhidmatannya. Keperluan undang-undang, saat ini kepatuhan terhadap peraturan tertentu mengakibatkan penciptaan layanan baru, pengabaian atau pengubahsuaiannya; Tekanan sosial, yang dihadapi dengan minat atau nilai tertentu, juga dapat menjadi kekuatan yang mempengaruhi pengembangan perkhidmatan baru.
Faktor penjelasan kejayaan:
Setelah alasan yang menyebabkan penciptaan atau pengubahsuaian perkhidmatan baru diketahui, perlu menganalisis beberapa ciri yang menjadi ciri syarikat yang berjaya. Disumbangkan oleh kajian oleh Booz, Allen dan Hamilton (1982), faktor-faktor yang paling banyak menyumbang kepada kejayaan adalah: penyesuaian produk dengan keperluan pasaran; penyesuaian produk dengan kekuatan khas syarikat; keunggulan teknologi produk; sokongan pengurusan am; penggunaan proses penilaian produk baru; persekitaran persaingan yang baik dan struktur organisasi yang disesuaikan.
Tiga faktor atau sekumpulan faktor muncul sebagai kunci kejayaan: keunggulan produk dalam kaitannya dengan produk yang kompetitif, iaitu adanya kualiti khas yang memungkinkan konsep produk yang lebih baik bagi pengguna. Pengetahuan pemasaran syarikat, atau pemahaman tentang pasaran, proses pembelian pelanggan, kadar penggunaan produk, jangka masa dan ukuran pasaran yang berpotensi. Pengetahuan teknologi, iaitu sinergi yang baik antara penyelidikan dan pembangunan, kejuruteraan dan produk. (Cooper, 1979). Ketiga-tiga faktor utama ini dapat dikendalikan oleh syarikat, yang tidak termasuk fatalisme dalam strategi inovasi. Kualiti organisasi dan pengurusan yang menentukan kejayaan.
Terdapat faktor lain yang turut menyumbang kepada kejayaan: harga atau kelebihan prestasi yang ketara; perbezaan yang ketara dari produk yang ada dan idea yang baik belum diuji. Oleh itu, peraturan yang mengatur pengembangan dan kejayaan produk atau jenama baru mudah dan tidak dapat dipertikaikan: tawarkan kepada pengguna, dengan harga yang sama, nilai yang lebih tinggi daripada persaingan, menjamin produk baru perbezaan yang ketara dari pesaing anda dan, jika boleh, jadilah yang pertama memperkenalkan idea atau konsep baru. (Davidson, 1979).
Mengapa produk baru gagal?
Sebaliknya pengembangan produk baru juga berisiko. Terdapat beberapa faktor penjelasan yang menghalang perkembangan yang berjaya:
- Kekurangan idea yang baik di beberapa bidang: di beberapa sektor terdapat beberapa cara untuk meningkatkan produk Pasaran berpecah: persaingan sengit menyebabkan pemecahan pasaran sehingga syarikat harus menargetkan produk baru mereka ke segmen yang serupa, mengakibatkan lebih sedikit Penjualan dan keuntungan yang lebih sedikit untuk setiap produk Kekangan pemerintah dan sosial: Perkhidmatan baru kini harus memenuhi kriteria umum tertentu, seperti keselamatan pengguna dan keramahan terhadap alam sekitar. Oleh itu, keperluan baru pemerintah telah menurunkan inovasi dalam industri kimia dan merumitkan reka bentuk perkhidmatan dan komunikasi baru dalam industri. Kos proses pengembangan produk baru:syarikat mesti menghasilkan banyak idea untuk mendapatkan idea yang menguntungkan, serta mengatasi kenaikan biaya R&D, pembuatan dan pemasaran Kekurangan modal - banyak syarikat dengan idea yang baik tidak dapat mencari dana untuk melakukan penyelidikan terhadapnya Masa pembangunan yang lebih pendek: mungkin, banyak syarikat mempunyai idea yang sama pada masa yang sama tetapi kemenangan akan tersenyum paling cepat. Syarikat harus memampatkan masa pengembangan produk baru dengan bantuan reka bentuk berbantukan komputer, dengan interaksi rakan kongsi lain, dengan konsep bukti awal dan dengan sistem perancangan pemasaran yang maju. lebih pendek dan pendek: apabila syarikat berjaya dengan produk,pesaingnya menyalinnya dengan pantas sehingga memendekkan kitaran hayatnya.
Kajian Perancis yang dilakukan oleh Jabatan Pengajian Ekonomi Caisse Nationale des Marchés de I 'Etat (CNME), yang menganalisis penyebab utama kegagalan, mencapai kesimpulan berikut: pertama, sifat dangkal analisis pasaran yang merangkumi perkiraan rendah dari terma penyebaran produk pasaran dan / atau terlalu tinggi ukuran potensi sumber pasaran. Masalah pengeluaran yang merangkumi kesukaran dalam menyediakan produk akhir. Selain kekurangan sumber kewangan dan masalah dalam pemasaran.
1.2.3 Proses Pelancaran Perkhidmatan Baru.
Agar proses mengembangkan perkhidmatan baru dapat berjaya, sangat penting untuk membuat prosedur keputusan untuk setiap tahap dan untuk setiap tahap. Fasa proses ini adalah sebagai berikut: penjanaan idea, penyaringan idea, pengujian konsep dan pengembangan, strategi pemasaran, analisis bisnis, pengembangan produk, uji pasar dan pengkomersialan.
1.2.3.1 Penjanaan Idea.
Proses pengembangan produk baru dimulakan dengan mencari idea, yang seharusnya bukan tugas biasa. Pengurusan kanan mesti menentukan produk dan pasaran untuk dititikberatkan dan objektif produk baru; Ini juga harus menunjukkan persentase usaha yang harus dicurahkan untuk pengembangan produk baru, pengubahsuaian produk yang ada atau penyalinan produk yang kompetitif.
Sumber idea untuk produk baru.
Idea untuk membuat produk baru boleh datang dari banyak sumber: pelanggan, saintis, persaingan, pekerja, ahli saluran, dan pengurusan atasan. Falsafah pemasaran menyatakan bahawa keperluan dan kehendak pengguna adalah titik permulaan yang logik untuk meneliti idea produk baru. Keperluan dan kehendak pelanggan dapat dikenali melalui laporan pelanggan, ujian projektif, dinamika kumpulan, cadangan dan aduan pelanggan. Banyak idea terbaik datang dari meminta pelanggan untuk menjelaskan masalah mereka dengan menggunakan produk.
