Pengurusan strategik modal insan dibezakan oleh pertimbangan sumber daya manusia sebagai kelebihan daya saing asas organisasi, pertimbangan sistem pengurusan modal insan (GCH) dan akibat atau penyesuaian GCH itu dengan strategi organisasi.
Untuk mencapai premis terakhir ini, Direktorat Modal Insan (DCH) Syarikat Perkhidmatan Pemasaran dan Pengangkutan (ECOST, dengan 190 pekerja menjual lebih daripada 120 juta peso), milik Cuba-Petroleum Union, (Havana, Cuba), telah menerapkan sekumpulan prinsip untuk memberikan sumbangan yang efektif terhadap pemenuhan strateginya. Berikut adalah tiga kunci utama untuk mencapainya.
1. Menilai secara kritikal sejauh mana Sistem Pengurusan Modal Insan (SGCH) yang ada, bertindak balas terhadap strategi syarikat dan bagaimana meningkatkannya
Beberapa rakan sekerja Kuba dan mereka yang berasal dari wilayah Ibero-Amerika, dengan siapa penulisnya berkesempatan untuk berkongsi dalam dua acara Pengurusan Pengetahuan dan Teknologi Ibero-Amerika terakhir untuk pembangunan lestari (IBERGECYT 2012 dan 2014, Havana, Cuba), Mereka percaya bahawa bidang modal insan harus terlebih dahulu memahami dan menafsirkan strategi syarikat dan bertindak sesuai dengan keperluannya, sementara yang lain berpendapat bahawa mereka harus terlebih dahulu menghapus semua halangan yang berkaitan dengan pengurusan orang yang memperlambat pemenuhan strategi. Apa sahaja jalan yang dipilih, adalah penting untuk menilai secara kritis sejauh mana QMSS yang ada bertindak balas terhadap strategi syarikat.
Untuk ini, kami mengesyorkan penggunaan beberapa alat diagnostik yang mudah dan praktikal, digunakan dan disahkan dalam ECOST.
- Kajian Dokumentari: Unjuran Strategik 2012-2014. (Syarikat dan DCH): Ini memungkinkan untuk mengesan kelemahan, baik dalam Misi, maupun dalam Visi dan Objektif Strategik, yang disebabkan oleh rendahnya penyertaan pekerja dalam penjelasannya dan oleh itu, disahkan bahawa pertama-tama ia dicuba untuk menyelaraskan DCH kepada sesuatu yang sudah mempunyai masalah. (Kekurangan kandungan, kata-kata dan ruang lingkup Nilai Strategik dan Lebihan Nilai Taktikal) Alat GECYT / MTSS 2011-2014: Ia membolehkan memperoleh kriteria penilaian mengenai peranan CH (struktur organisasi, tahap kecekapan anggota DCH), serta 5 premis yang menandakan tahap orientasi strategik syarikat. Dalam hal ini, terbukti bahawa fungsi CH belum memiliki orientasi strategi yang memadai,walaupun telah berkembang dalam tiga tahun terakhir. (dari 53.33% pada tahun 2011 dan 80% pada tahun 2014. Situasi sebenar setiap 9 modul atau sub-proses GCH, yang dimiliki oleh model pengurusan, juga dinilai, dikuantifikasi dan dilihat melalui grafik. ECOST.
Pengukuran sub-proses Pengurusan Modal Insan
- Alat untuk Rumusan dan Penilaian Misi, Visi, Faktor Utama, Objektif Strategik. Panduan yang sangat mudah digunakan yang memungkinkan penilaian objektif terhadap elemen-elemen ini yang membentuk strategi dan kemudian merujuknya dengan hasil tinjauan dokumentari. Alat untuk mengukur Penjajaran SGICH dengan Objektif Strategik ECOST: Ia membolehkan menilai bagaimana setiap 3 faktor yang dipilih oleh setiap modul atau utas 9 untuk memenuhi objektif utama. Sebagai tambahan, petunjuk prestasi masing-masing (yang saat ini diukur dalam CMI) dipilih. Hasil Utama: Tahap penjajaran SGICH dengan Objektif Strategik adalah MEDIUM, kerana skor purata diperoleh dalam 27 faktor yang memungkinkan 60.69 mata. Terdapat 4 sub proses atau modul SGICH dengan penjajaran RENDAH: Kompetensi Tenaga Kerja, Pemilihan Personel, Penilaian Prestasi dan Komunikasi Institusi dan hanya satu dengan penjajaran TINGGI: SSTMA. Selebihnya dengan penyelarasan MEDIA8 dari 27 faktor yang memungkinkan dengan sumbangan RENDAH untuk Strategi Syarikat, 14 dengan MEDIA dan hanya 5 dengan TINGGI.
