Selama bertahun-tahun, pengusaha menguruskan perniagaan mereka dengan tujuan yang terhad, yang menghalangi mereka untuk melihat melebihi keperluan segera mereka, iaitu, mereka hanya merancang dalam jangka pendek; yang menyebabkan tidak mencapai tahap kualiti yang optimum dan dengan itu memperoleh keuntungan yang rendah dalam perniagaan mereka.
Menurut kumpulan pengurusan syarikat Jepun, rahsia syarikat paling berjaya di dunia terletak pada mempunyai standard kualiti yang tinggi untuk produk dan pekerja mereka; oleh itu kawalan kualiti total adalah falsafah yang mesti diterapkan di semua peringkat hierarki dalam organisasi, dan ini menyiratkan proses Penambahbaikan Berterusan yang tidak akan berakhir. Proses ini membolehkan kita memvisualisasikan cakrawala yang lebih luas, di mana kecemerlangan dan inovasi akan sentiasa dicari yang akan mendorong para usahawan untuk meningkatkan daya saing, mengurangkan kos, mengorientasikan usaha untuk memenuhi keperluan dan harapan pelanggan.
Begitu juga, proses ini bertujuan menjadikan usahawan sebagai pemimpin organisasi mereka yang sejati, memastikan penyertaan setiap orang dengan terlibat dalam semua proses rantaian pengeluaran. Untuk ini, dia mesti memperoleh komitmen yang mendalam, kerana dia adalah yang bertanggungjawab utama untuk melaksanakan proses tersebut dan kekuatan pendorong terpenting syarikatnya.
Untuk menjalankan proses Penambahbaikan Berterusan ini di jabatan tertentu dan di seluruh syarikat, perlu diambil kira bahawa proses tersebut mestilah: ekonomi, iaitu, ia memerlukan lebih sedikit usaha daripada faedah yang diberikannya; dan kumulatif, bahawa peningkatan yang dibuat memungkinkan untuk membuka kemungkinan peningkatan berturut-turut sambil menjamin penggunaan sepenuhnya tahap prestasi baru yang dicapai.
PENAMBAHBAIKAN YANG BERTERUSAN
Konsep:
James Harrington (1993), baginya, memperbaiki suatu proses berarti mengubahnya agar lebih efektif, efisien dan dapat menyesuaikan diri, apa yang harus diubah dan bagaimana mengubahnya bergantung pada pendekatan khusus pengusaha dan prosesnya.
Fadi Kabboul (1994) mendefinisikan Peningkatan Berterusan sebagai penukaran menjadi mekanisme yang dapat dilaksanakan dan dapat diakses oleh mana syarikat di negara membangun menutup jurang teknologi yang mereka pertahankan berkenaan dengan negara maju.
Abell D. Penambahbaikan berterusan yang diperintahkan oleh Fadi Kbbaul).
LP Sullivan (1CC 994) mendefinisikan Peningkatan Berterusan sebagai usaha untuk menerapkan penambahbaikan di setiap bidang organisasi terhadap apa yang disampaikan kepada pelanggan.
Eduardo Deming (1996), menurut perspektif pengarang ini, pengurusan kualiti total memerlukan proses berterusan, yang akan disebut Peningkatan Berterusan, di mana kesempurnaan tidak pernah tercapai tetapi selalu dicari.
Penambahbaikan Berterusan adalah proses yang menggambarkan dengan baik apa intipati kualiti dan mencerminkan apa yang perlu dilakukan oleh syarikat sekiranya mereka ingin berdaya saing dari masa ke masa.
PENTING PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN
Kepentingan teknik pengurusan ini adalah bahawa dengan penerapannya dapat menyumbang untuk memperbaiki kelemahan dan memperkuat kekuatan organisasi.
Melalui peningkatan berterusan, adalah mungkin untuk menjadi lebih produktif dan berdaya saing di pasaran yang menjadi milik organisasi, sebaliknya organisasi mesti menganalisis proses yang digunakan, sehingga jika ada masalah, ia dapat diperbaiki atau diperbaiki; Hasil daripada menerapkan teknik ini, organisasi dapat berkembang di pasaran dan bahkan menjadi pemimpin.