Syarikat juga bergantung pada saintis, jurutera, kakitangan reka bentuk dan pekerja mereka yang lain untuk menjana idea, mewujudkan budaya korporat yang mendorong setiap pekerja untuk mencari idea baru untuk meningkatkan evolusi syarikat, produk dan perkhidmatannya.
Di samping itu, idea yang baik dapat dijumpai dengan memeriksa produk dan perkhidmatan pesaing melalui pengedar, pembekal, vendor atau wakilnya. Strategi kompetitif ini lebih memfokuskan pada peniruan dan penambahbaikan produk dan bukannya inovasi.
Jurujual dan pengedar syarikat adalah sumber idea produk baru yang menarik, kerana mereka mempunyai maklumat langsung mengenai keperluan dan aduan pelanggan.
Pengurusan atasan juga boleh menjadi sumber idea produk baru yang sangat penting, walaupun jalan ini tidak selalu membina, kerana para eksekutif sering mendorong idea tanpa menyiasat secara mendalam tentang ukuran atau minat pasaran.
Idea produk baru boleh datang dari banyak sumber lain, termasuk penemu, pengacara paten, makmal universiti, perunding, agensi pengiklanan, syarikat penyelidikan pemasaran dan penerbitan industri, dll.
Teknik penjanaan idea.
Idea yang baik datang dari inspirasi dan teknik. Ini dapat membantu individu dan kumpulan menghasilkan idea yang baik. Beberapa di antaranya adalah berikut: senarai atribut, teknik ini memerlukan membuat senarai atribut yang paling penting dari produk dan kemudian mengubahsuai masing-masing untuk mencari peningkatan. Hubungan paksa, dalam hal ini beberapa objek disenaraikan dan setiap projek dipertimbangkan berkaitan dengan objek yang dikutip. Analisis morfologi, kaedah ini memerlukan mengenal pasti dimensi struktur masalah dan meneliti hubungan antara mereka. Pengenalpastian keperluan / masalah, teknik ini memerlukan kerjasama pengguna dalam penjanaan idea, idea dan penyelesaian yang diminta.Setiap masalah mesti dinilai untuk mengatasinya dan menentukan penambahbaikan apa yang perlu dilakukan terhadap produk. Brainstorming, untuk mencapai kecekapan maksimum dalam sesi ini, empat baris utama disebutkan: tidak ada kritikan, kebebasan berfikir dialu-alukan, kuantiti dicari, para peserta digalakkan untuk menggabungkan dan memperbaiki idea mereka (Osborn, 1963). Synectics, Gordon menerangkan lima prinsip yang menyokong kaedah ini: penundaan, autonomi objek, penggunaan tempat umum, pendalaman dan generalisasi, dan penggunaan metafora.Gordon menerangkan lima prinsip yang menyokong kaedah ini: penundaan, autonomi objek, penggunaan tempat umum, pendalaman dan generalisasi, dan penggunaan metafora.Gordon menerangkan lima prinsip yang menyokong kaedah ini: penundaan, autonomi objek, penggunaan tempat umum, pendalaman dan generalisasi, dan penggunaan metafora.
1.2.3.2 Penyaringan Idea.
Tujuan fasa penjanaan idea adalah untuk menghasilkan sebanyak mungkin idea dan fasa berikutnya untuk mengurangkan bilangannya menjadi bilangan yang lebih praktikal dan menarik. Fasa pertama percambahan fikiran adalah saringan. Di sini syarikat mesti mengelakkan dua jenis kesalahan. Salah satunya adalah "meninggalkan idea yang menguntungkan," yang berlaku apabila syarikat berhenti mempertimbangkan idea yang baik. Kesalahan yang lain adalah "bergerak sekarang" dan ia berlaku apabila syarikat membenarkan idea buruk untuk beralih ke peringkat kemudian. Tujuan fasa penyaringan adalah untuk mencari dan menghentikan idea-idea buruk secepat mungkin.
Berikut adalah senarai semak untuk menyaring idea yang dihasilkan dengan mudah. Syarikat mesti melihat beberapa aspek untuk menentukan apakah mereka mampu mengembangkan perkhidmatan baru. Kriteria ini pelbagai sifat dan ditunjukkan di bawah: kewangan, seperti kos pengembangan perkhidmatan, keuntungan pelaburan dalam pengembangannya, sumbangan terhadap keuntungan dan tempoh pembayaran balik pelaburan yang akan dibuat. Tahap persaingan dalam sektor ini; banyaknya persaingan tidak menggalakkan penciptaan perkhidmatan baru. Tahap kesetiaan pelanggan, keuntungan yang diharapkan dari perkhidmatan dalam harga, kualiti dan kelebihan lain yang diperoleh dari kelayakan tenaga penjualan syarikat. Sumber Manusia,Syarikat mesti memperhatikan latihan kakitangan mereka, motivasi mereka, pengetahuan mengenai perkhidmatan dan tahap orientasi pengguna mereka. Aspek strategik perkhidmatan baru dalam jangka masa kini, kesesuaian dengan imej syarikat dan rancangan pengembangan masa depan. Memasarkan perkhidmatan baru dari segi ukuran yang diharapkan dan kemungkinan kawasan geografi di mana perkhidmatan tersebut akan dijual. Aspek undang-undang; Batasan kerana peraturan yang berasal dari kuasa awam atau dalaman ke sektor ini.Memasarkan perkhidmatan baru dari segi ukuran yang diharapkan dan kemungkinan kawasan geografi di mana perkhidmatan tersebut akan dijual. Aspek undang-undang; Batasan kerana peraturan yang berasal dari kuasa awam atau dalaman ke sektor ini.Memasarkan perkhidmatan baru dari segi ukuran yang diharapkan dan kemungkinan kawasan geografi di mana perkhidmatan tersebut akan dijual. Aspek undang-undang; Batasan kerana peraturan yang berasal dari kuasa awam atau dalaman ke sektor ini.
1.2.3.3 Ujian Pembangunan dan Konsep.
Idea menarik perlu diperhalusi sebelum menjadi konsep produk, sehingga kita dapat mengetahui antara idea produk, konsep produk, dan imej produk. Yang pertama adalah produk yang mungkin ditawarkan oleh syarikat kepada pasaran; yang kedua adalah versi idea yang rumit, dinyatakan dalam istilah yang masuk akal bagi pengguna, dan yang ketiga, idea konkrit yang diperoleh pengguna mengenai produk semasa atau berpotensi.
Pembangunan konsep.
