Proses penambahbaikan berterusan

"Orang tidak diingati berapa kali mereka gagal, tetapi berapa kali mereka berjaya."

Thomas alva edison

Kata pengantar

Banyak yang diperkatakan mengenai proses penambahbaikan berterusan, standard ISO9000, enam sigma, lima "s". Saya telah mendengar banyak pengarah, pengurus dan pegawai kerajaan membicarakannya secara berterusan, tanpa sedikit pun pengetahuan teori tentang mereka.

Perkara pertama yang akan saya sampaikan adalah bahawa proses penambahbaikan berterusan bukan milik dunia yang jauh dari kita Mexico, yang dikuasai oleh makhluk kuning dari dimensi lain, tetapi sebaliknya, ia adalah proses kehidupan sebenar, yang berjaya diterapkan di Mexico oleh orang Mexico dengan hasil yang sangat baik.

Di antara ahli falsafah proses penambahbaikan berterusan atau pengurusan kualiti menyeluruh (TQM), Dr. Edward W. Deming menonjol dari sudut pandangan peribadi saya, yang saya anggap sebagai proses Penambahbaikan. Terus, Dr. Joseph Juran, yang saya anggap mempunyai pengurusan kualiti "berperikemanusiaan" dan Dr. Kaoru Ishikawa, yang juga dari sudut pandang peribadi saya adalah orang yang akhirnya mencapai integrasi kerja pasukan multidisiplin dalam proses kerja dan akhirnya dicapai dengan alat hebatnya yang dikenali sebagai Cause Effect Diagram pemecahan halangan antara jabatan.

Dari tahun 50-an pada abad yang lalu, proses peningkatan berterusan yang berterusan bermula di Jepun, yang mengakibatkan produk-produk dari negara itu dianggap sebagai perhiasan berkualiti rendah, menjadi yang terbaik dalam kelasnya di seluruh dunia. Tanpa mahu membuat iklan, siapa yang akan berhenti membeli televisyen SONY sebagai ganti jenama dan ciri lain?

Hingga tahun 80an, ketika Amerika melalui Amerika menemui proses pengurusan kualiti total kerana mereka tidak dapat bersaing dengan produk Jepun. Yang mengejutkan mereka, mereka "mendapati" bahawa bapa semua proses ini adalah orang Amerika mereka bahkan tidak tahu, semasa di Jepun dia diidolakan.

Tentu saja pemikiran pertama yang terlintas di fikiran mereka adalah bahawa "teknik" pengurusan baru akan mudah dilaksanakan oleh mereka. Walau bagaimanapun, Dr. Deming bertanggungjawab menjelaskan gambar tersebut! Oleh kerana mereka tidak akan mendengar kata-kata, mereka tidak akan menerima formula untuk diterapkan dengan segera dan memperoleh hasil yang diinginkan dalam 24 jam kerana masalah kualiti buruk dan produktiviti rendah sangat dalam budaya Amerika. Mereka fokus pada jangka pendek, personel tidak terlatih, mereka menimbulkan halangan antara jabatan yang tidak dapat diatasi, tenaga kerja dianggap sebagai orang buangan, jadi kata-kata mereka tidak pernah dipertimbangkan. Sebaliknya, pengurus cenderung menggunakan satu teknik atau yang lain untuk meningkatkan hasilnya,Namun, pada akhirnya usaha itu steril karena kurangnya komitmen pihak atasan dengan objektif akhir, yang seharusnya melebihi hasil kewangan.

Dalam kursus ini, perubahan budaya yang dilakukan oleh orang Amerika untuk mendapatkan faedah peningkatan kualiti berterusan akan dapat dilihat dengan jelas.

Tetapi sekarang… bagaimana dengan Mexico? Apakah budaya kita? Adakah ia berkaitan dengan proses penambahbaikan berterusan?

Secara amnya, orang Oriental selalu menghargai kerja berpasukan dan telah menemui banyak faedah di dalamnya. Walaupun pendapat anda, orang Amerika juga berfungsi dengan baik sebagai satu pasukan, dan bagaimana dengan orang Mexico? Kita sebenarnya individualis. Ini adalah sifat yang terjadi pada suatu ketika di awal penyesatan, kerana sudah diketahui umum bahawa orang asli Mexico secara amnya menguruskan ekonomi dan projek mereka secara kolektif. Apa yang berlaku?… baik, ini pasti topik yang baik untuk disertasi sosiologi, namun dari sudut pentadbiran, ia adalah salah satu masalah yang mesti dipantau oleh Pengurus Mexico - Menjadikan kakitangannya bekerja sebagai satu pasukan -.

Kesukaran berlanjutan, apabila kita harus menerima bahawa gelaran mulia yang baru (Jurutera, Doktor, Siswazah), serta kedudukan ekonomi peribadi, mewujudkan diskriminasi sosiobudaya yang benar di dalam syarikat Mexico, sehingga menimbulkan halangan antara bos dan pekerja yang tidak dapat diatasi. Adalah mustahak bahawa pengurusan syarikat mengelakkan pekerja diperlakukan dengan cara yang diskriminatif, sehingga gaji para eksekutif secara menyinggung tinggi berbanding dengan tenaga kerja. Adalah sangat penting bagi syarikat Mexico untuk mengambil peranan aktif dalam latihan personel, bukan hanya dari sudut teknikal, tetapi juga dari sudut pandang manusia. Sangat mudah, orang yang lebih baik membawa pekerjaan yang lebih baik, pekerja yang dilayan dengan baik dan terlatih boleh menjadi salah satu jurujual terbaik kami.

Tidak meramalkan, tidak merancang, menggunakan "kepintaran Mexico" - tentu saja pada saat-saat terakhir- dan sebagai jalan terakhir "ada yang akan berlaku" adalah halangan lain yang mesti diatasi oleh budaya Mexico untuk mewujudkan proses peningkatan berterusan. Ini adalah kurangnya komitmen terhadap tujuan.

Sudah tentu, kemiskinan sebahagian besar pekerja kita telah memaksa mereka untuk hidup "hari ke hari" jelas membimbangkan jangka pendek.

Sindrom "Tata" yang dialami oleh banyak pekerja dan majikan syarikat Mexico, di mana pekerja menjangkau dengan keperluan dan majikan dengan murah hati menutupnya dengan niat baiknya, sama sekali tidak memihak kepada produktiviti. Mempunyai pekerja dilindungi atau terlindung, hanya kerana saya suka mereka atau kerana mereka membantu saya, juga tidak memihak kepada kerja berpasukan.

Pejabat besar ditutup dengan batu dan lumpur seperti periuk api lama, di mana terdapat penyambut tetamu yang lebih keras daripada pengawal dari GESTAPO (polis tentera Nazi yang diakui kerana kekejaman dan kekejamannya), tidak membantu ketua pekerja komunikasi, dan juga tidak membantu merobohkan halangan antara jabatan.

Penggunaan e-mel yang berlebihan dan tidak wajar di syarikat besar juga menghalang kerja berpasukan dan berkali-kali malah merosakkannya.

Akhirnya, sesuatu yang lebih "duniawi", kepemimpinan orang Mexico sebagai penyelia kebanyakannya kekurangan, kerana dia belum cukup terlatih dalam tugas teknikalnya dan kerana kami percaya bahawa menjadi penyelia adalah mandor, padahal sebenarnya penyelia, ketua Jabatan dan pengurus pertengahan memainkan "teras" (bola sepak Quarterback Amerika), mereka harus menjadi pemimpin di lapangan dan terus berkomunikasi rapat dengan pekerja mereka untuk mengelakkan halangan dan memanfaatkan peluang dengan cekap, mencapai objektif mereka dengan cara yang lebih baik.

Bagi Mexico, sebuah negara, yang mana beberapa makhluk dari masa lalu dan yang terus hidup hingga kini telah dipanggil untuk menjadi sebuah negara dengan panggilan perlombongan dan yang sebenarnya mempunyai panggilan logistik kerana garis pantai yang luas baik di Pasifik dan di Atlantik, yang memiliki perjanjian perdagangan bebas yang sangat menguntungkan, terletak tepat di sebelah pengguna terbesar di dunia, mempunyai syarikat yang berorientasikan kualiti dan ISO9000 sangat kritikal sehingga jika anda tidak terburu-buru, ia akan kehilangan kedudukan global yang dicemburui.

Edward deming

W. Edwards Deming dilahirkan pada 14 Oktober 1900 di AS, anak lelaki Albert Deming. Dia dibesarkan di sebuah wisma di Wyoming ketika pengairan mengancam Old West dan pengangkutan menggunakan gerabak kuda.

Pada pergantian abad ia berpindah bersama keluarganya dari Sioux City ke Cody Wyoming. Kemudian mereka pindah ke kota Powel, di mana mereka menetap di sebidang tanah seluas 16 hektar dan di pondok tar-kadbod, mereka memasang perpustakaan ayahnya dan piano ibunya. Bapa terlibat dalam penanaman sementara ibunya mengikuti kelas muzik.

Tahun-tahun pertama di Powel sangat sukar bagi keluarga tetapi W. Deming dengan perniagaannya yang khusus dalam penjualan insurans, harta tanah dan perkhidmatan undang-undang dapat maju: Perkara yang paling sukar adalah ketidakselesaan yang mereka jalani kerana tidak ada elektrik atau saliran. Edward memperoleh 25 sen menjalankan tugas di sebuah hotel, dan dia menghasilkan $ 10 sebulan untuk menyalakan lampu jalan. Lama kelamaan keadaan keluarga bertambah baik.