KELEBIHAN DAN KEBURUKAN PENAMBAHBAIKAN BERTERUSAN
Kelebihan
- Usaha ini tertumpu pada bidang organisasi dan prosedur khusus. Mereka mencapai peningkatan dalam jangka pendek dan hasil yang dapat dilihat. Sekiranya terdapat pengurangan produk yang rosak, ia akan mengakibatkan pengurangan kos, akibat penggunaan bahan mentah yang lebih sedikit. Ini meningkatkan produktiviti dan Ini mengarahkan organisasi ke arah daya saing, yang sangat penting bagi organisasi semasa. Ini menyumbang kepada penyesuaian proses ke kemajuan teknologi. Ini memungkinkan untuk menghilangkan proses berulang.
Kekurangan
- Apabila peningkatan tertumpu pada bidang tertentu organisasi, perspektif saling ketergantungan yang wujud antara semua anggota syarikat hilang. Ia memerlukan perubahan di seluruh organisasi, kerana untuk memperoleh kejayaan, penyertaan semua anggota organisasi dan di semua peringkat. Oleh kerana pengurus di syarikat kecil dan sederhana sangat konservatif, Penambahbaikan Berterusan menjadi proses yang sangat panjang. Adalah perlu untuk membuat pelaburan penting.
MENGAPA MENINGKATKAN?
Pelanggan adalah Raja
Menurut Harrigton (1987), "Di pasar pembeli hari ini, pelanggan adalah raja", iaitu, pelanggan adalah orang yang paling penting dalam perniagaan dan oleh itu pekerja mesti bekerja untuk memenuhi keperluan dan kehendak mereka. Mereka adalah bahagian asas dalam perniagaan, itu adalah sebab mengapa ia wujud, oleh itu mereka memerlukan rawatan terbaik dan semua perhatian yang diperlukan.
Sebab mengapa pelanggan lebih memilih produk dari luar negara adalah sikap pemimpin perniagaan terhadap aduan mengenai kesilapan yang dibincangkan: mereka menerima kesalahan mereka sebagai sesuatu yang sangat normal dan meminta maaf kepada pelanggan, kerana mereka pelanggan selalu mempunyai akal.
Proses Penambahbaikan
Pencarian kecemerlangan merangkumi proses yang terdiri daripada menerima cabaran baru setiap hari. Kemajuan tersebut mestilah progresif dan berterusan. Anda mesti memasukkan semua aktiviti yang dijalankan di syarikat di semua peringkat.
Proses penambahbaikan adalah cara yang berkesan untuk mengembangkan perubahan positif yang akan menjimatkan wang untuk syarikat dan pelanggan, kerana kegagalan kualiti menelan belanja.
Begitu juga, proses ini melibatkan pelaburan dalam mesin baru dan peralatan berteknologi tinggi yang lebih cekap, peningkatan kualiti perkhidmatan kepada pelanggan, peningkatan tahap prestasi sumber manusia melalui latihan berterusan, dan pelaburan dalam penyelidikan. dan pembangunan yang membolehkan syarikat sentiasa mengikuti teknologi baru.
Aktiviti Peningkatan Asas
Menurut kajian dalam proses penambahbaikan yang dilaksanakan di berbagai syarikat di Amerika Syarikat, Menurut Harrington (1987), terdapat sepuluh aktiviti penambahbaikan yang seharusnya menjadi sebahagian daripada mana-mana syarikat, besar atau kecil:
- Mendapatkan komitmen pengurusan kanan. Menubuhkan lembaga pengarah penambahbaikan. Mendapatkan penyertaan penuh pentadbiran. Memastikan penyertaan dalam pasukan pekerja. Mendapatkan penyertaan individu. Menubuhkan pasukan penambahbaikan sistem (pasukan kawalan proses).Membangunkan aktiviti dengan penyertaan pembekal.Membentuk aktiviti yang memastikan kualiti sistem.Membangunkan dan melaksanakan rancangan penambahbaikan jangka pendek dan strategi penambahbaikan jangka panjang.Membentuk sistem pengiktirafan.
- Komitmen Pengurusan Kanan:
Proses penambahbaikan harus bermula dari pengurus atasan dan berkembang ke tahap komitmen yang mereka perolehi, iaitu, demi kepentingan yang mereka anuti untuk mengatasi dan menjadi lebih baik setiap hari.
- Lembaga Pengarah Penambahbaikan:
Ini terdiri dari sekelompok eksekutif tingkat atas, yang akan mempelajari proses peningkatan produksi dan berusaha menyesuaikannya dengan kebutuhan perusahaan.