Sebarang idea produk dapat diterjemahkan ke dalam beberapa konsep produk, ini mewakili kategori konsep, iaitu, mereka meletakkan idea itu dalam kategori. Kategori konsep adalah siapa yang menentukan persaingan dan bukan idea produk.
Ini adalah mengenai penjelasan idea produk yang telah bertahan dari penilaian awal, menentukan fungsi atau kelebihan yang diharapkan dari produk, kumpulan pembeli yang dimaksudkan dan teknologi yang akan digunakan untuk mewujudkannya. Konsep produk boleh didefinisikan sebagai keterangan, sebaiknya ditulis, mengenai ciri fizikal dan persepsi produk akhir yang dipertimbangkan dan janji yang disusunnya untuk sekumpulan pengguna tertentu.
Definisi konsep produk yang jelas dan tepat penting untuk beberapa pertimbangan. Berkaitan dengan pengelolaan umum syarikat, ini menggambarkan posisi yang dicari oleh produk baru dan dengan demikian menentukan pentingnya cara yang akan digunakan seperti yang diharapkan. Konsep produk membentuk dengan cara tertentu spesifikasi untuk jabatan R&D, yang bertanggung jawab menyempurnakan sokongan fizikal yang mampu merealisasikan janji produk. Penjelasan mengenai janji tersebut, iaitu, kelebihan yang diberikan kepada pengguna, juga merupakan spesifikasi untuk pengembangan platform iklan untuk agensi iklan yang bertanggung jawab untuk menyampaikan kepada pasaran kualiti khas yang dituntut oleh produk baru tersebut.
Ujian konsep.
Ini mengenai menyerahkan deskripsi konsep kepada sekumpulan pengguna berpotensi untuk mengukur tahap penerimaan. Huraian ini dapat dibuat dengan dua cara, baik dalam bentuk netral atau dalam bentuk iklan rekaan yang mewakili produk baru seolah-olah itu adalah produk yang ada. Yang pertama lebih mudah dijalankan dan menghindari halangan pengaruh, sukar dikendalikan, dari elemen kreatif iklan. Sebaliknya, iklan tersebut mempunyai kelebihan untuk memperbanyak suasana membeli produk masa depan dengan lebih baik dan dengan demikian menjadikan bukti konsep lebih realistik. (Habib & Rensonnet, 1975)
Beberapa objektif asas ujian konsep adalah untuk mengetahui apakah perkhidmatan itu boleh dipercayai dan menarik, mengenal pasti perkhidmatan yang boleh berjaya, menetapkan keutamaan, mengumpulkan data mengenai cadangan yang diberikan oleh pasaran mengenai penggunaan perkhidmatan yang dapat ditambahkan pada pemikiran yang oleh syarikat itu, dan mengesan kewujudan dan profil segmen pasaran yang berminat. Aspek khusus yang mesti diperiksa adalah: penerimaan konsep, iaitu penilaian positif kegunaannya untuk pasaran. Kredibiliti konsep, atau tahap keyakinan terhadap kemungkinan perkembangannya. Kecenderungan untuk menguji konsep atau kecenderungan untuk menggunakannya secara teratur jika terdapat di pasaran dan keaslian, atau tahap pembezaan dari perkhidmatan lain yang disediakan oleh pesaing; iaitu,kedudukan konsep.
Walau bagaimanapun, hasil ujian konsep mesti ditafsirkan dengan berhati-hati, terutama ketika konsepnya sangat baru. Pengguna diminta untuk menyatakan minat mereka terhadap produk yang belum pernah mereka lihat atau gunakan. Pengguna sering tidak dapat meramalkan apa yang mereka mahukan atau apa yang tidak mereka sukai. Anggaran yang lebih dipercayai mengenai kadar penerimaan produk diberikan oleh peratusan responden yang mempunyai niat membeli yang positif dan yang yakin bahawa produk tersebut memenuhi keperluan yang belum dipenuhi.
Membangunkan bukti konsep dapat menjimatkan banyak masa, usaha dan wang untuk syarikat, dan di atas semua mengelakkan merosakkan imejnya sebagai akibat daripada kegagalan perkhidmatan yang tidak menarik minat sesiapa pun. Tidak boleh dilupakan bahawa perkhidmatan mempunyai ciri-ciri yang sangat khusus, iaitu pengalaman dan kepercayaan. Oleh kerana sifatnya yang tidak ketara dan terdapat beberapa ciri carian, kos kegagalan perkhidmatan lebih tinggi daripada barang.
- Pembangunan Strategi Pemasaran.
Pengarah produk baru mesti mengembangkan rancangan pemasaran strategik untuk memperkenalkannya ke pasar, sebuah rancangan yang akan diperbaiki pada tahap selanjutnya. Rancangan pemasaran ini terdiri daripada tiga bahagian. Yang pertama menerangkan ukuran, struktur dan tingkah laku khalayak sasaran, kedudukan yang dimaksudkan untuk produk, penjualan, pangsa pasar dan keuntungan yang diharapkan dalam lima tahun ke depan. Bahagian kedua merujuk kepada strategi penentuan harga, pengedaran dan anggaran pasaran untuk tahun pertama. Bahagian ketiga menunjukkan penjualan dan keuntungan jangka panjang serta evolusi strategi pemasaran dan campuran pemasaran dari masa ke masa.
Pada masa ini, syarikat yang berorientasikan pengguna dapat menggunakan teknik yang disebut analisis bersama untuk mengukur pentingnya atribut perkhidmatan (Grande & Abascal, 1995). Teknik ini mengukur kesan bersama beberapa pemboleh ubah bebas (penjelasan), umumnya nominal, pada urutan pemboleh ubah yang dijelaskan (pilihan). Aplikasi utamanya dalam pemasaran adalah memberikan maklumat kuantitatif mengenai sistem nilai yang dimiliki oleh pembuat keputusan dari susunan pilihan pada produk alternatif dengan tahap atribut yang berlainan.
Idea asasnya adalah bahawa pengguna mesti memilih antara beberapa pilihan yang tidak sempurna dan keputusan akhir memerlukan kompromi: pengorbanan beberapa kualiti perkhidmatan untuk mendapatkan ciri-ciri lain yang lebih diinginkan. Analisis bersama mengukur kepentingan relatif setiap atribut yang menjadi ciri produk, dan membantu merancang kombinasi pilihannya, serta mengetahui penyertaan setiap atribut dalam penilaian keseluruhan produk. Kajian jenis ini dimulakan dengan memilih set atribut yang boleh dimiliki produk dan tahap yang mungkin.
