Organisasi ditekan oleh persekitaran yang semakin kompetitif dan menuntut. Dalam artikel ini, penyebab utama yang menghalangi proses perubahan dalam organisasi diperiksa dan satu set orientasi budaya, struktur dan pengurusan dicadangkan bahawa, dalam kombinasi, dapat memfasilitasi dan mempromosikan peningkatan daya saing yang berterusan.
1. Meneutralkan Ketakutan
Banyak organisasi dicengkam ketakutan. Untuk berjaya menguruskan sebarang perubahan, penting untuk meneutralkan ketakutan yang menahannya:
Takut akan akibat perubahan
Mereka yang terlibat dalam proses perubahan takut akan kesan negatif dalam bidang peribadi (kehilangan status, kehilangan kuasa hierarki, kerugian ekonomi, dll.). Ini menjelaskan tingkah laku yang negatif seperti menyembunyikan maklumat, menimbulkan kesulitan rekaan, atau bahkan melakukan tindakan sabotaj terhadap beberapa projek. Pemimpin mesti menunjukkan dan memahami bahawa perubahan yang diinginkan akan memberi kesan positif di semua peringkat.
Takut hukuman
Masalah kadang-kadang disembunyikan kerana takut proses perubahan akan merosot menjadi "perburuan penyihir". Masalah tidak boleh diperibadikan. Pihak yang bersalah tidak boleh dicari, tetapi kelemahan sistem dan peluang untuk diperbaiki.
Takut akan konfrontasi peribadi
Takut akan akibat dan ketakutan akan hukuman boleh menyebabkan ketegangan dan konfrontasi peribadi. Untuk mengelakkan masalah ini, kita mesti menghapuskan penyebabnya.
Takut akan ketidakcekapan dan kegagalan
Untuk perubahan yang diinginkan berlaku, perlu ada iklim kepercayaan dan kerjasama di antara orang-orang yang membentuk organisasi. Kepercayaan sangat halus: sukar untuk dimenangi tetapi sangat mudah untuk kalah. Oleh itu pemimpin mesti menyemai dan menanam kepercayaan ini dengan tekad.
Takut kekurangan pengiktirafan
Sebarang perubahan bermaksud bergabung dengan kehendak dan mendedikasikan sumber. Sekiranya usaha orang-orang yang membuat perubahan itu tidak diiktiraf dan dihargai, akan sukar untuk bergantung pada kerjasama dan penglibatan mereka dalam projek masa depan lagi.
2. Terangkan Keperluan Perubahan
Sebilangan organisasi berpuas hati untuk mencapai perolehan yang mereka anggap boleh diterima. Dalam keadaan yang nampaknya menguntungkan ini, kepuasan menyukarkan untuk membenarkan melakukan perubahan. Semua kakitangan dalam organisasi mesti yakin akan perlunya perubahan, jika tidak, perkara itu tidak akan berlaku. Untuk menyedarkan kesedaran ini, para pemimpin harus membantu mengetengahkan isu-isu yang mungkin disingkirkan secara sedar atau tidak.
- Adakah bonanza ini bersifat sementara atau struktur? Adakah kita memperoleh keuntungan setinggi mungkin? Adakah kita menjaga pelanggan setia? Adakah kita memanfaatkan semua bakat kakitangan kita? Adakah organisasi kita memperoleh hasil yang lebih baik daripada persaingan? Adakah kita kehilangan bahagian pasaran? Apakah kita berada dalam posisi yang baik untuk menghadapi ancaman di masa depan? (produk pengganti, pesaing baru) Perlukah kita bertaruh lebih banyak pada peningkatan teknologi atau produk baru?
Refleksi strategi dapat difahami sebagai langkah yang harus diterbalikkan untuk melakukan lompatan yang lebih lama.
3. Memimpin perubahan
Tidak cukup untuk meyakinkan tentang perlunya perubahan: perlu mengarahkan semua kehendak dan sumber ke arah yang betul.