Pada tahun 1917 EW Deming melakukan perjalanan ke Laramie untuk memulai pelajarannya di University of Wyoming, di kota itu dia mendapat pekerjaan sebagai petugas kebersihan, salji menyekop, pekerjaan di air mancur soda, dan bermain piccolo di paduan suara kolej. Pada tahun 1921 dia lulus tetapi memutuskan untuk tinggal satu tahun lagi untuk belajar matematik dan fizik. Setahun kemudian, dia mengajar fizik di lombong Colorado, memperoleh gelar master dalam matematik dan fizik. Semasa di sana, dia memanggil seorang guru bernama Agnes Bell yang dia nikahi pada tahun 1923 dan mereka mengasuh seorang anak lelaki Danothy.

Pada tahun 1924 seorang profesor mendorongnya untuk terus belajar di Yale, menerima gelar Ph.D dalam bidang fizik. Pada musim panas, dia bekerja di kilang Hawthorne, Western Electric di Chicago, di mana 46,000 orang membuat telefon di persekitaran eksploitasi dan gaji rendah. Sebilangan idea pengurusannya berkembang dari pengalamannya di Hawthorne, di mana pekerja dibayar mengikut apa yang mereka hasilkan. Minat utama Deming adalah mempelajari nitrogen dan menganalisis kesannya terhadap tanaman. Pada tahun 1954 dia menolak tawaran untuk bekerja di industri swasta.

Isterinya, Agnes meninggal pada tahun 1930. Dua tahun kemudian dia berkahwin dengan Lola Shupe, seorang ahli matematik yang dengannya dia mempunyai dua anak perempuan Diana, yang lahir pada tahun 1934 dan Linda dilahirkan pada tahun 1942. Ketika Deming bekerja di jabatan pertanian, dia bertemu dengan Walter A. Shewhart seorang ahli statistik yang bekerja dengan Bell Telefhone Laboratories di New York dan yang mengembangkan teknik untuk membawa proses industri ke dalam apa yang disebutnya sebagai "kawalan statistik."

Dr. Deming direkrut oleh Komando Tertinggi Angkatan Bersekutu untuk melakukan bancian Jepun tahun 1951. Negara ini mengalami kerosakan teruk. Deming telah bekerja selama dua tahun dan hanya ada sedikit bukti pemulihan fizikal. Deming cuba membiasakan diri dengan budaya mereka. Pada tahun 1956 dia menulis bahawa kaedah belajarnya akan menjadi bahasa Jepun.

Dr Deming tidak mengetahui Kesatuan Saintis dan Jurutera Jepun (UCIJ) yang telah diatur untuk pembinaan semula negara itu, keadaan di Jepun sangat serius kerana tidak dapat menghasilkan makanan yang mencukupi untuk memberi makan kepada masyarakat. Sudah jelas bahawa barang harus dieksport untuk memiliki wang untuk membeli makanan. Tetapi kerana perang di Jepun tidak hanya kehilangan pasaran tetapi pengeluaran perindustrian sangat buruk kerana telah memberi Jepun apa yang disebut oleh Dr. Deming sebagai "warisan negatif".

Para anggota UCIJ terpesona dengan teori-teori Shewhart, dan juga dengan Dr. Deming mereka terpesona dengan pengetahuan dan kehangatannya dan berfikir bahawa dia mungkin dapat menolong mereka dalam usaha pemulihan mereka. Pada bulan Mac 1950, Pengarah Eksekutif UCIJ Kenichi Koyanagi menulis surat kepada Dr. Deming untuk memberi kepada para penyelidik, pengurus produksi, dan jurutera siri kuliah mengenai kaedah kawalan kualiti. Jawapan Dr. Deming adalah ya, tiba di Tokyo pada 16 Jun 1950.

Keadaan di Jepun bertambah baik. Pada 19 Jun sebelum sekumpulan 500 orang, dia mengadakan persidangan pertama dari dua belas. Deming prihatin dengan pengalamannya di Amerika Syarikat di mana kawalan kualiti statistik berkembang dalam waktu yang singkat.

Dr Deming mendorong orang Jepun untuk menghasilkan dengan berkualiti, mengikuti metode melakukan penelitian dan melihat ke masa depan untuk menghasilkan barang yang akan memiliki pasar untuk waktu yang lama. Pada bulan Ogos tahun itu, Dewan Perniagaan Tokyo mengundang Dr. Deming untuk menghubungi 50 orang industri lain dan memberitahu mereka mengenai kaedahnya dan 45 lagi di Hakone. Pada akhir musim panas, dia telah mencapai pengurusan kebanyakan syarikat besar, selain mengajar teknik statistik kepada ribuan juruteknik.

Untuk menunjukkan penghargaan mereka, orang Jepun menetapkan Hadiah Deming pada tahun 1951, sebuah pingat perak yang terukir dengan profil Dr. Deming, yang dianugerahkan dalam dua kategori, kepada seorang individu kerana pengetahuannya dalam teori statistik dan yang lain kepada syarikat. untuk pencapaian yang diperoleh dalam aplikasi statistik.

Orang Jepun sangat berterima kasih kepada Dr. Deming kerana dia menyampaikan rasa mesra kepada semua orang Jepun yang dia temui dan bertukar pandangan terus terang dengan semua orang. Keperibadiannya yang mulia sangat mengesankan semua yang belajar darinya dan yang mengenalinya. Keikhlasan dan semangat yang bersungguh-sungguh dengan dia mengabdikan diri dalam pelajarannya masih hidup dan akan kekal selamanya dalam ingatan semua orang.

Pada tahun 1980, tiga puluh tahun setelah mengajar metodenya kepada orang Jepang, Dr. Deming ditemui di Amerika Syarikat, dan ia dilancarkan untuk menjadi terkenal.

Pada tahun 1982 ia menerbitkan sebuah buku untuk digunakan dalam kualiti, produktivitas, dan kursus posisi kompetitifnya, sebuah buku tebal yang diterbitkan oleh Massachusetts Center for Advanced Engineering Studies

Permulaan seminar

Dr Deming memulakan seminarnya yang ditaja oleh Growth Opportunity Alliance of Greater Lawrence di bandar Springfield, Massachusetts. Termasuk syarikat berteknologi tinggi dan rendah, beberapa syarikat terkenal; banyak orang datang dari jabatan yang ditetapkan sebagai "jaminan kualiti" dan kawalan kualiti. Terdapat juga jurutera, penyelia kilang dan pengurus, mereka datang kerana syarikat mereka mahukan jawapan dan untuk memastikan apa yang dapat mereka harapkan daripada seorang lelaki yang mereka tidak kenal, tetapi pernah mereka dengar.

Dalam seminar ini, semua pengurus harus dimarahi kerana kemahiran pengurusan yang mereka banggakan, sesat dan tidak memiliki visi. Pada hari pertamanya, Dr. Deming memberikan persembahan mengenai falsafahnya yang merevolusikan Jepun. Inti falsafah itu adalah empat belas poinnya dan tujuh penyakit mematikan.

Pada siang hari kedua Deming akan melakukan eksperimen kelereng yang menggambarkan pentingnya pekerja dalam mengubah sistem tempat mereka bekerja. Sebilangan besar hari ketiga dan keempat akan dikhaskan untuk memberi contoh bagaimana kaedah statistik dapat digunakan sebagai asas untuk mengambil atau tidak mengambil tindakan sebagaimana mestinya.

Deming percaya bahawa pengurusan Amerika memerlukan pembaharuan. Dalam ucapan alu-aluannya, dia memberitahu mereka bahawa mereka akan belajar bagaimana untuk berubah. Dia memberitahu mereka bahawa saya bukan ahli ekonomi. Saya seorang pakar dalam statistik, tugas saya adalah mencari sumber penambahbaikan, sumber masalah, dengan cara itu mereka akan memahami bahawa perubahan sangat diperlukan. Apabila kualiti meningkat, kos akan turun. Ini adalah salah satu pelajaran utama yang dipelajari oleh orang Jepun dan yang tidak diketahui atau tidak dikira oleh pengurusan Amerika Utara. Sebaliknya mereka lebih berminat dalam bidang kewangan, dalam perakaunan kreatif, tetapi mereka mengabaikan aspek penting dalam peningkatan.

Pengurangan kesilapan yang berterusan, peningkatan kualiti yang berterusan, bererti kos yang lebih rendah dan lebih rendah, kurang kerja semula dalam pembuatan, kurang membuang bahan, masa peralatan, alat, usaha manusia.

Mereka mesti tahu bagaimana meletakkannya di pasaran dan anda harus tahu bagaimana menjualnya. Kekalkan syarikat dalam perniagaan, berikan lebih banyak pekerjaan. Dia juga menyentuh isu pengangguran dan mengatakan bahawa pengangguran tidak dapat dielakkan, ia diciptakan oleh manusia, oleh pihak pengurusan. Di Jepun ketika perniagaan merosot, pengurusan mengelakkan pemotongan kakitangan.

«Ketekunan tujuan». Pada ketika ini anda mesti mengekalkan perniagaan, melakukan apa sahaja yang diperlukan untuk mencapainya. Apabila setiap orang adalah ahli perniagaan individu dan gaya pengurusan Amerika membuatnya, tidak ada kerja berpasukan.