- Jumlah Penyertaan Pentadbiran:
Pasukan pengurusan adalah sekumpulan orang yang bertanggungjawab melaksanakan proses penambahbaikan. Ini menunjukkan penyertaan aktif semua eksekutif dan penyelia organisasi. Setiap eksekutif mesti mengikuti kursus latihan yang membolehkan mereka belajar tentang standard syarikat baru dan teknik penambahbaikan masing-masing.
- Penyertaan Pekerja:
Setelah pasukan pengurusan dilatih dalam proses tersebut, syarat-syarat akan disediakan untuk melibatkan pekerja. Ini dilakukan oleh pengurus lini depan atau penyelia setiap jabatan, yang bertanggungjawab melatih orang bawahannya, menggunakan teknik yang dipelajarinya.
- Penyertaan Individu:
Penting untuk mengembangkan sistem yang menyediakan semua individu dengan cara untuk menyumbang, diukur dan mendapat sumbangan peribadi mereka untuk kebaikan.
- Pasukan Penambahbaikan Sistem (pasukan kawalan proses):
Sebarang aktiviti berulang adalah proses yang dapat dikendalikan. Untuk ini, diagram aliran proses dibuat, kemudian pengukuran, kawalan dan gelung maklum balas disertakan. Untuk penerapan proses ini, mesti ada satu individu yang bertanggungjawab untuk operasi lengkap proses tersebut.
- Aktiviti dengan Penyertaan Pembekal:
Sebarang proses penambahbaikan yang berjaya mesti mengambil kira sumbangan pembekal.
- Jaminan kualiti:
Sumber untuk jaminan kualiti, yang didedikasikan untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan produk, harus diarahkan ke arah sistem pengendalian yang membantu meningkatkan operasi dan dengan itu mencegah masalah dari terjadi.
- Rancangan Kualiti Jangka Pendek dan Strategi Kualiti Jangka Panjang:
Setiap syarikat mesti mengembangkan strategi kualiti jangka panjang. Anda kemudian perlu memastikan bahawa seluruh kumpulan pengurusan memahami strategi sehingga ahlinya dapat menyusun rancangan jangka pendek terperinci yang memastikan aktiviti kumpulan bertepatan dan menyokong strategi jangka panjang.
- Sistem Pengiktirafan:
Proses penambahbaikan bertujuan untuk mengubah cara orang berfikir tentang kesilapan. Untuk ini, ada dua cara untuk memperkuat penerapan perubahan yang diinginkan: menghukum semua orang yang tidak melakukan pekerjaan mereka dengan baik sepanjang masa, atau memberi penghargaan kepada semua individu dan kumpulan apabila mereka mencapai matlamat dengan memberikan sumbangan penting dalam proses penambahbaikan..
KEPERLUAN PENAMBAHBAIKAN
Presiden syarikat adalah yang bertanggungjawab utama untuk kejayaan yang maju dalam organisasi atau, sebaliknya, untuk kegagalan organisasi, sebab itulah rakan kongsi mengarahkan semua tanggungjawab dan keyakinan kepada presiden, dengan mempertimbangkan kemampuan dan prestasi yang baik sebagai pentadbir, mampu menyelesaikan segala jenis masalah yang mungkin timbul dan mencapai kejayaan syarikat dengan memuaskan. Pada masa kini, bagi banyak syarikat, kualiti kata merupakan faktor yang sangat penting untuk mencapai objektif yang telah ditetapkan. Adalah perlu untuk melakukan analisis organisasi yang komprehensif dan terperinci, untuk membuat keputusan untuk melaksanakan kajian keperluan, jika perusahaan memerlukannya.
Penting untuk disebutkan bahawa untuk kejayaan proses penambahbaikan, itu akan bergantung secara langsung pada tahap sokongan yang tinggi yang diberikan oleh pasukan yang membentuk pengurusan syarikat, sehingga presiden wajib meminta pendapat masing-masing ahli pasukan pengurusan dan ketua jabatan yang membentuk organisasi.
Eksekutif mesti memahami bahawa Presiden bermaksud melaksanakan pelaksanaan proses yang memberi manfaat kepada seluruh syarikat dan juga dapat memberikan elemen yang lebih baik kepada pekerja untuk prestasi kerja mereka yang baik. Harus jelas bahawa, apa pun keadaannya, kualiti adalah tanggungjawab lembaga.