1.2.3.5 Analisis Perniagaan.
Setelah eksekutif syarikat mengembangkan konsep dan strategi pemasaran, mereka dapat melanjutkan untuk menilai daya tarik proposisi perniagaan baru. Pengurusan perlu menganggarkan unjuran penjualan, kos, dan keuntungan untuk menilai sama ada produk baru itu memenuhi objektif syarikat atau tidak. Sekiranya demikian, konsep produk baru dapat beralih ke fasa pengembangannya. Apabila maklumat baru diterima, analisis perniagaan akan menjalani semakan berturut-turut.
Ramalan penjualan.
Setelah konsep produk dikembangkan, posisi dan pasar sasaran telah ditentukan, perusahaan berada dalam posisi untuk melakukan penilaian kuantitatif dari angka penjualan yang dapat dilakukan, cara pemasaran untuk digunakan dan risiko yang terlibat dalam pelancaran produk.
Masalah pertama yang timbul ialah menganggarkan jumlah jualan. Pendekatan yang dapat disesuaikan dalam kajian masalah ini dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori: kaedah subjektif, kajian kemungkinan dan kaedah berasaskan ujian atau pasaran ujian. Kaedah subyektif didasarkan pada pengalaman, pertimbangan dan kumpulan informasi yang terkumpul, kurang lebih, secara tidak formal, di syarikat dan berdasarkan produk serupa, pada ciri-ciri pengedaran, pada ukuran pasaran yang berpotensi dan permintaan global, dalam bahagian pasaran jenama pesaing, dll. Kajian kemungkinan, yang tujuannya adalah, setelah memanfaatkan informasi sekunder yang ada, untuk mengumpulkan maklumat yang hilang di tempat dengan langsung menyoal calon pengguna,pengedar dan, jika boleh, pesaing. Uji pasaran atau pasaran pengujian, di mana tingkah laku pembelian diperhatikan ketika mereka benar-benar nyata dalam lingkungan yang kompetitif, dan yang memungkinkan untuk menganggarkan kadar pembelian dan pembelian kembali, serta potensi penjualan setiap produk.
Pengurusan perlu menganggarkan sama ada penjualan akan cukup tinggi untuk memberikan keuntungan yang memuaskan. Kaedah anggaran penjualan yang akan digunakan berbeza-beza bergantung pada sama ada produk pembelian satu kali, produk perbandingan yang jarang berlaku, atau produk pembelian berulang. Pada jenis produk pertama, penjualan meningkat pada awalnya, memperoleh titik maksimum dan kemudian mendekati nol, kerana jumlah pembeli resmi menurun (penjualan tidak akan menurun menjadi nol selagi ada pembeli baru di pasar). Produk yang jarang dibeli mempunyai kitaran hidup yang dipengaruhi oleh ketinggalan zaman fizikal dan mental, yang berkaitan dengan perubahan gaya hidup dan selera.Menganggarkan penjualan untuk kategori produk ini memerlukan anggaran penjualan pertama dan penjualan produk secara berasingan. Dalam kitaran hidup produk pembelian berulang, di mana populasi tetap diasumsikan, jumlah pembeli pertama kali mula meningkat dan kemudian menurun kerana yang baru masih belum dicuba. Sekiranya produk itu cukup memuaskan, pembelian berulang akan menjadi cepat, terutama pada orang yang berpuas hati yang akan menjadi pengguna biasa. Keluk penjualan tidak lama lagi akan mencapai tahap tinggi yang akan mewakili pengguna setia; Pada ketika ini, produk tersebut tidak lagi dianggap baru.di mana penduduk tetap diasumsikan, jumlah pembeli kali pertama pada mulanya bertambah dan kemudian menurun kerana jumlah yang baru masih perlu diuji. Sekiranya produk itu cukup memuaskan, pembelian berulang akan menjadi cepat, terutama pada orang yang berpuas hati yang akan menjadi pengguna biasa. Keluk penjualan tidak lama lagi akan mencapai tahap tinggi yang akan mewakili pengguna setia; Pada ketika ini, produk tersebut tidak lagi dianggap baru.di mana penduduk tetap diasumsikan, jumlah pembeli kali pertama pada mulanya bertambah dan kemudian menurun kerana jumlah yang baru masih perlu diuji. Sekiranya produk itu cukup memuaskan, pembelian berulang akan menjadi cepat, terutama pada orang yang berpuas hati yang akan menjadi pengguna biasa. Keluk penjualan tidak lama lagi akan mencapai tahap tinggi yang akan mewakili pengguna setia; Pada ketika ini, produk tersebut tidak lagi dianggap baru.Keluk penjualan tidak lama lagi akan mencapai tahap tinggi yang akan mewakili pengguna setia; Pada ketika ini, produk tersebut tidak lagi dianggap baru.Keluk penjualan tidak lama lagi akan mencapai tahap tinggi yang akan mewakili pengguna setia; Pada ketika ini, produk tersebut tidak lagi dianggap baru.
- Anggaran penjualan pertama produk baru, ia digunakan untuk menganggarkan evolusi penjualan pertama untuk jangka masa tertentu. Ini bermaksud mengetahui berapa lama stok akan bertahan di pengedar. Tahap minimum stok menunjukkan perlunya pembelian gantian. Oleh kerana penjualan penggantian sukar untuk dianggarkan sebelum produk digunakan. Untuk produk pembelian biasa, penjual harus menganggarkan frekuensi pembelian sama, selain penjualan pertama, kerana nilai ini kecil dan pengulangan berlaku setelah produk baru diperkenalkan. Penting untuk mengetahui sama ada kadar pembelian balik akan meningkat,untuk menstabilkan atau turun dan kadar evolusi daripadanya.
Gambar # 3 Penjualan semasa Kitaran Hidup untuk Tiga Jenis Produk.
Sumber: Kotler, Philip. Pengurusan Pemasaran: Analisis, Perancangan, Pengurusan dan Kawalan. Sembilan belas sembilan puluh enam.
Anggaran kos dan faedah.
Setelah anggaran penjualan dibuat, pihak pengurusan dapat menganggarkan kos dan faedah. Semasa menilai keuntungan perkhidmatan, sifatnya yang tidak ketara tidak boleh dilupakan, yang menjadikannya mustahil untuk mempatenkannya. Ia tidak dapat dihalang untuk ditiru, suatu keadaan yang akan mengontrak pasar yang berpotensi dan yang akan mempengaruhi kedudukan yang dicapai secara negatif.