Reaksi berantai itu dipelajari oleh pengurusan atasan di Jepun pada bulan Julai 1950. Seseorang boleh bercakap mengenai kualiti; tetapi jika anda tidak tahu apa yang harus dilakukan mengenainya, itu adalah perkataan kosong. Sebahagian besar dari apa yang mereka pelajari dalam seminar itu berkaitan dengan apa yang salah dengan apa yang nampaknya merupakan idea hebat, tetapi yang menghasilkan kesan yang sama sekali bertentangan dengan apa yang ingin dicapai.

Untuk meningkatkan kualiti, adalah perlu untuk menganalisis bahan yang masuk dan bahawa itu adalah bahan yang memasukkan semua yang sesuai dengannya. Penting untuk memperbaiki bahan dan jangan berhenti memperbaikinya, ini bermakna anda harus bekerjasama dengan pembekal. Kualiti harus dituntut kerana jika tidak dilakukan, hasil yang diinginkan tidak akan diperoleh. Kualiti mempunyai makna hanya dalam fungsi pelanggan, keperluan mereka, tujuan penggunaannya. Dengan gambarajah ini, Dr. Deming mengatakan bahawa semua bahan memasuki titik-titik yang berbeza dari barisan pengeluaran. Anda perlu terus memperbaiki apa yang berlaku.

Deming's Fourteen Points and Seven Deadly Dins adalah seperti berikut:

Empat Belas Mata

1. Menciptakan konsistensi dengan tujuan Mengamalkan falsafah baru Menamatkan amalan membeli dengan harga terendah Menetapkan kepemimpinan Menghilangkan slogan kosong Menghilangkan kuota berangka Menetapkan latihan di tempat kerja Menolak ketakutan Melanggar halangan antara jabatan Mengambil tindakan untuk mencapai transformasi secara berterusan dan sentiasa meningkatkan proses pengeluaran dan perkhidmatan Menyerah bergantung pada pemeriksaan besar-besaran Buang halangan untuk menghargai pengerjaan Semangat didik semula

Tujuh Dosa Maut

1. Kekurangan konsistensi dalam tujuan Tekankan pendapatan jangka pendek dan dividen segera Penilaian prestasi, penilaian merit, atau tinjauan tahunan Mobiliti pengurusan kanan Menjalankan syarikat berdasarkan hanya angka yang dapat dilihat Kos perubatan yang berlebihan Kos jaminan yang berlebihan

Pengenalan kepada 14 mata

Titik, penyakit, dan rintangan adalah resipi komprehensif untuk perubahan. Buat penyesuaian anda sendiri yang sesuai dengan budaya syarikat anda. Dr. Deming mengatakan bahawa apa yang dapat dicapai oleh pengurusan dengan menerapkan empat belas poin "mengejutkan berbanding dengan apa yang dicapai sebaliknya."

Empat belas mata

1. Sentiasa bersungguh-sungguh dalam tujuan meningkatkan produk dan perkhidmatan

Dr Deming menunjukkan definisi baru yang radikal mengenai peranan yang dimainkan oleh syarikat. Daripada menjana wang, anda harus terus berniaga dan menyediakan pekerjaan melalui inovasi, penyelidikan, peningkatan berterusan, dan penyelenggaraan.

2. Mengamalkan falsafah baru

Orang Amerika terlalu bertolak ansur dengan pekerjaan yang buruk dan layanan bermuka masam.

3. Tidak lagi bergantung pada pemeriksaan massa

Syarikat Amerika Utara secara khas memeriksa produk ketika keluar dari barisan pengeluaran atau pada peringkat penting. Produk yang rosak dibuang atau diproses semula; sama ada satu atau yang lain mahal.

4. Tamatkan amalan pemberian kontrak pembelian berdasarkan harga semata-mata

Jabatan pembelian mempunyai kebiasaan bertindak berdasarkan pesanan untuk mencari pembekal yang menawarkan harga terendah. Ini sering menyebabkan bekalan berkualiti rendah.

5. Secara berterusan dan selamanya meningkatkan sistem pengeluaran dan perkhidmatan

Penambahbaikan tidak dapat dicapai dengan segera. Pengurusan berkewajiban untuk terus mencari kaedah untuk mengurangkan sampah dan meningkatkan kualiti.

6. Institut latihan di tempat kerja

Terlalu kerap pekerja telah mempelajari pekerjaan mereka dari pekerja lain yang tidak pernah dilatih dengan betul. Mereka terpaksa mengikuti arahan yang mustahil difahami.

Mereka tidak dapat melakukan pekerjaan mereka kerana tidak ada yang memberitahu mereka bagaimana melakukannya.

7. Kepimpinan institusi

Tugas penyelia bukan untuk memberitahu orang apa yang harus dilakukan atau menghukum mereka, tetapi untuk membimbing mereka. Bimbingan membantu orang melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan mengetahui melalui kaedah objektif yang memerlukan pertolongan individu.

8. Menghilangkan rasa takut

Ramai pekerja takut untuk mengemukakan soalan atau mengambil kedudukan, walaupun mereka tidak memahami apa pekerjaan itu atau apa yang betul atau salah.

9. Pecahkan halangan antara kawasan kakitangan

Selalunya, bidang kakitangan, jabatan, bahagian saling bersaing atau mempunyai tujuan yang bertembung antara satu sama lain.

10. Menghilangkan slogan, nasihat dan tujuan untuk tenaga kerja

Ini tidak pernah menolong sesiapa melakukan pekerjaan dengan baik.

11. Hapuskan kuota berangka

Kuota hanya mengambil kira nombor, bukan kualiti atau kaedah. Mereka secara amnya merupakan jaminan ketidakcekapan dan kos yang tinggi.

12. Pecahkan halangan yang menghalang perasaan bangga yang menghasilkan pekerjaan yang dilakukan dengan baik

Orang ramai ingin melakukan pekerjaan dengan baik dan merasa tertekan apabila mereka tidak dapat melakukannya.

13. Mengadakan program pendidikan dan latihan semula yang giat

Kedua-dua pihak pengurusan dan tenaga kerja harus dilatih dalam penggunaan kaedah baru.

14. Mengambil langkah untuk mencapai transformasi

Pasukan eksekutif kanan dengan rancangan tindakan akan diminta untuk melaksanakan misi yang mencari kualiti. Pekerja tidak dapat melakukannya sendiri.

Tujuh penyakit yang mematikan

1. Kekurangan ketekunan tujuan

Syarikat yang kurang konsisten dalam mencapai tujuannya tidak mempunyai rancangan jangka panjang untuk terus berniaga.

2. Penekanan pada keuntungan jangka pendek

Memastikan peningkatan dividen setiap suku tahun merosakkan kualiti dan produktiviti.

3. Penilaian prestasi, peringkat mengikut prestasi atau analisis prestasi tahunan

Kesan daripada amalan ini sangat teruk, kerja berpasukan dihancurkan, persaingan dipupuk.

4. Mobiliti pengurusan

Pengurus yang berpindah dari satu kedudukan ke kedudukan yang lain tidak pernah memahami syarikat yang mereka bekerja dan tidak pernah berada di sana cukup lama untuk membuat perubahan jangka panjang yang diperlukan untuk memastikan kualiti dan produktiviti.

5. Menjalankan syarikat berdasarkan angka yang dapat dilihat

Tokoh yang paling penting tidak diketahui dan mustahil untuk diketahui.

6. Kos perubatan yang berlebihan.

7. Kos jaminan yang berlebihan

Dipromosikan oleh pengacara yang bekerja dengan bayaran sekiranya berlaku perkara yang tidak dijangka.

Kaedah pengurusan deming

Perkara pertama: Buat keteguhan dalam tujuan meningkatkan produk dan perkhidmatan.

Pengurusan mempunyai dua jenis masalah, kata Dr Deming: masalah hari ini dan esok, mungkin jika ada masalah esok untuk syarikat yang berharap dapat terus berniaga. Masalah hari ini ada kaitannya dengan keperluan segera syarikat: bagaimana menjaga kualiti, bagaimana memadankan pengeluaran dengan penjualan; belanjawan; kerja; keuntungan; perkhidmatan; Perhubungan Awam.

Dr. Deming mengatakan bahawa tidak ada syarikat yang tidak mempunyai rancangan untuk masa depan yang dapat bertahan dalam perniagaan. Pekerja yang bekerja untuk syarikat yang melabur untuk masa depan merasa lebih selamat dan kurang bersedia untuk mencari pekerjaan lain.

Berpikir bahawa anda mempunyai pernyataan tentang ketekunan tujuan mendorong syarikat berfikir dengan teliti tentang masa depan dan mengembangkan rancangan dan kaedah untuk meneruskan perniagaan. Konsistensi tujuan bermaksud:

1) inovasi; 2) penyiasatan dan arahan; 3) peningkatan produk dan perkhidmatan yang berterusan; 4) penyelenggaraan peralatan dan alat bantu pengeluaran baru.

Inovasi:

Ini terdiri daripada pengenalan produk, dengan fakta bahawa memiliki sesuatu yang baru untuk dijual, ia mesti mempunyai beberapa faedah. Setiap rancangan mesti menjawab soalan berikut untuk memuaskan anda.