Sebelum keputusan akhir untuk melaksanakan proses penambahbaikan, perlu mengira anggaran potensi simpanan. Mereka bermula dengan melakukan pemeriksaan terperinci mengenai angka-angka untuk kos kualiti yang buruk, selain penjimatan kos; proses peningkatan membayangkan peningkatan produktiviti, pengurangan ketidakhadiran dan peningkatan semangat. Yang penting, pengeluaran yang lebih berkualiti akan mencerminkan penguasaan bahagian pasaran yang lebih besar.
Untuk mencapai penjimatan ini, pada tahun-tahun pertama, syarikat perlu melaburkan peratusan minimum kos produk, untuk mengembangkan proses penambahbaikan; Selepas pelaburan ini, kos penyelenggaraan program akan diabaikan.
Sebaliknya, untuk melihat pengoperasian proses penambahbaikan yang efektif, tidak hanya perlu mendapat dukungan presiden, tetapi juga dengan aktifnya penyertaan. Presiden secara peribadi mesti mengukur tahap kemajuan dan memberi penghargaan kepada semua pihak yang dalam satu atau lain cara memberi sumbangan yang besar dan memberi komen kepada mereka yang tidak menyumbang kepada kejayaan proses tersebut.
Kaedah yang sangat berkesan untuk menentukan sama ada pasukan pengurus secara keseluruhan menganggap perlunya peningkatan adalah dengan memilih pendapat mereka. Penjelasan tinjauan akan membantu mengesan bagaimana kumpulan pengurusan menganggap syarikat itu dan sejauh mana mereka fikir ia harus diperbaiki. Soalan boleh diajukan:
Seberapa baik kerjasama orang?
Seberapa baik kerjasama jabatan?
Sejauh manakah pengurusan mementingkan kualiti kerja ?, antara lain.
Walau bagaimanapun, topik seperti: komunikasi, organisasi dan produktiviti dapat disertakan; dengan mengambil kira bahawa nilai pengundian akan bergantung sepenuhnya pada kejujuran tindak balas oleh para anggota.
POLITIK KUALITI
Asas keberhasilan proses penambahbaikan adalah pembentukan dasar kualiti yang baik, yang dapat dengan tepat menentukan apa yang diharapkan dari para pekerja; serta produk atau perkhidmatan yang diberikan kepada pelanggan. Dasar tersebut memerlukan kebenaran Presiden.
Dasar kualiti mesti ditulis supaya dapat diterapkan pada kegiatan setiap pekerja, juga dapat diterapkan pada kualitas produk atau perkhidmatan yang ditawarkan oleh perusahaan. Juga perlu menetapkan standard kualiti dengan jelas, dan dengan demikian dapat merangkumi semua aspek yang berkaitan dengan sistem kualiti.
Untuk memberi kesan kepada pelaksanaan dasar ini, pekerja perlu mempunyai pengetahuan yang diperlukan untuk mengetahui permintaan pelanggan, dan dengan cara ini dapat menawarkan produk atau perkhidmatan terbaik kepada mereka yang dapat memenuhi atau melebihi jangkaan.
PANDUAN, DASAR DAN
PENGUMPULAN SYARIKAT
Adalah sangat penting bahawa pengurusan kanan mengambil peranan penting dalam menyusun setiap garis panduan syarikat, yang berkaitan langsung dengan kualiti dan peningkatan berterusan. Tugas presiden adalah untuk memberitahukan dan menyampaikan garis panduan yang betul secara bertulis dengan jelas dan tepat; dan memberikan tanggungjawab yang sewajarnya kepada setiap eksekutif untuk mematuhi semua panduan dan dasar yang ditetapkan oleh syarikat. Kadang kala peningkatan kualiti memerlukan pengubahsuaian penting terhadap dasar yang berlaku.
Setelah syarikat membuat komitmen untuk melaksanakan proses penambahbaikan, perlu dilakukan tinjauan umum yang baik mengenai pendapat pengurus dan pekerja. Tujuan utama tinjauan ini adalah untuk menentukan garis permulaan proses dan untuk memudahkan pengenalpastian peluang peningkatan. Selanjutnya, ia berfungsi sebagai penghubung komunikasi antara pekerja dan pengurus; dan ini membolehkan pengurus memiliki kepekaan dan kesedaran yang lebih besar mengenai apa yang berlaku di syarikat.