Syarikat menggunakan instrumen pengukuran untuk menilai kebaikan projek pelaburan baru. Yang paling mudah dikenali sebagai analisis kebuntuan, di mana pengurusan menganggarkan berapa unit produk yang mesti dijualnya untuk mengelakkan kerugian, memandangkan tahap harga dan struktur kosnya.
Kaedah lain, yang paling kompleks, adalah analisis risiko. Dalam kes ini, tiga anggaran (optimis, pesimis dan paling mungkin) dibuat untuk setiap pemboleh ubah tidak pasti yang mempengaruhi angka keuntungan, memandangkan persekitaran pemasaran dan strategi untuk jangka masa yang dirancang. Komputer bertugas memberikan hasil untuk set data, menunjukkan kemungkinan perbezaan angka prestasi dan kemungkinannya.
1.2.3.6 Pembangunan Perkhidmatan.
Ia terdiri daripada menentukan konsep perkhidmatan. Pada fasa ini, atribut fungsinya, harga, nama jenama - jika ada - saluran pengedaran dan aktiviti komunikasi yang diperlukan ditentukan. Membangunkan perkhidmatan memerlukan spesifikasinya, tugas ini mudah untuk barang, kerana model atau prototaip dapat dirancang. Sebaliknya, tidak ketara perkhidmatan memerlukan penciptaan beberapa artifak yang memudahkan pemahaman mereka.
Dalam kesusasteraan Anglo-Saxon, konsep yang disebut cetak biru sering muncul, yang dapat diterjemahkan ke dalam bahasa kita sebagai gambarajah proses penyediaan perkhidmatan (DPPS). Ini terdiri daripada gambaran konseptual dan grafik mengenai apa yang terdiri daripada perkhidmatan, fasa apa, berapa lama setiap dari mereka memerlukan, masalah apa yang mungkin timbul dan berapa tahap toleransi masa penyediaannya.
Syarikat perkhidmatan mesti mengembangkan DPPS ini untuk tiga sebab: ia mengenal pasti fasa yang harus diikuti secara berurutan untuk menyediakan perkhidmatan, yang membantu pemahaman mereka, baik secara dalaman untuk memilih idea, menyaringnya dan mengkonfigurasi perkhidmatan, serta dengan pelanggan masa depan untuk mengembangkan ujian konsep. Ia membantu mengesan kemungkinan masalah dalam proses penyediaan perkhidmatan, menilai tahap kepentingannya dan membiarkan tanggungjawab diberikan. Ia membolehkan menetapkan tahap toleransi untuk masa-masa yang berlanjutan dalam setiap fasa tersebut. Sekiranya tahap toleransi terlampaui, kualiti perkhidmatan boleh terjejas.
1.2.3.7 Ujian Pasaran.
Ini terdiri daripada ujian eksperimental di daerah berkurang atau dengan sampel yang dipilih untuk mengetahui bagaimana produk dirasakan, tahap penerimaannya dan penggunaannya. Maklumat boleh datang dari kedai, kumpulan pengguna melalui panel atau tinjauan langsung kepada pembeli.
Objektif ujian pasaran adalah untuk menilai pilihan pengguna dan peniaga dalam pengendalian, penggunaan dan pembelian kembali produk, serta ukuran pasar. Perkara utama perbincangan adalah: berapa banyak yang harus dilaburkan dalam ujian pasaran dan jenis mana yang paling sesuai.
Jumlah untuk melabur bergantung pada kos pelaburan dan risiko produk baru, tekanan masa dan kos penyelidikan. Dengan produk yang mempunyai pelaburan dan risiko yang tinggi, perlu dilakukan ujian pasaran sedemikian rupa sehingga tidak ada kesalahan; kos ujian pasaran tidak akan signifikan sehubungan dengan projek, ia juga akan mempengaruhi perbincangan mengenai berapa banyak pelaburan di dalamnya.
Ujian pasaran adalah penghubung penting dalam rantai mencipta produk baru. Kesalahan yang dilakukan dalam pelaksanaannya boleh menjadi sangat serius. Beberapa sebab mengapa produk gagal adalah disebabkan oleh kesilapan dalam ujian pasaran: objektif ujian yang tidak ditentukan, kualiti produk pra-siri tidak sesuai dengan yang terakhir, contoh atau pasaran eksperimen yang dipilih dengan salah, salah tafsiran hasilnya, ekstrapolasi yang buruk atau keyakinan terhadap hasil yang tidak signifikan.
- Pengkomersialan.
Bila (pukul berapa)
Dalam pengkomersialan produk baru, keputusan waktu masuk adalah sangat penting. Syarikat menghadapi tiga pilihan:
- Jadilah orang pertama yang masuk. Syarikat yang memasuki pasaran pertama menikmati "kelebihan penggerak pertama", yang terdiri daripada memperoleh beberapa pengedar dan pelanggan utama dan memperoleh reputasi sebagai pemimpin. Sekiranya produk tersebut diluncurkan ke pasar sebelum dikembangkan sepenuhnya, perusahaan dapat memperoleh gambar produk yang tidak sempurna. Syarikat boleh merancang waktu masuk dengan pesaing dan jika pesaing bergegas untuk melancarkan, syarikat melakukan perkara yang sama. Sekiranya pesaing meluangkan masa mereka, syarikat harus mengambil masa mereka juga, menggunakan masa tambahan ini untuk menyempurnakan produk mereka. Syarikat boleh bersetuju untuk menanggung kos promosi dan pelancaran oleh kedua-duanya, selepas penghantaran.Syarikat itu boleh melambatkan pelancarannya sehingga persaingan berjaya dilakukan, yang akan mempunyai tiga potensi keuntungan. Pertandingan ini akan menanggung kos untuk mendidik pasaran. Produk pesaing boleh mendedahkan kegagalan yang dapat dielakkan oleh peserta baru. Dan syarikat dapat mengetahui ukuran pasaran.
Keputusan untuk masuk membawa pertimbangan tambahan. Sekiranya produk baru menggantikan yang lama, syarikat boleh menangguhkan pengenalannya sehingga produk lama kehabisan stok. Sekiranya barang baru itu diminati musiman, barang itu dapat ditahan hingga waktunya tepat.
Di mana (strategi geografi).
Perniagaan kecil akan memilih bandar yang menarik dan tempat untuk memasuki pasar dan seterusnya melakukannya di bandar lain. Syarikat besar akan memperkenalkan produk mereka di satu wilayah dan seterusnya berpindah ke negara lain. Syarikat yang mempunyai rangkaian pengedaran nasional akan melancarkan model baru mereka pada skala nasional.