Bahan apa yang diperlukan? Dengan kos berapa? Apakah kaedah pengeluarannya? Orang baru apa yang harus diupah? Apa perubahan yang diperlukan dalam pasukan? Apa kemahiran baru yang diperlukan, dan untuk berapa orang? Bagaimana pekerja semasa akan dilatih dalam kemahiran baru ini? Bagaimana penyelia akan dilatih? Berapakah kos pengeluarannya? Berapa kos pemasaran? Berapa kos dan kaedah perkhidmatan? Bagaimana syarikat akan mengetahui sekiranya pelanggan berpuas hati?

Melabur sumber dalam penyelidikan dan arahan:

Untuk mempersiapkan masa depan, syarikat mesti melabur hari ini. Tidak ada inovasi tanpa penyelidikan, dan tidak ada penyelidikan tanpa pekerja terlatih dengan betul.

Peningkatan produk dan perkhidmatan yang berterusan:

Kewajipan ini kepada pengguna tidak pernah berakhir. Manfaat besar dapat diperoleh dari proses berterusan untuk meningkatkan reka bentuk dan prestasi produk yang ada. Adalah mungkin, dan sangat mudah, bagi organisasi untuk mengalami kemunduran jika secara keliru mendedikasikan dirinya untuk mengeluarkan produk yang tidak seharusnya dihasilkannya, walaupun semua elemen syarikat menunjukkan dengan dedikasi dan menggunakan kaedah statistik dan semua alat bantu lain yang dapat merangsang kecekapan.

Melabur dalam penyelenggaraan peralatan, perabot dan kemudahan, dan bantuan baru untuk pengeluaran di pejabat dan di kilang:

Jelas sekali syarikat tidak dapat meningkatkan produknya dengan peralatan yang tidak berfungsi dengan baik dan mereka juga tidak dapat melancarkan produk baru dengan menggunakan mesin yang ketinggalan zaman.

Anda perlu melabur dalam bidang ini.

Perkara kedua: Ikuti falsafah baru.

Kualiti mesti menjadi agama baru. Terdapat standard baru. Kita tidak lagi mampu hidup dengan kesilapan, kecacatan, kualiti buruk, bahan buruk, menangani kerosakan, pekerja yang takut dan tidak peduli, latihan yang buruk atau tidak, perubahan berterusan dari pekerjaan ke pekerjaan oleh eksekutif, dan layanan tanpa perhatian dan bermuka masam.. Syarikat jarang belajar daripada rasa tidak puas hati pelanggan mereka. Pelanggan mengatakan Dr. Deming, mereka tidak mengeluh, mereka hanya menukar penyedia. Lebih baik jika pelanggan memuji produk tersebut.

Perkara ketiga: Tidak lagi bergantung pada pemeriksaan massa.

Pemeriksaan yang dilakukan dengan tujuan mencari produk buruk dan membuangnya terlambat, tidak berkesan dan mahal, kata Dr Deming. Kualiti tidak datang dari pemeriksaan tetapi dari peningkatan proses.

Sebagai perkara praktikal, perlu dilakukan beberapa tahap pemeriksaan, walaupun untuk mengetahui apa yang sedang dilakukan, kata Dr. Deming. Dalam beberapa kes, pemeriksaan 100 peratus mungkin diperlukan atas alasan keselamatan. Pemeriksaan mesti dilakukan secara profesional, bukan dengan kaedah dangkal, tujuan setiap syarikat adalah untuk menghilangkan kualiti melalui pemeriksaan. Pemeriksaan tidak boleh diserahkan kepada produk akhir, apabila sukar untuk menentukan di mana dalam proses itu terjadi kecacatan.

Titik Empat: Tamatkan amalan pemberian kontrak pembelian berdasarkan harga semata-mata.

Ia mempunyai tiga kelemahan yang serius: Yang pertama adalah bahawa ia selalu membawa kepada percambahan penyedia. Yang kedua adalah bahawa ia menyebabkan pembeli melompat dari pembekal ke pembekal. Dan yang ketiga, bahawa ada ketergantungan pada spesifikasi, yang menjadi penghalang yang mencegah peningkatan berterusan.

Cara terbaik untuk melayani pembeli untuk syarikat anda adalah dengan mengembangkan hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan dengan satu pembekal, bekerjasama dengan jabatan kejuruteraan dan jabatan lain, untuk mengurangkan kos dan meningkatkan kualiti. Bekerja dengan satu vendor memerlukan banyak bakat dan sumber daya sehingga luar biasa pembangunan dapat dilakukan dengan dua vendor.

Perkara lima: Secara berterusan dan selamanya meningkatkan sistem pengeluaran dan perkhidmatan.

Penambahbaikan tidak dapat dicapai dengan segera. Pengurusan wajib terus meningkat. Deming berkata, "Anda harus membina kualiti semasa peringkat reka bentuk," dan kerja berpasukan sangat penting untuk prosesnya. Setelah rancangan dilaksanakan, perubahan itu mahal dan menyebabkan kelewatan.

Setiap orang dan setiap jabatan di syarikat mesti bersetuju untuk melaksanakan peningkatan berterusan. Perkara ini tidak boleh terhad kepada sistem pengeluaran atau perkhidmatan. Pembelian, pengangkutan, kejuruteraan, penyelenggaraan, penjualan, personel, latihan, dan perakaunan semuanya berperanan.

Pengurusan mesti mengambil inisiatif. Hanya pihak pengurusan yang dapat memulakan peningkatan kualiti dan produktiviti. Tidak banyak yang dapat dicapai oleh pekerja yang bekerja dalam pengeluaran sendiri. Menghilangkan masalah yang menjengkelkan atau menyelesaikan masalah tertentu bukanlah sebahagian daripada memperbaiki proses. Dengan menggunakan data yang ditafsirkan dengan tepat, keputusan pintar dapat dibuat.

Perkara keenam: Latihan di tempat kerja.

Sangat sukar untuk menghapus latihan yang tidak sesuai, kata Dr Deming: Ini hanya mungkin jika kaedah baru sama sekali berbeza atau jika orang itu dilatih dalam kelas kemahiran yang berbeza untuk pekerjaan yang berbeza.

Di sisi lain, Dr. Deming menekankan bahawa latihan tidak boleh berakhir sementara prestasi belum mencapai kawalan statistik dan sementara ada kemungkinan kemajuan. Semua pekerja perlu mendapat latihan mengenai makna variasi dan ini memerlukan mereka mempunyai pengetahuan asas mengenai carta kawalan.

Titik Tujuh: Kepimpinan Institut

Menjalankan kepemimpinan adalah tugas pengurus, ketua dan penyelia. Tanggungjawab yang terakhir adalah untuk mengetahui halangan yang menghalang pekerja daripada merasa bangga dengan apa yang mereka lakukan. Daripada membantu pekerja melakukan pekerjaan mereka dengan betul, kebanyakan pegawai penyelia melakukan sebaliknya. Hari-hari ini, pekerjaan selalunya baru bagi penyelia seperti pekerja, sehingga mereka merasa selesa dalam sistem yang mengenakan jumlah atau yuran kepada pekerja.

Tugas bos adalah membimbing, menolong pekerja menjalankan tugas dengan lebih baik. Dengan mempekerjakan mereka, pihak pengurusan bertanggungjawab atas kejayaan atau kegagalan mereka. Sebilangan besar orang yang tidak melakukan pekerjaan dengan baik bukanlah pemalas yang berpura-pura sakit sehingga tidak bekerja, tetapi hanya disalahgunakan. Sekiranya seseorang cacat atau tidak dapat melakukan pekerjaan, pengurus mempunyai kewajipan untuk mencari tempat untuk orang itu.

Perkara lapan: Hapuskan ketakutan.

Orang yang menjawat jawatan pengurus tidak memahami apa pekerjaan mereka atau apa yang betul atau salah, mereka tidak tahu bagaimana untuk mengetahui. Ramai yang takut untuk bertanya atau mengambil kedudukan. Orang takut untuk menunjukkan masalah kerana bimbang bahawa argumen akan bermula atau disalahkan atas masalah tersebut.

Orang takut kehilangan kenaikan gaji atau kenaikan pangkat, atau memperburuk pekerjaan mereka. Anda khuatir anda akan diberikan pekerjaan hukuman atau bentuk diskriminasi yang lain. Mereka takut bahawa atasan mereka mungkin merasa terancam dan akan membalas dengan cara tertentu jika mereka terlalu berani. Anda takut akan masa depan syarikat anda dan keselamatan pekerjaan anda. Dia takut mengakui bahawa dia melakukan kesilapan.

Untuk mencapai kualiti dan produktiviti yang lebih baik, kata Dr Deming, orang perlu merasa selamat. Pekerja tidak perlu takut untuk melaporkan peralatan yang rosak, meminta petunjuk, atau memperhatikan keadaan yang memudaratkan kualiti.

Perkara sembilan: Runtuhkan halangan antara kawasan kakitangan.

Apabila jabatan mengejar objektif yang berbeza dan tidak berfungsi sebagai satu pasukan untuk menyelesaikan masalah, menetapkan dasar, atau membuat petunjuk arah baru. Walaupun orang bekerja dengan sangat baik di jabatan masing-masing, kata Dr Deming, jika tujuan mereka bertentangan, mereka boleh merosakkan syarikat. Lebih baik bekerja sebagai satu pasukan, bekerja untuk syarikat.