Pungutan suara mesti dilakukan dengan teliti, dengan mengambil kira bahawa ia mesti diulang sebanyak yang diperlukan, untuk mengesan tren. Soalan-soalan yang membuat tinjauan harus merangkumi aspek-aspek berikut:
- Kepuasan umum terhadap syarikat Pekerjaan itu sendiri Peluang promosi Gaji Pengurusan Nasihat dan penilaian Produktiviti dan kualiti Pembangunan profesional Perhatian terhadap masalah peribadi Manfaat syarikat Persekitaran kerja
Agar hasil yang diperoleh dari tinjauan tetap valid, sangat penting untuk disahkan dengan betul, perlu dilakukan dengan berhati-hati ketika mengisi borang, ketika menganalisis data dan ketika memberikan informasi kepada dewan.
Untuk membantu menentukan bidang masalah, setiap pengurus perlu menerima laporan lengkap mengenai tanggapan bawahan. Laporan ini mesti merangkumi perbandingan yang jelas terhadap jumlah syarikat dan terhadap keseluruhan fungsi yang menjadi bahagiannya. Setiap pengurus harus mengadakan sesi maklum balas dengan pegawai bawahan untuk menyampaikan hasil tinjauan kepada mereka. Sesi ini sangat penting kerana:
Pekerja mempunyai minat yang nyata untuk mengetahui hasil umum dan perbandingan data dari jabatan mereka dengan yang lain yang membentuk syarikat.
Mereka memberi peluang kepada pengurus untuk memeriksa aspek yang paling penting bagi pekerja bawahan mereka.
Mereka mewakili media yang sangat baik untuk menerima idea dan cadangan.
Mereka memungkinkan untuk menunjukkan kesungguhan arah berkenaan dengan hasil yang diperoleh dalam tinjauan.
Mereka membenarkan pasukan berkembang secara meluas dan mengambil tindakan pembetulan.
Unsur utama proses penambahbaikan adalah reka bentuknya sangat kreatif dan dianalisis dengan baik; dan seterusnya dapat disokong oleh strategi pelaksanaan yang baik yang tunduk pada kenyataan. Setelah memilih orang yang tepat, yang akan bertanggungjawab untuk semua aktiviti penambahbaikan; Pembentukan Lembaga Pengarah Peningkatan mesti dimulakan. Untuk memenuhi tahap ini, diperlukan pertemuan dengan pengurus kanan dan pemimpin kesatuan, untuk membincangkan secara terperinci profil kualiti dalam syarikat dan membuat keputusan mengenai tindakan yang akan diambil. Pasukan eksekutif yang dipilih untuk penambahbaikan akan bertanggungjawab untuk menyemak dan meluluskan strategi yang ditetapkan untuk proses penambahbaikan;Di samping itu, ia mesti memantau pelaksanaan kegiatan masing-masing di setiap organisasi dan menyetujui segala perbelanjaan dan / atau tenaga kerja yang diperlukan. Sambutan sesi pasukan yang tidak terganggu akan menunjukkan betapa pentingnya eksekutif kanan dalam proses penambahbaikan.
Misi Lembaga Pengarah akan secara khusus merangkumi reka bentuk proses; di mana garis panduan harus dikembangkan; menetapkan modul pendidikan, mengukur kemajuan dan membantu pelaksanaannya; menjamin keberkesanan proses penambahbaikan di syarikat.
Fungsi syarikat harus ditunjukkan dalam dewan, kerana setiap fungsi memiliki titik kontak utama dalam organisasi, yang akan mempengaruhi produktivitas dan kualiti di daerah lain. Ahli kumpulan:
Mereka mewakili fungsi di hadapan Lembaga Pengarah Peningkatan dan mesti mempunyai wewenang yang cukup untuk memimpin fungsi yang mereka wakili.
Mereka berfungsi sebagai paksi semua aktiviti yang berkaitan dengan proses penambahbaikan.
Mereka adalah penyelaras aktiviti, komunikator situasi yang menjaga perkembangan proses dan pengukur kemajuannya.
Adalah disarankan agar Lembaga Pengarah cukup besar sehingga dapat mewakili setiap bidang fungsi dengan memuaskan.