Dalam penerapan pemasaran, syarikat harus menilai daya tarik dari berbagai pasar alternatif. Kriteria penilaian yang paling penting adalah potensi pasar, reputasi tempatan syarikat, kos penawaran di kawasan itu, kualiti data penyelidikan di kawasan itu, pengaruh terhadap orang lain dan penembusan persaingan. Dengan cara ini, syarikat memerintahkan pasaran dan mengembangkan rancangan penyebaran geografi.
Siapa (khalayak sasaran).
Dalam kawasan geografi, syarikat mesti memutuskan pengedaran dan promosi kepada kumpulan terbaik. Khalayak sasaran yang ideal untuk produk baru harus mempunyai ciri-ciri berikut: menjadi "penyesuai awal", pengguna yang sangat tinggi, pemimpin pendapat, bercakap baik mengenai produk dan dapat menjangkau mereka dengan kos rendah. Hanya sedikit kumpulan yang mempunyai semua ciri ini, jadi syarikat harus menentukan pelbagai kumpulan berpotensi berdasarkan ciri-ciri tersebut dan menargetkan yang terbaik dari kumpulan ini. Tujuannya adalah untuk menghasilkan penjualan yang kuat secepat mungkin untuk memotivasi pasukan penjualan dan menarik pengedar baru.
Bagaimana (strategi pergi ke pasaran).
Syarikat mesti mengembangkan rancangan tindakan untuk memperkenalkan produk baru di pasar penyebaran, mengagihkan anggaran pemasaran di antara berbagai komponen campuran pemasarannya dan memberi isyarat waktu tertentu untuk pelbagai alternatif.
Untuk menyusun dan menggabungkan pelbagai aktiviti yang terlibat dalam melancarkan produk baru, pihak pengurusan dapat menggunakan teknik perancangan rangkaian, seperti jalan kritis.
1.2.4 Proses Penggunaan Pengguna.
Proses penggunaan pengguna bermula di mana proses inovasi perniagaan berakhir dan menerangkan bagaimana calon pelanggan mengetahui tentang produk baru, bagaimana mereka mengujinya, dan bagaimana mereka mengadopsi atau menolaknya. Pada masa ini pemasaran difokuskan pada pengguna yang paling kerap di mana produk ini pada awalnya ditujukan kepada pengguna yang mudah dikenali dan orang yang menggunakan produk dengan cepat. Menurut teori penyesuai awal, kami membezakan yang berikut: dalam segmen orang berbeza dalam jumlah masa yang berlalu antara pendedahan mereka terhadap produk baru dan pengujiannya; Penyesuai awal berkongsi beberapa sifat yang membezakannya dengan penyesuai akhir;ada kaedah khusus untuk mencapai kumpulan penyesuai awal; Kumpulan penyesuai awal cenderung menjadi pemimpin pendapat dan sangat membantu dalam menyampaikan produk baru kepada bakal pembeli lain.
Telah diperhatikan bahawa mereka yang mengadopsi produk baru bergerak melalui tahap-tahap berikut: kesadaran, pengguna menyedari inovasi tersebut tetapi tidak mempunyai maklumat mengenainya. Minat, untuk mencari maklumat mengenai inovasi. Penilaian: dipertimbangkan sama ada produk itu patut dicuba atau tidak. Uji: pengguna mengujinya untuk menganggar nilainya. Adopsi: menggunakan inovasi secara berkala.
Organisasi semakin menyedari keperluan dan faedah mengembangkan produk baru secara berkala. Kunci untuk inovasi yang berjaya terletak pada memiliki organisasi yang mencukupi yang menangani idea produk baru dan mengembangkan penyelidikan pemasaran yang betul, yang melibatkan pengumpulan maklumat yang relevan untuk menyelesaikan masalah tertentu.
1.3 Sistem Penyelidikan Pemasaran.
1.3.1 Penyelidikan Pemasaran. Konsep.
Syarikat mesti membimbing pengurusan dan perancangan strategik dari perspektif pemasaran. Pengurusan mesti mengembangkan dan mengekalkan sistem maklumat pemasaran dan mempunyai kemampuan untuk memiliki sistem penyelidikan pasaran yang baik.
Bahagian ini akan mendedikasikan kajiannya untuk penyelidikan pasaran, ini bukan konsep aplikasi terhad, tetapi sebaliknya setiap hari bidang aplikasinya terbuka.
Penyelidikan pemasaran terdiri daripada reka bentuk, pengumpulan, analisis data dan maklumat yang relevan untuk menyelesaikan masalah pemasaran tertentu yang dihadapi syarikat.
Penyelidikan komersial didefinisikan sebagai fungsi syarikat yang menyatukan pengguna, pelanggan dan masyarakat dengan pengusaha, melalui maklumat yang digunakan untuk mengenal pasti dan menentukan masalah dan peluang perniagaan; menjana, memperbaiki dan menilai tindakan pemasaran; mengawal hasil dan memahami proses perniagaan dengan lebih baik.
Penyelidikan pasaran adalah penerapan prinsip saintifik untuk kaedah pemerhatian dan eksperimen klasik dan tinjauan, dalam mencari pengetahuan yang lebih tepat mengenai tingkah laku pengguna dan pasaran, untuk mencapai pemasaran yang lebih efektif.
Sepuluh aktiviti penyelidikan pemasaran yang paling biasa adalah menentukan ciri pasaran. pengukuran potensi yang sama, analisis kuota penyertaan, analisis penjualan, kajian trend perniagaan, ramalan jangka pendek, kajian daya saing produk, ramalan jangka panjang, kajian mengenai harga dan ujian produk.
- Proses Penyelidikan Pemasaran.
Penyelidikan pasaran dilakukan untuk lebih memahami masalah, ini melibatkan proses di mana lima langkah mesti dilakukan:
Gambar # 4. Proses Penyelidikan Pemasaran
Sumber: Kotler, Philip. Pengurusan Pemasaran: Analisis, Perancangan, Pengurusan dan Kawalan. Sembilan belas sembilan puluh enam.
1.3.2.1 Menentukan Masalah dan Objektif Penyelidikan.
Langkah pertama bagi pengarah pemasaran dan penyelidikan adalah untuk menentukan masalah dengan teliti dan menyetujui objektif penyiasatan kerana melainkan jika masalahnya ditentukan dengan baik, kos pengumpulan data mungkin melebihi nilai dapatan. Pengurusan mesti mencapai keseimbangan antara menentukan masalah secara terlalu luas atau mendefinisikannya terlalu sempit.