Contoh kerja berpasukan yang baik adalah JIT (Just In Time). Dengan sistem ini, bekalan tiba sebagaimana mestinya, jadi wang dan ruang simpanan tidak terikat dengan inventori. Tetapi sistem just-in-time tidak akan berfungsi tanpa kerja berpasukan. Memperbaiki noda dan menenangkan ketakutan ini memerlukan kerjasama semua jabatan.

Titik sepuluh: Menghilangkan slogan, nasihat, dan tujuan berangka untuk tenaga kerja.

Slogan, kata Dr. Deming, menimbulkan kekecewaan dan kebencian. Matlamat tanpa kaedah untuk mencapainya tidak berguna. Tetapi menetapkan matlamat tanpa menjelaskan bagaimana pencapaian itu adalah amalan biasa di kalangan pengurus Mexico. Ini seperti pengarah teknikal pasukan bola sepak yang hanya meminta pemainnya memberikan yang terbaik, tetapi bahkan tidak memberitahu mereka bagaimana mereka harus menampung diri mereka di lapangan permainan.

Sama sekali mustahil bagi sesiapa atau kumpulan mana pun untuk berfungsi di luar sistem yang stabil, apa sahaja boleh berlaku. Tugas pengurusan, seperti yang kita lihat, adalah berusaha menstabilkan sistem. Sistem yang tidak stabil memberikan kesan buruk terhadap pengurusan. Di sini dapat ditambahkan bahawa Kaedah Deming tidak bertentangan dengan kaedah pentadbiran, iaitu, mesti ada organisasi yang mendukung tanggungjawab yang ada dalam rancangan itu.

Titik sebelas: Hapuskan kuota berangka.

Kuota atau piawaian kerja lain, seperti kerja harian yang dihitung, Dr. Deming berpendapat, menghalang kualiti lebih banyak daripada keadaan kerja lain. Piawaian pekerja menjamin ketidakcekapan dan kos tinggi. Mereka sering merangkumi toleransi untuk item dan sekerap yang rosak, yang merupakan jaminan bahawa pihak pengurusan akan mendapatkannya.

Kadang-kadang, Dr. Deming memerhatikan, pihak pengurusan dengan tegas menetapkan standar pekerjaan yang tinggi, untuk menyingkirkan orang yang tidak dapat menemuinya. Apabila kuota ditetapkan untuk mereka yang dapat memenuhi syarat tersebut, demoralisasi akan lebih besar.

Insentif mendorong orang untuk menghasilkan kuantiti dan bukannya berkualiti. Ini termasuk kos kerja yang ditolak, diulang, atau berkualiti rendah sebagai elemen persamaan. Dalam beberapa kes, pekerja dikenakan pemotongan gaji untuk unit cacat yang mereka hasilkan.

Standard kerja yang sesuai akan menentukan apa yang dan apa yang tidak boleh diterima dari segi kualiti. Kualiti akan meningkat dengan kadar yang meningkat dari tahap itu dan seterusnya. Daripada memberikan kuota untuk pekerjaan, Dr. Deming menyarankan untuk mempelajari pekerjaan dan menentukan batasan pekerjaan.

Perkara dua belas: Runtuhkan halangan yang menghalang kebanggaan dalam melakukan pekerjaan dengan baik.

Apabila kualiti meningkat, produktiviti meningkat. Pengurus sering terkejut apabila mengetahui apa yang salah. Pekerja mengadu bahawa mereka tidak tahu dari hari ke hari apa yang diharapkan daripada mereka. Piawaian sering berubah. Penyelia sewenang-wenangnya. Mereka jarang diberi maklum balas mengenai pekerjaan mereka sehingga mereka mengetahui tentang tinjauan prestasi atau kenaikan gaji, dan kemudian akan terlambat.

Hari ini, orang menganggapnya sebagai komoditi yang digunakan apabila diperlukan. Sekiranya tidak diperlukan, ia dikembalikan ke pasaran.

Skrin asap adalah cara yang digunakan pengurus untuk kelihatan melakukan sesuatu masalah. Program seperti ini menunjukkan kecenderungan memudar, kerana pihak pengurusan tidak pernah memberikan wewenang kepada pekerja atau bertindak atas keputusan atau cadangan mereka. Pekerja malah lebih kecewa.

Titik tiga belas: Institut program pendidikan dan latihan semula yang giat.

Kenyataan bahawa anda mempunyai orang baik dalam organisasi anda tidak mencukupi. Dia mesti terus memperoleh pengetahuan baru dan kemahiran baru yang diperlukan untuk menangani bahan dan kaedah baru.

Pendidikan dan latihan semula diperlukan untuk perancangan jangka panjang.

Apabila produktiviti meningkat, lebih sedikit orang akan diperlukan dalam beberapa kes. Beberapa catatan mungkin ditambahkan, tetapi yang lain mungkin hilang. Anda mesti menjelaskan bahawa tidak ada yang akan kehilangan pekerjaan kerana peningkatan produktiviti.

Pendidikan dan latihan harus mempersiapkan orang untuk jawatan dan tanggungjawab baru. Terdapat keperluan untuk lebih banyak persiapan dalam statistik, penyelenggaraan dan cara berurusan dengan pembekal. Persiapan dalam teknik statistik yang mudah tetapi kuat akan diperlukan di semua peringkat.

Titik keempat belas: Ambil langkah untuk mencapai transformasi.

Semua pekerja syarikat, termasuk pengurus, mesti mempunyai idea yang tepat tentang bagaimana meningkatkan kualiti secara berterusan. Inisiatif mesti datang dari pihak pengurusan. Kitaran Deming hari ini merupakan elemen penting dalam proses perancangan.

• Langkah 1: Langkah pertama adalah mengkaji proses, memutuskan perubahan apa yang dapat memperbaikinya Langkah 2: Uji, atau buat perubahan, lebih baik pada skala kecil Langkah 3: Perhatikan kesannya Langkah 4: Apa yang kita pelajari?

Untuk mencapai transformasi, sangat penting setiap orang mula berfikir bahawa pekerjaan setiap orang harus memberikan kepuasan kepada pelanggan.

1. Anggota pengurusan kanan mesti berusaha untuk mencapai setiap tiga belas perkara di atas dan menghapuskan penyakit mematikan dan sekatan jalan raya. Anggota pengurusan atasan mesti merasa kasihan dan tidak berpuas hati dengan prestasi masa lalu dan harus mempunyai keberanian untuk berubah. Mereka mesti meninggalkan jalan yang terpukul dan berangkat untuk melakukan perkara baru, bahkan sehingga dipinggirkan oleh rakan sekerja mereka. Pasti ada keinginan yang kuat untuk mengubah gaya pengurusan anda. Melalui seminar dan cara lain, pengurusan kanan mesti menjelaskan kepada syarikat yang kritikal, mengapa perubahan perlu dan semua orang mengambil bahagian dalam perubahan itu. Jumlah orang yang mencukupi dalam syarikat mesti memahami empat belas perkara, penyakit maut dan halangan. Jika tidak, pengurusan kanan akan hilang.Setiap aktiviti adalah proses dan dapat diperbaiki. Untuk bekerja dalam kitaran Shewhart, setiap orang mesti berada dalam satu pasukan untuk menangani satu atau lebih masalah tertentu.

Tujuh penyakit mematikan dan beberapa halangan.

Tujuh penyakit yang mematikan.

1. Kekurangan ketekunan tujuan

Kekurangan konsistensi merosakkan syarikat. Syarikat yang tidak konsisten dalam tujuannya tidak berfikir melebihi dividen suku tahunan yang akan datang dan tidak mempunyai rancangan jangka panjang untuk meneruskan perniagaan.

2. Penekanan pada keuntungan jangka pendek

Penekanan pada keuntungan jangka pendek didorong oleh rasa takut akan pengambilalihan bermusuhan atau, seperti yang dikatakan oleh Dr. Deming, oleh sistem pengaruh yang sama menghancurkan untuk menghilangkan pasangan. Dan untuk kelangsungan hidup dan bukannya pertumbuhan jangka panjang.

3. Penilaian prestasi, peringkat mengikut prestasi atau analisis tahunan

Penilaian prestasi merangsang prestasi jangka pendek dengan mengorbankan perancangan jangka panjang. Mereka menolak keputusan untuk mengambil risiko, memupuk rasa takut, melemahkan kerja berpasukan, dan membuat orang memperjuangkan ganjaran yang sama. Dalam pasukan sukar untuk mengatakan siapa yang melakukan apa.

Penilaian sedemikian menjadikan orang pahit, putus asa, putus asa dan, dalam beberapa kes, bahkan tertekan, tidak dapat menunjukkan prestasi yang baik selama berminggu-minggu setelah menerima hasil penilaian, tidak dapat memahami mengapa mereka merasa rendah diri, kerana mereka berpengaruh kepada mereka kepada orang yang merupakan sebahagian daripada kumpulan, perbezaan yang boleh disebabkan oleh sistem di mana mereka bekerja secara eksklusif.

Peringkat berdasarkan prestasi cenderung meningkatkan kebolehubahan dalam prestasi, kerana orang dengan peringkat yang lebih rendah berusaha meniru mereka yang mempunyai kedudukan yang lebih tinggi.