Agar organisasi dapat bertahan dan berjaya, organisasi mesti mempunyai asas kepercayaan bersama yang kukuh untuk mendasari semua keputusan dan hubungannya.
Tahap 1: Misi, Visi, Nilai
Sekiranya anda bertanya kepada pekerja anda mengenai misi, visi dan nilai organisasi anda dan mendapat jawapan yang berbeza, organisasi anda mempunyai masalah budaya dan strategi yang serius. Begitu juga, jika anda tidak tahu apa yang harus dijawab untuk soalan ini atau jawapannya tidak sesuai dengan kenyataan, organisasi anda mempunyai masalah yang serius.
Anggota organisasi mesti menganggap dan berkongsi alasan syarikat (misi), tujuan (visi), kursus yang harus diikuti untuk mencapai tujuan itu (strategi dan objektif) dan tingkah laku, sikap dan prinsip yang mengatur hubungan di atas kapal dan dengan persekitaran (nilai).
Sebilangan organisasi menyatakan dengan formalisme, visi, misi dan nilai-nilai mereka. Dalam banyak kes, idea-idea panduan yang dinyatakan ini sama sekali berbeza dengan idea-idea yang beroperasi dalam kenyataan. Ketidaksepakatan antara idea panduan yang dinyatakan dan yang sebenarnya menyebabkan kekeliruan, kemunafikan dan ketidakpercayaan di kalangan anggota organisasi mana pun. Pengisytiharan dan dasar hanya menghasilkan kepercayaan, kesatuan tindakan dan memudahkan perubahan apabila ia benar-benar diandaikan dan dikongsi oleh semua.
Nilai apa yang harus kita promosikan untuk memudahkan perubahan?
- Inisiatif dan keupayaan mengambil risiko Inovasi Fokus pada pelanggan luaran dan dalaman Fokus pada sebab, bukan hasil Perwakilan wewenang dan tanggungjawab kepada pemimpin semula jadi (pemberdayaan) Pengiktirafan pencapaian Keputusan konsensus
Tahap 2: Strategi:
Strategi mesti sesuai dengan idea panduan (misi, visi dan nilai). Tidak seperti ini, strategi berubah, dan mesti ditentukan dan dikemas kini mengikut keadaan persekitaran dan keutamaan organisasi setiap masa.
Tahap 3: Objektif:
Objektif syarikat tidak boleh berfokus secara eksklusif pada invois atau keuntungan, kerana kedua-dua parameter selalu merupakan konsekuensi dari kecekapan pengurusan. Objektif mesti dihitung dengan menggunakan petunjuk keberkesanan dan kecekapan, yang memungkinkan memfokuskan peningkatan pada sebab-sebab yang menimbulkan masalah dan menentukan hasilnya. Objektif perlu dan S Pe rak, M edibles, mesti bertanggungjawab A tidak ditandatangani, harus R ealizables dan mesti dirancang dalam T Pengguna (SMART).
Penyebaran ini pada tiga tahap harus dilakukan secara koheren, dengan penyertaan dan penglibatan semua pemimpin dan harus disebarkan secara meluas kepada semua staf.
4. Jangan biarkan perkara mendesak untuk mengelakkan anda melakukan perkara yang penting
Jangan biarkan sehari-hari menghalang anda daripada mengambil langkah tegas dan berterusan ke arah peningkatan. Anda mesti menetapkan keutamaan dengan mengambil kira bukan hanya urgensi, tetapi juga pentingnya tindakan tersebut.
| Keutamaan | + Penting | - Penting | |
| + Mendesak | Saya | II | III |
| II | III | IV | |
| - mendesak | III | IV | V |
Jangan kekurangan sumber untuk perkara yang penting: nisbah faedah / kos akan semakin besar dan semakin penting perubahannya. Kepentingan perubahan adalah semakin besar semakin mendalam. Perubahan asas (tetapi mungkin juga yang paling sukar untuk dikendalikan) adalah perubahan budaya.