Tidak semua projek dapat begitu spesifik dalam menentukan objektifnya, dan tiga jenis projek penyelidikan dapat dibezakan: eksploratif, deskriptif dan kausal. Penyelidikan penerokaan bertujuan untuk mengumpulkan data awal yang menjelaskan hakikat sebenarnya masalah, kadang-kadang menunjukkan hipotesis dan idea mengenainya. Penyelidikan deskriptif menentukan besaran tertentu dan penyelidikan kausal menyelidiki hubungan sebab-akibat.
- Pembangunan Rancangan Penyelidikan.
Langkah kedua penyelidikan pemasaran melibatkan pengembangan rancangan yang paling berkesan untuk mengumpulkan maklumat yang anda perlukan. Untuk ini, keputusan mesti diambil semasa menyiapkannya: sumber data, kaedah penyelidikan, instrumen penyelidikan, rancangan persampelan dan kaedah hubungan.
Sumber data .
Rancangan penyelidikan memerlukan pengumpulan data sekunder primer atau kedua-duanya.
Sumber sekunder: Penyelidik biasanya memulakan penyiasatan dengan memeriksa sumber data sekunder untuk melihat apakah masalah mereka dapat diselesaikan secara sebahagian atau keseluruhan, tanpa perlu mengumpulkan data primer yang mahal. Sumber data sekunder yang tersedia merangkumi sumber dalaman (akaun untung rugi syarikat, laporan penjualan, laporan penyelidikan sebelumnya), dan sumber luaran (penerbitan kerajaan, bank data, buku, perkhidmatan perniagaan) (Lodish, 1983).
Data primer: kebanyakan projek penyelidikan pemasaran melibatkan, sampai batas tertentu, pengumpulan data primer, yang, walaupun lebih mahal, biasanya melibatkan informasi yang lebih relevan untuk masalah tertentu.
Kaedah Penyelidikan.
Data primer dapat dikumpulkan dengan empat cara: pemerhatian, pertemuan kelompok, wawancara, dan reka bentuk eksperimen.
Penyelidikan melalui pemerhatian: Melalui pemerhatian orang dan tempat yang sesuai, data yang relevan dapat diperoleh. Penyelidik dapat memerhatikan tingkah laku apabila ia berlaku secara semula jadi atau dalam keadaan berpura-pura. Jenis penyelidikan ini dapat digunakan untuk mendapatkan maklumat yang tidak disukai atau tidak dapat diberikan oleh orang lain.
Meneliti melalui pertemuan kumpulan: Dinamika kumpulan adalah pertemuan enam hingga sepuluh orang yang menghabiskan beberapa jam dengan penemuduga terlatih untuk membincangkan projek, perkhidmatan, organisasi, atau masalah pemasaran lain. Dinamika kumpulan adalah tahap penerokaan yang berguna untuk dikembangkan sebelum merancang penyelidikan berskala besar. Ini memberikan pandangan mengenai persepsi, sikap, dan kepuasan pengguna, yang membantu menentukan topik penyelidikan dengan cara yang lebih formal.
Penyelidikan melalui temu bual: temu ramah berada di tengah-tengah antara pemerhatian dan dinamika kumpulan di satu pihak, dan penyelidikan eksperimental di sisi lain. Syarikat-syarikat tersebut menjalankan temu ramah untuk memahami pengetahuan, kepercayaan, pilihan dan kepuasan pengguna dan mengukur besarnya jumlah penduduk.
Penyelidikan eksperimental: kaedah penyelidikan dengan kesahan saintifik tertinggi adalah penyelidikan eksperimental yang memerlukan pemilihan kumpulan subjek yang serupa, menundukkannya kepada perlakuan yang berbeza, mengendalikan pemboleh ubah yang pelik dan memeriksa apakah perbezaan tindak balas signifikan secara statistik. Tujuan penyelidikan eksperimental adalah untuk mencapai hubungan sebab-akibat, menghilangkan penjelasan yang bersaing mengenai hasil yang diperhatikan.
Instrumen kajian.
Semasa mengumpulkan data primer, penyelidik pemasaran dapat memilih antara dua kelas instrumen: soal selidik dan instrumen mekanikal.
Soal selidik: ini adalah instrumen yang paling umum untuk mengumpulkan data primer, kuesioner terdiri dari sekumpulan pertanyaan yang dikemukakan kepada responden untuk mendapatkan jawapan mereka. Ini adalah alat yang sangat fleksibel kerana terdapat cara bertanya yang berbeza. Cara soalan diajukan dapat mempengaruhi jawapannya. Penyelidik pemasaran membezakan antara soalan tertutup dan terbuka. Soalan tertutup dicirikan oleh telah membuat semua jawapan yang mungkin dibuat dan orang yang ditemu ramah harus membuat pilihan di antara mereka. Soalan terbuka membolehkan penemu ramah menjawab dengan perkataan mereka sendiri.
Instrumen mekanikal: instrumen mekanikal kurang digunakan dalam penyelidikan pemasaran. Galvanometer digunakan untuk mengukur minat subjek dalam iklan atau gambar tertentu; tachoscope adalah instrumen yang memberikan "kilatan" iklan, dengan selang yang dapat bervariasi dari kurang dari seperseratus detik hingga beberapa saat. Selepas setiap pembentangan, penemubual menerangkan semua yang dia ingat. Kamera, dari bahagiannya, mengkaji pergerakan mata manusia dan memeriksa pada titik mana mereka fokus terlebih dahulu, berapa lama pandangan disimpan pada item tertentu, dll. Audiometer adalah alat mekanik lain yang ditempatkan di televisyen yang mengambil bahagian dalam ujian dan mengumpulkan waktu penonton setiap program, serta perubahan dari satu saluran ke saluran yang lain. (Blackwell, Hensel, Philips, Sternthal,1970).
Pelan persampelan.
Penyelidik pemasaran mesti merancang rancangan persampelan yang merangkumi tiga keputusan: siapa yang akan ditemu ramah, berapa banyak, dan bagaimana memilihnya.
Unit persampelan: definisi jenis orang dalam sampel. Penyelidik pemasaran mesti menentukan sasaran pengguna untuk persampelan. Setelah jenis sampel ditentukan, struktur sampel harus diputuskan, yaitu cara untuk menyediakan setiap kemungkinan orang dalam sampel dengan kemungkinan yang sama atau ditentukan untuk dipilih.