4. Mobiliti pengurusan kanan

Sekolah perniagaan dikhaskan untuk idea bahawa pengurus yang baik dapat dilatih dalam teknik yang berlaku secara universal. Mobiliti dari satu syarikat ke syarikat lain menghasilkan divas yang berfungsi untuk mencapai hasil yang cepat. Orang memerlukan masa untuk belajar bekerja dalam kumpulan.

5. Jalankan syarikat berdasarkan angka yang dapat dilihat

Tentu saja, angka yang dilihat penting, tetapi bukan satu-satunya tokoh

6. Kos perubatan yang berlebihan

Di beberapa syarikat, ini adalah perbelanjaan terbesar.

7. Kos jaminan yang berlebihan

Dipromosikan oleh peguam yang bekerja berdasarkan bayaran rawak.

Beberapa halangan:

a) Mengabaikan perancangan dan transformasi jangka panjang.

b) Anggapan bahawa penyelesaian masalah, automasi, perkara mekanikal atau elektrikal dan jentera baru akan mengubah industri.

c) Arahan usang di sekolah.

d) Untuk bergantung pada jabatan kawalan kualiti.

e) Menyalahkan pekerja kerana masalahnya.

f) Kualiti melalui pemeriksaan.

g) Permulaan yang salah.

h) Komputer yang tidak dijaga.

i) Memenuhi spesifikasi.

j) Pengujian prototaip yang tidak mencukupi.

Melakukannya dengan data:

Untuk kaedah Deming mendasarkan keputusan sebanyak mungkin pada data yang tepat dan tepat pada masanya, bukan berdasarkan keinginan atau firasat atau pengalaman. Kaedah statistik sangat penting untuk transformasi syarikat Amerika Utara.

Kaedah statistik membantu memahami proses, mengawalnya, dan kemudian memperbaikinya. Jika tidak, orang akan selamanya "memadamkan kebakaran" dan bukannya memperbaiki sistem. Kaedah statistik yang dilakukan adalah menunjukkan adanya sebab khas.

Tujuh grafik berguna:

Gambarajah sebab dan akibat:

Juga dikenal sebagai tulang ikan untuk bentuknya, atau gambar rajah Ishikawa, untuk menghormati Kaoru Ishikawa, mereka digunakan dalam ribut idea untuk meneliti faktor-faktor yang dapat mempengaruhi situasi tertentu. Ini adalah keadaan, keadaan, atau peristiwa yang diinginkan atau tidak diingini yang dihasilkan oleh sistem sebab.

Penyebab kecil sering dikelompokkan di sekitar empat kategori asas: bahan, kaedah, tenaga kerja, dan mesin.

1. Proses penciptaan itu sendiri adalah pendidikan. Memulakan perbincangan dan belajar antara satu sama lain Membantu kumpulan fokus pada isu yang dibincangkan, mengurangkan aduan dan hujah yang tidak relevan Hasil dalam pencarian aktif untuk mencari sebab Berapa kerap data harus dikumpulkan Ini menunjukkan tahap pemahaman. Semakin kompleks gambarajah, semakin khusus pekerja yang berkenaan dengan prosesnya. Ia boleh digunakan untuk sebarang masalah.

Carta alir:

Carta alir adalah kaedah yang sangat berguna untuk menggariskan apa yang berlaku. Salah satu cara untuk memulakannya adalah dengan menentukan bagaimana prosesnya berjalan, kemudian buat grafik bagaimana sebenarnya proses itu berlaku. Dengan melakukan cara ini, kelemahan seperti redundansi, ketidakcekapan atau salah tafsir dapat diketahui dengan segera.

Carta Pareto:

Gambar rajah pareto adalah antara teknik grafik yang paling biasa digunakan. Orang sering bercakap mengenai "pareto" atau berkata "Mari kita hentikan." Gambar rajah ini digunakan untuk menentukan keutamaan. Pareto kadang-kadang digambarkan sebagai cara untuk memisahkan "beberapa penting" dari "banyak perkara remeh".

Carta garis (arah aliran):

Graf tren mungkin merupakan teknik statistik termudah. Data disajikan secara grafik dalam jangka waktu tertentu, untuk mencari arah aliran. Dalam analisis penjualan bulanan selama setahun, ini adalah aplikasi biasa. Anda boleh menggunakan carta trend untuk mengetahui berapa minit yang diperlukan untuk sampai ke tempat kerja.

Histogram (rajah taburan kekerapan):

Histogram digunakan untuk mengukur seberapa kerap sesuatu berlaku. Lengkung yang jelas dapat dilihat dalam histogram.

Gambar rajah penyebaran:

Plot penyebaran adalah kaedah yang menggambarkan secara grafik hubungan antara dua pemboleh ubah. Dalam sebilangan besar dua pemboleh ubah menunjukkan hubungan yang jelas.

Carta kawalan:

Keperluan untuk menggunakan carta kawalan untuk menganalisis proses sering disebut. Menghalang Orang daripada Mengejar Sebab Carta kawalan mudah digunakan, dan pastinya tidak melebihi kemampuan kebanyakan pekerja. Tetapi kadang-kadang bahkan pakar menganggapnya sukar untuk ditafsirkan.

Carta kawalan hanyalah carta proses dengan had atas dan bawah yang ditentukan secara statistik, diplot di kedua-dua sisi purata proses. Had kawalan atas dan had kawalan bawah ditentukan dengan membiarkan proses stabil berjalan tanpa gangguan luaran dan kemudian menganalisis hasilnya menggunakan formula matematik.

Carta kawalan terdapat dalam dua kategori yang luas, dan penggunaannya bergantung pada sifat data. Salah satunya adalah untuk data yang dapat diukur: panjang, suhu, isi padu, tekanan, voltan. Yang lainnya adalah untuk data yang tidak dapat diukur, dan yang dalam banyak hal dapat dihitung: komponen yang cacat, kesalahan tipografi, item yang salah label. Carta kawalan menunjukkan secara grafik bahawa terdapat perbezaan dalam setiap proses.

Deming & TQM

Deming menjadikan dirinya tersedia untuk syarikat korporat Amerika dari segi perundingan dan individu melalui lawatan menulis dan seminar untuk tiga belas tahun berikutnya dalam hidupnya. Walaupun dia meninggal pada tahun 1993, kerjanya masih berterusan. Slogan misi, seperti "Quality Is First Job" Ford, dikenali di industri; kursus perniagaan diajar menggunakan prinsip-prinsipnya sebagai bahagian penting dalam kurikulum; dan singkatan TQM (Total Quality Management) terkenal dan biasa digunakan di seluruh Amerika Syarikat.

Adakah dunia adalah tempat yang lebih baik kerana Deming? Syarikat dan industri yang produknya meningkatkan kehidupan orang ramai mendapati hal-hal berikut adalah benar: Sekiranya prinsip-prinsip Deming ada dan bekerja dengan perniagaan anda, "kualiti meningkat, biaya turun, dan penjimatan dapat melewati Anda. kepada pengguna ". Pelanggan mendapat produk berkualiti, syarikat memperoleh pendapatan yang lebih tinggi, dan ekonomi berkembang. Dari segi material, ekonomi, dunia pastinya tempat yang lebih baik berkat idea dan ajaran Ed Deming.

TEORI KAORU ISHIKAWA

Guru berkualiti Kaoru Ishikawa, dilahirkan di kota Tokyo, Jepun pada tahun 1915, adalah lulusan Universiti Tokyo. Ishikawa hari ini dikenali sebagai salah satu guru kualiti dunia yang paling terkenal, dan dalam karya ini saya akan memperdalam semua pencapaiannya dan alat yang memberinya banyak pengiktirafan.

Teori Ishikawa adalah pembuatannya dengan murah. Dalam falsafah kualiti beliau mengatakan bahawa kualiti mesti menjadi revolusi pengurusan. Pengendalian kualiti sedang berkembang, merancang, membuat, dan mempertahankan produk yang berkualiti.

Beberapa kesan dalam syarikat yang dicapai dengan melaksanakan kawalan kualiti adalah:

• Menurunkan harga, menurunkan kos, membina dan memperbaiki teknik.

Kaoru Ishikawa juga mengungkapkan tujuh alat asasnya kepada dunia:

1. Carta Pareto, rajah sebab-akibat, stratifikasi, helaian semak, histogram, plot penyebaran, carta kawalan Schewhart.

Beberapa buku terkenalnya adalah: »Apa itu CTC?», «Panduan kawalan kualiti», «Alat Kawalan Kualiti».

Kaoru Ishikawa mengatakan bahawa untuk mempraktikkan kawalan kualiti (CTC) adalah mengembangkan, merancang, mengeluarkan dan mengekalkan produk berkualiti yang paling menjimatkan, paling berguna dan selalu memuaskan bagi pengguna.

• CTC adalah tanggungjawab semua pekerja dan bahagian, ia adalah aktiviti berkumpulan dan tidak dapat dilakukan oleh individu. Ia memerlukan kerja berpasukan.Dalam CTC, pengurus pertengahan akan sering menjadi topik perbincangan dan kritikan. Lebih bersedia. Aktiviti kalangan berkualiti adalah sebahagian daripada CTC.

Revolusi konsep CTC

• Kualiti pertama, bukan keuntungan jangka pendek Orientasi terhadap pengguna, bukan terhadap produk Proses seterusnya adalah pelanggan anda: kita mesti memecahkan halangan keragaman Gunakan data dan nombor dalam persembahan: penggunaan kaedah statistik, Hormat kepada manusia sebagai falsafah pentadbiran (penyertaan).Pentadbiran antara fungsi.