5. Beri ketelusan kepada pihak pengurusan: Berkomunikasi, Berkomunikasi, Berkomunikasi…
Memberi latihan dan maklumat. Pekerja perlu mengetahui apa yang pengurus tahu, mereka mesti mempunyai maklumat ekonomi dan kewangan, keadaan syarikat berkaitan dengan persaingan, ancaman, peluang, kekuatan, kelemahan, harapan pelanggan, evolusi pasaran, dll. Jangan lupa bahawa komunikasi adalah proses yang mengalir dua arah. Hanya dengan cara ini semua orang dapat memahami dan terlibat dalam keputusan yang dibuat. Komitmen adalah syarat yang diperlukan untuk membebaskan, mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya saing berkelanjutan terbesar dari mana-mana organisasi: bakat orang.
6. Gunakan kepemimpinan sebagai gaya pengurusan
Organisasi memerlukan lebih sedikit bos dan lebih banyak pemimpin. Bos mendasarkan kewibawaan mereka pada hierarki, penimbunan maklumat, dan kekananan, sementara para pemimpin mendasarkan wewenang mereka pada pengetahuan, kemampuan untuk membangun konsensus, konsistensi, dan komitmen terhadap nilai-nilai organisasi. Pemimpin adalah fasilitator yang memainkan peranan penting dalam meneutralkan ketakutan yang menghalang dan melambatkan perubahan.
Seorang pemimpin juga campur tangan sebagai pemangkin yang mempromosikan dan mendorong perubahan dalam organisasi, memotivasi kolaboratornya, menghilangkan halangan, membuka jalan, menyampaikan keyakinan dengan contoh, komunikasi dalaman, latihan dan maklumat. Untuk menjalankan kepemimpinan, anda hanya perlu memimpin dengan teladan dan konsisten dengan prinsip dan nilai yang dinyatakan oleh organisasi dalam semua keputusan dan hubungan. Pemimpin semula jadi mesti diberi penekanan, tanggungjawab dan wibawa sepenuhnya.
7. Membuat keputusan dengan kata sepakat
Anda mesti lari dari percukaian. Konsensus memerlukan perkongsian maklumat, nilai, dan strategi serta merenungkan punca masalah. Kontras pendapat mengelakkan kesalahan penghayatan. Kita tidak perlu takut berdebat. Perbahasan tidak menimbulkan konflik apabila kepentingan bersama dikongsi bersama. Konsensus lebih sukar dan memerlukan lebih banyak waktu daripada pengenaan, tetapi kesulitan ini lebih dari sekadar dikompensasi oleh kemudahan dan kepantasan dalam pelaksanaan keputusan yang diambil, berkat komitmen rakyat. Semua ini memastikan keberkesanan dan kecekapan keputusan yang dibuat berdasarkan kata sepakat.
8. Membuat keputusan berdasarkan data, bukan pendapat
Data menawarkan keupayaan yang lebih tinggi untuk yakin daripada pendapat. Analisis dan tafsiran data membolehkan kita membuat keputusan yang lebih dipercayai, menjalin hubungan sebab-akibat yang menjelaskan evolusi hasil organisasi dan membawa kita untuk menentukan objektif peningkatan secara sistematik dan objektif.
9. Menetapkan struktur dan proses organisasi yang mempromosikan pengurusan partisipatif dan komunikasi dalaman dan luaran
Sebilangan besar organisasi mempunyai struktur yang terlalu jabatan, hierarki, dan birokratik yang menghalang kecekapan organisasi. Para birokrat berusaha untuk membenarkan berlakunya birokrasi yang tidak berguna dan tercekik ini yang hanya mereka sukai. Pengurusan yang cekap memerlukan struktur dan proses yang rasional, tangkas dan fleksibel yang memungkinkan mengoptimumkan sumber, memudahkan komunikasi dalaman, penyertaan, orientasi pelanggan, kolaborasi dan peningkatan berterusan.