Kegiatan Lembaga Pengarah Peningkatan adalah seperti berikut:
- Tentukan tujuh peraturan asas peningkatan yang membawa kepada kecemerlangan:
- Tentukan kualiti Tentukan kecemerlangan Tentukan tujuan utama penambahbaikan Huraikan strategi untuk mencapai kecemerlangan Kaedah penggunaan Mengenal pasti pihak yang bertanggungjawab Menetapkan ukuran peningkatan
- Membantu dan mengembangkan pelaksanaan strategi penambahbaikan. Menilai keperluan dan tahap kemajuan proses. Mengemas kini dan mengembangkan program kesedaran. Mengemas kini dan menetapkan proses pendidikan untuk penambahbaikan. Membantu pekerja dan pentadbir untuk melaksanakan proses penambahbaikan. Mengkaji rancangan penambahbaikan strategik tahunan untuk setiap fungsi. Melaksanakan dan mengembangkan rancangan pengiktirafan dan penghargaan. Bertindak sebagai pusat tumpuan dan penyebaran untuk semua kes yang belum selesai. Menyelesaikan semua masalah yang dihadapi oleh sistem dan mempunyai kesan negatif terhadap proses penambahbaikan.Mengekalkan dan menjalin hubungan dengan aktiviti penambahbaikan syarikat lain.Melaksanakan dan mengembangkan sistem pengurusan inventori tepat pada waktunya.
Penting untuk diketengahkan bahawa walaupun tidak wajib, selalu disukai pasukan eksekutif peningkatan juga turut serta dalam mesyuarat untuk memulakan prosesnya, kerana ia memberikan pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakannya kepada orang-orang yang menyusunnya.
MEMAHAMI
KARAKTERISTIK PROSES
Pekerja dan Prosesnya
Orang menghidupkan proses itu. Kakitangan kami membuat proses berjalan; tanpanya kita tidak mendapat apa-apa. Kita perlu memahami bagaimana perasaan orang yang menghidupkannya mengenai proses tersebut. Apa yang menghalang jalan anda? Bahagian proses apa yang anda suka? Apa yang mengganggu anda? Proses terakhir harus menjadi perkahwinan yang homogen antara orang dan metodologi, di mana pasukan adalah hamba kepada orang, bukan sebaliknya.
Sekiranya aspek proses manusia tidak diambil kira, EMP tidak akan berjaya. Hanya ada satu cara untuk mencapai pemahaman yang diperlukan mengenai kepekaan manusia terhadap proses dan bakat dan batasan yang dimiliki oleh kolaborator kita, dan itu adalah untuk terlibat dalam persekitaran kerja. Bercakap dengan mereka. Minta pendapat dan idea mereka. Kemudian praktikkan cadangan anda. Sekiranya orang terlibat, hasil akhirnya akan jauh lebih baik dan lebih mudah dicapai.
Kajian Proses
- Pekerja salah memahami prosedur.
- Mereka tidak tahu prosedurnya
- Mereka menemui cara yang lebih baik untuk melakukan sesuatu. Sukar untuk mempraktikkan kaedah yang didokumentasikan. Mereka kekurangan latihan. Mereka dilatih untuk melakukan aktiviti secara berbeza. Mereka tidak mempunyai alat yang diperlukan. Mereka tidak mempunyai cukup masa. Seseorang memberitahu mereka bahawa Mereka melakukannya secara berbeza. Mereka tidak faham mengapa mereka harus mengikuti prosedur.
Satu-satunya cara untuk benar-benar memahami apa yang berlaku dalam proses syarikat adalah melalui pemantauan peribadi terhadap aliran kerja, menganalisis dan memerhatikan perkembangannya. Ini dikenali sebagai tinjauan proses.
Untuk mempersiapkan tinjauan proses, EMP harus menetapkan anggota pasukan ke bahagian proses yang berlainan. Biasanya, ahli pasukan tinjauan (ER) tergolong dalam jabatan di mana aktiviti tersebut dijalankan. Orang yang ditugaskan ke ER mesti mempunyai pengetahuan mengenai aktiviti yang sesuai untuk dinilai. Setiap ER mesti:
- Sangat memahami semua dokumentasi yang ada dan berkaitan dengan proses Setuju dengan ketua jabatan wawancara dengan kakitangannya Temu ramah contoh orang yang menjalankan tugas, untuk memahami sepenuhnya apa yang berlaku dalam proses Bandingkan cara orang lain melakukan kerja yang sama untuk menentukan operasi standard yang mana yang terbaik
EMP harus menyediakan soal selidik tinjauan proses untuk mengumpulkan maklumat yang diperlukan mengenainya. Soalan lazimnya boleh jadi berikut.