Enam langkah kawalan

• Menentukan tujuan dan objektif Menentukan kaedah untuk mencapai matlamat Menyediakan pendidikan dan latihan Menjalankan kerja Mengesahkan kesan penyelesaian Mengambil tindakan yang sesuai

Ishikawa adalah seorang profesor di Universiti Tokyo dan pengasas Kesatuan Saintis dan Jurutera Jepun (UJSE), yang bertugas untuk mempromosikan kualiti di Jepun semasa era pasca perang. Dia bahkan mempromosikan idea revolusi berkualiti sepanjang hayatnya. Ishikawa memulakan lingkaran berkualiti di "Nippon Telegraph and Cable" pada tahun 1962. Dia mendefinisikan pelanggan sebagai dalaman dan luaran bagi organisasi.

ASQ menubuhkan Pingat Ishikawa pada tahun 1993 untuk menyusun semula kepemimpinan dari sisi kualiti manusia. Pingat diberikan setiap tahun untuk menghormati Ishikawa kepada seseorang atau kumpulan yang meningkatkan aspek kualiti manusia dalam sebuah syarikat.

Sepanjang kariernya, Ishikawa mengerjakan banyak perkara, tetapi selalu mengikut falsafahnya.

Elemen utama Ishikawa

• Kualiti bermula dengan pendidikan dan diakhiri dengan pendidikan Langkah pertama untuk kualiti adalah dengan mengetahui apa yang diperlukan oleh pelanggan Keadaan kualiti yang ideal adalah apabila pemeriksaan tidak diperlukan Anda harus menghilangkan akar masalah, bukan gejala Pengendalian kualiti adalah Tanggungjawab semua pekerja Jangan mengelirukan cara dengan objektif Pertama meletakkan kualiti dan kemudian untung jangka panjang anda Perdagangan adalah masuk dan keluarnya kualiti Pengurus syarikat tidak boleh iri hati apabila seorang pekerja memberikan pendapat yang berharga Sebilangan besar masalah dapat diselesaikan dengan alat mudah untuk analisis Maklumat tanpa menyebarkan maklumat adalah maklumat palsu

Penyelesaian masalah kualiti asas

Kaedah penyelesaian masalah memainkan peranan yang sangat penting dalam meningkatkan kualiti statistik. Sejak tahun 1960-an, pekerja, buruh, dan jurutera dalam industri Jepun telah menggunakan grafik sederhana, yang dikenali sebagai "tujuh alat asas kawalan kualiti" atau "Alat kawalan kualiti yang luar biasa." Alat-alat ini digunakan untuk menganalisis maklumat dan menunjukkan hasil dari kebanyakan masalah anda.

Kisahnya

Gambar rajah sebab dan akibat juga dikenali sebagai rajah Ishikawa (Ishikawa Diagram), kerana penciptanya adalah Kaoru Ishikawa (1915-1989), ia juga dikenali sebagai rajah ikan (Fishbone Diagram) kerana ia kelihatan seperti kerangka ikan, dan akhirnya ia juga dikenali sebagai rajah pokok.

Gambar rajah Kaoru Ishikawa adalah hasil (seperti yang saya sebutkan sebelumnya) percambahan fikiran di mana semua ahli kumpulan menawarkan idea inovatif mengenai cara meningkatkan produk, proses atau perkhidmatan.

Matlamat utama diwakili oleh batang rajah dan faktor utama diwakili oleh cabang yang muncul dari batang. Faktor sekunder ditambahkan sebagai batang (atas dahan)

Membuat rajah seperti itu merangsang perbincangan dan secara amnya membimbing anda ke arah memahami masalah yang kompleks. Anggota lingkaran kualiti Jepun menggunakan gambar rajah Kaoru Ishikawa untuk meletakkannya di kawasan khas di mana mereka dapat diakses oleh pengurus dan kumpulan lain dalam sebuah syarikat sehingga mereka mempunyai pemahaman yang lebih baik tentang apa yang sedang berlaku di syarikat mereka. Di Amerika Syarikat, diagram Kaoru Ishikawa disertakan dalam persembahan oleh kakitangan kilang kepada pengurus kanan atau pelanggan.

Gambarajah sebab dan akibat biasanya dihasilkan dengan teknik sumbang saran.

Phillip B.. Teori Crosby

Amerika Utara, pencipta konsep "zero defect" (DC), adalah salah satu yang terbaik dalam bidang pengurusan kualiti dan salah satu perunding perniagaan yang paling terkenal. Dia adalah pengarah kualiti di Telefon Antarabangsa dan Telegraf (ITT), di mana dia mengembangkan dan menerapkan asas kaedahnya.

Menurut Crosby terdapat tiga komponen asas untuk mewujudkan dan mengendalikan program peningkatan kualiti dan penyelesaian masalah:

ke. Empat asas (saling melengkapi)

• Penglibatan penuh pengurusan Pengurusan kualiti profesional Pengiktirafan program asal

b. Lima prinsip pengurusan kualiti

• Kualiti bermaksud memenuhi keperluan prestasi produk; Bukan keanggunan, bukan kemewahan, kecantikan semata-mata atau harga tinggi Tidak ada masalah kualiti, masalah timbul akibat buruk atau kurang kualiti Tidak ada penjimatan dari mengorbankan kualiti Satu-satunya ukuran prestasi adalah kos kualiti Satu-satunya standard prestasi adalah Zero Defects.

Crosby tidak terlalu teoritis dan menimbulkan serangkaian perkara yang akan kami sebutkan kemudian, serupa dalam beberapa kes dengan 14 poin atau langkah yang disyorkan oleh Dr. Deming. Dia mengembangkan konsep yang disebut "Absolutes of Total Quality. Walaupun sumbangan utamanya kepada dunia Total Quality adalah "Process Diagram"

Prinsip Kualiti Mutlak Crosby

1. Kualiti ditakrifkan sebagai pematuhan dengan kehendak Sistem kualiti adalah pencegahan, memperbaikinya pada kali pertama Standard prestasi adalah kecacatan sifar Ukuran kualiti adalah harga ketidakpatuhan

Berkenaan dengan manajemen, dia "menetapkan" model yang dia sebut "pencegahan pencegahan" dan mendefinisikan pengukuran sebagai sistem standard Semua kerja adalah proses

Perlu diperhatikan bahawa, sekali lagi, kepentingan diberikan kepada definisi "misi" syarikat, sesuatu yang di Mexico tidak sering dilakukan dan lebih kurang lagi, misi yang menyatakan alasan menjadi organisasi dikaji dan menjawab soalan: "Mengapa kita di sini?"

Sebaliknya, ia menetapkan syarikat yang berjaya secara kekal dan memberikan ciri-ciri berikut sebagai ciri:

• "Orang-orang secara rutin melakukan pekerjaan mereka dengan baik." "Pertumbuhan stabil dan menguntungkan." "Mereka menjangkakan keperluan pelanggan." "Perubahan dirancang dan dimanfaatkan." "Kakitangan bangga bekerja di sini."

Empat Belas Langkah Philip B. Crosby:

Langkah 1. Komitmen terhadap pengurusan

Ejen perubahan korporat (pengurus kualiti, perunding luaran, atau beberapa eksekutif kanan) mesti meyakinkan ketua operasi syarikat (seperti CEO) bahawa:

1. Kualiti percuma. Tidak berkualiti (kecacatan dan kesalahan) memakan (kos) setiap tahun antara 10 dan 20% dari hasil penjualan. Kos ini dapat dikurangkan menjadi 10% dari penjualan dalam 12 bulan pertama program dan hingga 3% dalam jangka masa panjang. CEO bertanggungjawab terhadap kualiti syarikat, seperti keuntungan, strategi pemasaran, produktiviti atau imej korporat.

Langkah 2. Pasukan Peningkatan Kualiti

Setelah pengarah umum mengetahui perkara di atas, dia memanggil pengarah kawasannya untuk:

1. Tentukan kualiti dalam syarikat Perbaiki sikap anda terhadap kecacatan dan kesalahan kualiti Berikan beberapa bawahan (tahap ketiga: pengurus) untuk mengintegrasikan pasukan peningkatan kualiti antara disiplin Mengambil bahagian dalam pelaksanaan program yang selebihnya.

Langkah 3. Pengukuran

Dalam langkah ini, langkah-langkah kualiti khusus mesti ditentukan; pertama di peringkat korporat, kemudian mengikut bidang dan, akhirnya, meter jabatan. Setiap meter akan mendapat publisiti yang luas dan akan menjadi kawalan yang menentukan kemajuan kualiti, di bawah program ini.

Langkah 4. Kos kualiti

Langkah ini sering menjadi kejutan besar proses ketika menganggarkan kos kualiti. Pengurus biasanya memandang rendah dengan hanya 2% daripada penjualan.

Kos tidak berkualiti biasanya mendekati 20% penjualan, apabila perbelanjaan umum pemeriksaan dan pemprosesan semula produk siap digabungkan dengan kos kesalahan dan kecacatan yang kurang terlihat: ragam dan kesalahan penghantaran semula, kredit dan pungutan, kesilapan dokumen dan komputer, kemalangan dan insurans, perolehan, kecurian, sisa dan sisa, latihan, kesalahan pembelian dan pembuatan, pulangan dan tuntutan pelanggan dan pembekal; jaminan dan tuntutan rasmi, pengangkutan yang salah, pengaturcaraan yang tidak betul, kegagalan kerana penyelenggaraan yang tidak baik, dan sebagainya.