| Proses | Struktur Organisasi | |
| Komunikasi Dalaman dan Penyertaan Orang | Cadangan Pengurusan Pengetahuan untuk Penambahbaikan dan Tindakan Pencegahan Putaran Kerja dan Fleksibiliti Kakitangan
Penilaian prestasi Penilaian Iklim Buruh Ulasan Sistem dan Kad Skor Seimbang |
Jawatankuasa Penyelarasan Kumpulan Penambahbaikan Sel Pengeluaran yang Dikendalikan Sendiri (Kilang Mini) |
| Komunikasi Luaran dengan Pelanggan, Pembekal dan Pihak Berminat | Penilaian kepuasan pelanggan Pengurusan aduan dan tuntutan Pemasaran
Perikatan Strategik Penilaian Pembekal dan Subkontraktor |
Pengeluaran Produk Sel Pengeluaran Sendiri (Kilang mini) |
10. Belanjawan dan perbelanjaan kawalan berdasarkan nilai tambah
Proses dan kawalan penganggaran dapat menjadi penekan kepada perubahan. Apabila belanjawan baru diambil dari tahun-tahun sebelumnya dengan variasi tambahan dalam setiap item anggaran dan tanpa mempersoalkan peruntukan sumber daya, sumber-sumber ketidakcekapan dalam organisasi diabadikan.
Pendekatan "Zero Base Budget", sebaliknya, didasarkan pada tinjauan berkala mengenai peruntukan sumber daya untuk aktiviti dan syarikat, untuk membezakan yang diperlukan dari yang tidak diperlukan, yang menyediakan lebih banyak atau kurang nilai, yang penting untuk pelaksanaan misi, visi dan nilai organisasi, dan nilai-nilai yang boleh dikontrak dengan kos yang lebih rendah. Analisis terstruktur mengenai kegiatan dan biaya mereka, memungkinkan untuk menyiapkan anggaran yang dioptimumkan dan sesuai dengan visi, visi dan strategi yang telah ditetapkan sebelumnya, mempromosikan orientasi untuk peningkatan berterusan.
11. Buat perubahan yang paling bercita-cita tinggi
Walaupun kelihatan bertentangan, pengalaman menunjukkan bahawa semakin besar kedalaman dan besarnya perubahan, semakin besar peluang untuk berjaya.
Keadaan ini mungkin disebabkan oleh kenyataan bahawa dalam perubahan yang mendalam, kita wajib mengubah budaya dan struktur organisasi. Inilah aksioma yang menjadi asas "Pengurusan Rekayasa Semula". Aspek budaya dan struktur ini, yang tetap tidak berubah dalam perubahan bertahap kecil, inilah yang memperlambat perubahan.
Ringkasan:
Tidak ada yang meragui bahawa sumber kelebihan daya saing terbesar terletak pada kemampuan organisasi untuk menggerakkan dan membimbing bakat semua anggotanya. Walau bagaimanapun, kebanyakan organisasi kehilangan potensi yang sangat besar. Slogan berikut memungkinkan kita untuk berjaya menghadapi cabaran meningkatkan daya saing:
1. Meneutralkan Ketakutan
2. Menjelaskan Keperluan Perubahan
3. Perubahan panduan
4. Jangan biarkan perkara mendesak untuk mengelakkan anda melakukan perkara yang penting
5. Beri ketelusan kepada pengurusan: Berkomunikasi, Berkomunikasi, Berkomunikasi…
6. Gunakan kepemimpinan sebagai gaya pengurusan
7. Membuat keputusan secara muafakat
8. Membuat keputusan berdasarkan data, bukan pendapat
9. Menetapkan struktur dan proses organisasi yang mempromosikan pengurusan partisipatif dan komunikasi dalaman dan luaran
10. Belanjawan dan perbelanjaan kawalan berdasarkan nilai tambah
11 Buat perubahan yang paling bercita-cita tinggi