Saiz sampel - Sampel besar memberikan hasil yang lebih tepat. Namun, tidak perlu mengambil sampel seluruh populasi, atau bahkan sebahagian besarnya, untuk mendapatkan hasil yang dapat dipercayai. Setiap kali bekerja dengan sampel, kita mesti sedar bahawa terdapat tahap kesalahan tertentu. Namun, jika penyiasat dapat menentukan tahap kesalahan yang ingin ditoleransi dan risiko yang ingin ditanggungnya, dia dapat, dengan ketepatan yang cukup besar, dapat menentukan ukuran sampel yang akan digunakan.
Prosedur persampelan: untuk mendapatkan hasil yang representatif, sampel probabilistik populasi mesti dipilih yang memungkinkan pengiraan had keyakinan dan kesalahan persampelan. Terdapat tiga jenis persampelan kebarangkalian yang terlalu mahal atau memakan masa, oleh itu penyelidik pemasaran mengembangkan persampelan bukan kebarangkalian.
Pensampelan kebarangkalian: persampelan rawak mudah, setiap anggota populasi mempunyai kebarangkalian yang sama untuk dipilih. Pensampelan rawak berstrata, populasi dibahagikan kepada kumpulan yang saling eksklusif, dan sampel rawak diambil dari setiap kumpulan. Sampel mengikut kawasan, populasi dibahagikan kepada kumpulan yang saling eksklusif, dan penyelidik mengambil sampel kumpulan yang akan diselidiki.
Persampelan tidak berkemungkinan: persampelan kemudahan, penyelidik memilih anggota populasi yang paling mudah diakses untuk mendapatkan maklumat. Pengambilan sampel, pengkaji menggunakan pertimbangannya untuk memilih anggota populasi yang memberikan maklumat yang paling tepat. Dengan mengambil sampel berdasarkan kuota, penyelidik menentukan dan menemu ramah sejumlah orang dalam setiap kategori.
Soal selidik surat adalah cara terbaik untuk menjangkau individu yang tidak akan memberikan wawancara tatap muka atau yang tanggapannya dapat ditolak oleh pewawancara. Responden dapat memberikan jawapan atau jawapan yang lebih jujur untuk lebih banyak soalan peribadi. Temu ramah melalui telefon adalah kaedah terbaik untuk mengumpulkan maklumat dengan cepat dan memberikan fleksibiliti, kawalan sampel yang lebih besar, dan membolehkan penemuduga menjelaskan soalan yang tidak difahami. Temu ramah peribadi boleh mengambil dua bentuk, tersusun dan tidak tersusun. Yang pertama menganggap bahawa mereka diminta terlebih dahulu, yang tidak bersekutu terdiri dari berbicara dengan orang-orang di rumah atau pejabat mereka, di jalan atau di pusat membeli-belah, penemuduga mesti memenangi kerjasama mereka.
- Pengumpulan Maklumat.
Pengkaji mesti bersiap sedia untuk pengumpulan data, yang biasanya merupakan fasa paling mahal dan paling sering mengalami kesalahan. Dalam kes wawancara, empat jenis masalah utama timbul: orang yang ditemu ramah tidak berada di rumah dan mesti dihubungi atau diganti; ada yang enggan bekerjasama; yang lain dengan sengaja memberikan jawapan yang berat sebelah atau tidak jujur, dan akhirnya, penemuduga tertentu tidak jujur.
Dalam kes penyelidikan eksperimen, penyelidik mesti prihatin dengan pembentukan kumpulan dan dengan menentukan pemboleh ubah kawalan; tidak mempengaruhi peserta dengan kehadiran mereka untuk memberikan rawatan secara seragam dan mengawal faktor luaran.
1.3.2.4 Analisis Maklumat.
Langkah seterusnya dalam proses penyelidikan pemasaran adalah membuat kesimpulan dari data. Pengkaji menjabarkan data, mengembangkan jadual taburan frekuensi dan mengekstrak kaedah dan langkah penyebaran pemboleh ubah yang paling signifikan. Nanti anda akan cuba menerapkan beberapa teknik statistik dan model keputusan yang lebih maju dengan harapan dapat mengetahui maklumat tambahan.
- Penyampaian Data.
Penyelidik pasaran tidak boleh membebani pengurus dengan banyak data dan teknik statistik, tetapi harus mengemukakan penemuan yang paling relevan berkaitan dengan keputusan pemasaran yang dihadapi oleh pihak pengurusan. Pada peringkat ini penyelidik harus meringkaskan rancangan tersebut dalam cadangan bertulis. Cadangan tersebut harus mencakupi masalah manajemen yang ditangani dan tujuan penelitian, pelatihan khusus yang akan diperoleh, sumber maklumat sekunder atau kaedah untuk mengumpulkan data primer, dan bagaimana hasilnya akan membantu dalam pengambilan keputusan dalam pengurusan.
- Ciri-ciri Penyelidikan Pemasaran yang Baik.
Setelah meneliti langkah-langkah utama dalam proses penyelidikan pemasaran, kita sekarang akan memeriksa lima ciri penyelidikan yang baik:
Kaedah saintifik: penyelidikan pemasaran yang berkesan menggunakan prinsip kaedah saintifik; pemerhatian yang teliti, rumusan hipotesis, ramalan dan ujian. Kreativiti dalam kaedah penyelidikan: Sebaik-baiknya, penyelidikan pemasaran mengembangkan kaedah inovatif untuk menyelesaikan masalah. Pelbagai kaedah: Penyelidik yang kompeten menjauhkan diri daripada hanya bergantung pada satu kaedah, lebih suka menggunakan kaedah yang paling sesuai untuk setiap masalah. Data dan Model Saling Ketergantungan: Penyelidik pemasaran yang kompeten menyedari bahawa fakta mempunyai makna khusus dalam model yang menangani masalah. Nilai dan kos maklumat:Penyelidik pemasaran yang kompeten mempunyai minat untuk membeli nilai maklumat dengan harganya kerana ia membantu memutuskan projek penyelidikan mana yang akan digunakan dan adakah bernilai mengumpulkan lebih banyak maklumat atau tidak.
Semua syarikat harus bimbang untuk mengembangkan produk baru, walaupun hanya dengan alasan bahawa produk tradisional akan memasuki fasa penurunannya pada suatu ketika, untuk ini disarankan untuk melakukan diagnosis yang memungkinkan mengetahui keadaan syarikat saat ini di umum dan setiap Unit Perniagaan Strategiknya.
Muat turun fail asal