Langkah 5. Buat kesedaran tentang kualiti

Setelah pengurus jabatan yakin akan kos yang tidak berkualiti dan tanggungjawab mereka untuk meningkatkan kualiti, mereka akan dapat mengambil langkah pertama ke arah orang ramai untuk membetulkan citra palsu yang ada di kalangan pengurusan yang lebih rendah dan tenaga kerja. Perkara yang paling penting sekarang adalah mengubah sikap Dunia Ketiga sebelumnya dari "di sana ia pergi" kepada cadangan: "Bagi saya hanya kualiti total."

Langkah 6. Tindakan pembetulan

Pada tahap ini, lingkaran kualiti atau yang setaraf dengannya dimulakan: setiap penyelia, bersama dengan stafnya, berusaha untuk memperbaiki kesalahan atau kecacatan yang timbul di jabatan mereka.

Langkah 7. Rancang Hari Kecacatan Sifar

Pada langkah 9, "hari kecacatan sifar" akan diraikan, untuk memperbaikinya. Jawatankuasa kecil pasukan penambahbaikan menyediakan rancangan perayaan yang menyatukan keberkesanan, kos, dan perayaan acara.

Langkah 8. Pendidikan staf

Latihan ini mempunyai tiga objektif asas:

1. Libatkan pengurus yang lebih rendah dalam falsafah zero-defect, sampaikan kesungguhan komitmen pengurusan kanan Jelaskan dinamika hari zero-defect supaya mereka berkolaborasi dengan memikat pekerja bawahannya Siapkan mereka untuk memotivasi dan mengarahkan kakitangan mereka semasa ketibaan langkah 11

Langkah 9. Hari kecacatan sifar

Objektif langkah ini adalah untuk menyampaikan kepada pangkalan pekerja keputusan pengurusan untuk tidak bertolak ansur dengan lebih banyak kecacatan, iaitu untuk menjatuhkan hukuman mati secara rasmi.

Hari ini bertujuan untuk bersungguh-sungguh, gembira dan memotivasi, tetapi yang paling penting, kakitangan mesti yakin bahawa ini bukan mode jangka pendek. Akan ditekankan bahawa pengurusan umum menilai kualiti sama seperti keuntungan atau produktivitas, dan bahawa usaha yang dimulai sekarang akan tetap.

Langkah 10. Tetapkan Matlamat

Setiap penyelia bertemu dengan pegawainya dan menetapkan tujuan konkrit untuk dicapai untuk mencegah kecacatan, selama 30 hingga 90 hari berikutnya.

Adalah penting bahawa matlamat dapat diukur, realistik dan bercita-cita tinggi.

Langkah 11. Menghilangkan punca kesalahan

Kakitangan diminta untuk segera melaporkan sebarang penyebab kecacatan yang mereka rasakan dan tidak dapat membetulkannya sendiri. Setiap pemerhatian dihantar kepada pasukan penambahbaikan, yang mesti menunjukkan penerimaan dalam 24 jam; Pasukan akan menyalurkan laporan ke jabatan yang berkenaan dan akan memastikan bahawa anomali yang dilaporkan diperbetulkan. Akhirnya, pasukan ini akan memberitahu pengadu bahawa aduan mereka telah diselesaikan dengan betul.

Langkah 12. Pengiktirafan

Program insentif dibuat untuk pencapaian yang ketara; anugerah akan mendapat lebih banyak pengiktirafan daripada aspek kewangan.

Akhirnya harus ada maklum balas untuk semua kakitangan, yang menunjukkan faedah kolektif yang dihasilkan oleh sikap baru terhadap kualiti; lebih banyak pekerjaan dan lebih banyak keselamatan di dalamnya, kerja yang lebih kreatif dan lebih memuaskan, kedudukan gaji yang lebih baik, dan sebagainya.

Langkah 13. Nasihat yang berkualiti

Dengan kakitangan yang berpengalaman, "dewan penasihat yang berkualiti" dibentuk, yang akan bertindak sebagai pemangkin bagi pasukan peningkatan.

Dengan kata lain, operasi ini mengekalkan ketangkasan dan semangat yang asli, melawan kecenderungan untuk birokratik dan merata-rata semua inovasi.

Langkah 14. Ulangi keseluruhan proses

Pengulangan proses ini menjamin keseriusan dan kelembagaannya; maksudnya, usaha itu bukan kehendak tetapi komitmen serius dan berterusan untuk menghasilkan kualiti

Epilog

Sekarang apa yang seterusnya? Nampaknya proses penambahbaikan berterusan sangat sukar bagi sebuah syarikat kecil, tetapi tidak.

Sudah tiba masanya untuk memulakan perniagaan dan menggunakan apa yang telah diajarkan oleh ahli falsafah kualiti yang hebat kepada kita:

Sebagai Ketua Pegawai Eksekutif anda harus menulis apa visi syarikat. Ini adalah pesan singkat di mana anda menunjukkan apa yang menjadi sasaran pasar anda dan bagaimana posisi anda dalam pasar sasaran tersebut. Sekiranya anda mempunyai Rakan Kongsi, sertakan mereka dalam mesyuarat untuk membincangkan visi syarikat.

Sekali lagi sebagai Ketua Pegawai Eksekutif anda mesti menetapkan apa misi syarikat anda di dunia ini. Ingat bahawa anda mesti memenuhi harapan pemegang saham, pekerja, pelanggan, pembekal dan kerajaan anda.

Tebak… Sekali lagi, sebagai Ketua Pegawai Eksekutif, anda mesti memilih kumpulan pekerja pelbagai disiplin pekerja anda untuk membentuk jawatankuasa kualiti yang akan bertugas menentukan "Pelan Kualiti".

Dalam mesyuarat jawatankuasa pertamanya, tindakan mesti ditentukan untuk memenuhi harapan pelanggan dalaman dan luaran.Pada masa ini, maklumat statistik mengenai kepuasan pelanggan mesti ada. Sebagai contoh, anda mesti mengumpulkan kepatuhan atau ketidakpatuhan dengan faktor kejayaan kritikal untuk pelanggan anda, seperti spesifikasi, masa penghantaran, dokumentasi lengkap, kos, harga, pembaziran dalam kuantiti, pengiriman palsu, jumlah aduan, dll. Dengan sedemikian rupa sehingga jawatankuasa kualiti dapat menugaskan orang-orang yang bertanggungjawab untuk menentukan rancangan tindakan pencegahan dan pembetulan, yang merangkumi masa, kos dan pasukan kerja yang tersedia.

Pasukan kerja tertentu harus bertemu, menggunakan semua alat statistik yang ada, membuat rancangan tindakan untuk memperbaiki kegagalan kualiti. Salah seorang anggota Jawatankuasa Kualiti mesti bertanggungjawab untuk menyimpan rekod semua ketidaksesuaian dengan proses tersebut (Aduan dari pelanggan dalaman dan luaran serta perbezaan yang terdapat dalam audit).

Semua jabatan mesti membentuk pasukan untuk mula menulis prosedur mereka, berdasarkan faktor kejayaan kritikal pelanggan atau spesifikasi yang harus dipenuhi oleh syarikat atau jabatan. Harus sangat jelas bahawa prosedur harus ditulis dalam format induk, yang harus termasuk diagram alir dan harus menyebutkan pekerjaan mereka yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan berbagai kegiatan dan bukan nama mereka.

Salah seorang anggota jawatankuasa Kualiti harus dilantik sebagai Pentadbir Proses (yang pasti akan menyerap banyak masa anda, tetapi percayalah bahawa ia berbaloi), mempunyai tanggungjawab untuk mencatat semua prosedur dalam senarai induk, dan juga mengumpulkan salinannya sama untuk membuat manual kualiti syarikat.

Semua prosedur yang diluluskan mesti diberi nombor pendaftaran bergantung pada jabatan dari mana mereka datang. Sebagai tambahan kepada salinan prosedur yang masih ada di manual dan di lapangan, mereka mesti dicop dengan legenda yang mengatakan "prosedur terkawal", ini akan menunjukkan bahawa ada salinannya dalam manual umum syarikat dan bahawa orang yang sesuai dihitung dengan salinan prosedur semasa yang dikemas kini.

Jawatankuasa ini mesti bermesyuarat setiap minggu dan memantau bahawa rancangan penyampaian untuk tindakan pembetulan, latihan dan pencegahan yang berkualiti, iaitu menulis prosedur dan menyediakan pekerja dengan alat yang diperlukan untuk pekerjaan mereka sedang berjalan.

Setelah anda melakukan semua ini dan mempunyai manual lengkap anda, mulailah mencari sijil ISO9000 anda.

Jangan membubarkan jawatankuasa, menghendaki pekerja dan ahli jawatankuasa mencari jalan untuk memperbaiki proses, menulis semula prosedur sekurang-kurangnya sekali setahun, akan selalu ada cara yang lebih baik untuk melakukan sesuatu.

Bibliografi.

• CARA PENTADBIRAN DENGAN KAEDAH DEMING Pengarang: WALTON, MARY Editorial: NORMAhttp: //www.unamosapuntes.com Catatan dari Fakulti Perakaunan dan Pentadbiran UNAM.