Tahap penyelarasan SGICH dengan Objektif Strategik
Hasil penuh dan penggunaan seterusnya dalam meningkatkan keselarasan antara SGCH dan strategi dapat diakses di pautan berikut:
2. Menciptakan nilai untuk syarikat
Menurut Dave Ulrich, salah satu pemikir yang paling relevan dalam bidang pengurusan, "cabaran besar jabatan sumber manusia adalah untuk menciptakan nilai dan langkah pertama untuk mencapainya adalah dengan mengetahui apa keperluan perniagaan dan mengetahui dengan lebih baik apa yang diperlukan oleh pemimpin perniagaan. Sering kali perbualan yang saya lakukan dengan sumber manusia berfokus pada apa yang mereka perlukan, apabila soalan pertama mereka adalah apa yang diperlukan oleh perniagaan, apa yang dituntut oleh pemimpin. "
Sayangnya, walaupun di banyak syarikat di seluruh dunia dan khususnya di Cuba, ini masih menjadi masalah yang belum selesai.
Dianjurkan, berdasarkan pengalaman negatif dan positif penulis, sebagai ketua DCH di beberapa syarikat Kuba (besar dan sederhana), yang berikut: DCH mesti memfokuskan usaha dan keutamaan maksimum pada aktiviti yang menghasilkan nilai bagi syarikat, (dari mana pendapatan berasal dan struktur kosnya). Ini bermaksud, dalam kes ECOST, bahawa jika mengangkut barang dari pelabuhan ke gudang dan kemudian memasarkannya ke seluruh negara, adalah aktiviti utama yang menghasilkan nilai tambah kasar, kerana tindakan utama dari segi GCH. (Contohnya, menyampaikan kepada semua pihak yang terlibat apa artinya meningkatkan nilai / mengurangkan perbelanjaan dan cara yang paling mungkin untuk mencapainya, memberi imbuhan dan perangsang secara monetari dan moral,secukupnya dan berbeza usaha orang-orang yang memberikan sumbangan yang paling besar kepada syarikat, mengatur proses ini dengan lebih baik, dll.). Sayangnya masih umum, penerapan resipi, dalam gaya "kopi untuk semua" dan itu membawa maut kepada motivasi semua orang.
Adalah perlu bagi kedua-dua pengurus dan pekerja secara umum untuk merasakan bahawa kawasan GCH penting bagi mereka kerana memberi mereka nilai tambah dalam pekerjaan mereka sehari-hari, terutama dalam segala hal yang berkaitan dengan pengembangan profesional mereka, dengan komitmen mereka dan rasa kekitaan dan yang membuktikan bahawa keperluan mereka adalah titik permulaan bagi setiap jenis peningkatan manusia yang dilaksanakan.
3. Memberi sokongan dan nasihat yang berkesan kepada bidang-bidang tersebut, untuk memenuhi objektif mereka, dalam segala hal yang berkaitan dengan faktor manusia
Adalah perlu bagi pengurus dan profesional CH untuk keluar dari zon selesa mereka, dari pejabat mereka, untuk sering bercakap dengan pengurus dan pekerja, untuk berinteraksi dan mendapatkan maklum balas mengenai apa yang mereka perlukan dari segi pengurusan orang untuk memenuhi objektif mereka., yang bertutur dalam bahasa mereka, yang mengetahui keperluan mereka, tahap kepuasan mereka, keprihatinan mereka dan mempunyai kemampuan untuk mengubahnya menjadi objektif / tugas GCH. Mereka mesti lebih kreatif ketika merancang semula dan terus meningkatkan proses, amalan dan polisi GCH, serta "mengajar" mereka kepada pengurus lain di syarikat, menerapkan penanda aras tetapi tidak dengan cara yang sederhana, tetapi menyesuaikan diri dengan kenyataan mereka, pengalaman terbaik orang lain, yang memungkinkan untuk menetapkan peranan,tanggungjawab dan keupayaan profesional di kawasan CH. Mereka mesti menggunakan teknologi baru untuk menjadikan proses dan perkhidmatan di kawasan ini lebih efisien dan boleh dipercayai (dengan mengurangkan kos dan masa pelaksanaan proses-proses ini) dan pada masa yang sama mempunyai lebih banyak masa untuk berfikir dan bertindak terhadap isu-isu yang lebih strategik. Demikian juga, disarankan agar pengarah CH, menjadi fasilitator pertama untuk penjelasan dan pelaksanaan CMI Global dan di tingkat kawasan, yang memungkinkannya menunjukkan sumbangannya terhadap hasil syarikat.Adalah disarankan agar pengarah CH menjadi fasilitator pertama untuk penjelasan dan pelaksanaan CMI Global dan di tingkat wilayah, yang memungkinkan dia menunjukkan sumbangannya terhadap hasil syarikat.Adalah disarankan agar pengarah CH menjadi fasilitator pertama untuk penjelasan dan pelaksanaan CMI Global dan di tingkat wilayah, yang memungkinkan dia menunjukkan sumbangannya terhadap hasil syarikat.
Akhirnya, disarankan untuk memperkukuhkan peranan yang dimainkan oleh pengurus pertengahan sebagai pengurus orang sejati. Bahawa impak program latihan tahunan terhadap pengurusan orang dikembangkan, dilaksanakan dan dinilai, kepada "pemimpin sehari-hari" ini yang, dengan tindakan mereka, akan membantu atau menghalangi transformasi strategi fungsi CH.