- Apa input yang diperlukan? Latihan apa yang anda terima? Apa yang anda lakukan? Bagaimana anda tahu bahawa output anda bagus? Apa maklum balas yang anda terima? Siapa pelanggan anda? Apa yang menghalang anda melakukan kerja percuma? kesalahan? Apa yang boleh dilakukan untuk memudahkan kerja anda? Bagaimana anda membuat pembekal anda tahu seberapa baik mereka bekerja? Bagaimana anda menggunakan output anda? Bagaimana jika anda tidak melaksanakan tugas itu? Sudahkah anda menyemak keterangan pekerjaan anda? Apa yang akan berlaku sekiranya setiap pembekal anda berhenti memberikan input kepada anda? Perkara apa yang akan anda ubah sekiranya anda menjadi bos?
Dalam beberapa kes, EMP akan melancarkan contoh percubaan dan memantau prosesnya sepenuhnya.
Selepas setiap wawancara, pasukan harus menjadualkan pertemuan singkat untuk menyemaknya dan menyetujui perkara berikut:
- Aliran Tugas Diperlukan Input Pengukuran Sistem Maklum Balas Pematuhan terhadap Prosedur dan Pekerja Lain Isu Utama Kitaran Masa Anggaran Nilai Tambah Kandungan Latihan Keperluan
Selalunya sangat berguna untuk mengembangkan gambarajah aliran tugas supaya pasukan mempunyai pemahaman yang lebih baik mengenai aktiviti yang sedang dinilai dan berada dalam kedudukan yang lebih baik untuk menyampaikan penemuan mereka kepada EMP.
Kami berpendapat bahawa adalah praktik yang baik untuk meninjau penemuan dengan peserta yang ditemubual untuk memastikan bahawa pasukan itu tidak menyalahtafsirkan komen mereka. Bincangkan mengapa semua orang tidak melakukan pekerjaan yang sama dengan cara yang sama. Standardisasi adalah kunci peningkatan dan tugas pertama yang mesti dilaksanakan. Pilih cara untuk menjalankan aktiviti yang menghasilkan hasil terbaik dan menggunakannya secara berterusan, sehingga anda membuat perubahan mendasar dalam proses tersebut. Adalah penting bahawa setiap orang melakukan pekerjaan yang sama secara sama.
Apabila semakan selesai, setiap ER mesti menyerahkan penemuannya ke EMP. Ini memberikan keseluruhan EMP pemahaman yang lebih baik mengenai proses tersebut.
Penting untuk mengenal pasti semua aktiviti dan tugas yang tidak dilaksanakan mengikut prosedur yang ditetapkan. Pelan tindakan mesti dikembangkan untuk mengubah prosedur atau aktiviti yang akan dijalankan sesuai dengannya.
Penting untuk berusaha membahagikan masalah kualiti kepada sesekali dan kronik. Masalah sekali-sekala hanya berlaku secara sporadis, cenderung menonjol, dan mudah diperbetulkan. Sebaliknya, sukar untuk mengenal pasti masalah kronik, kerana prosesnya menyesuaikan diri dengan mereka; oleh itu mereka sering sukar dibetulkan.
| Sekali-sekala | Kronik | |
| Idea | Tidak kerap | Kerap |
| Analisis | Data terhad
Sebab sederhana Sebab-sebab khas |
Data yang banyak
Sebab yang kompleks Sebab biasa |
| Pembetulan | Pembetulan setempat
Tindakan individu |
Pelbagai ukuran
Tindakan pengurusan |
Sekarang kerana EMP sudah mengetahui semua elemen proses, mereka harus memerhatikan keseluruhan proses untuk menentukan yang berikut:
- Adakah hadnya sesuai? Sekiranya tidak, adakah pengurus proses menunjukkan perubahan yang disarankan kepada Pasukan Peningkatan Eksekutif (EEM). Adakah proses tersebut sesuai dengan sub-proses untuk meningkatkan kecekapan EMP? Sekiranya demikian, pengurus proses harus melantik EMS-P untuk memberi tumpuan kepada proses kecil ini. Walau bagaimanapun, EMP harus terus bertemu untuk meninjau jumlah aktiviti untuk memastikan bahawa tidak ada pengoptimuman yang kurang.
Keberkesanan proses
Keberkesanan proses merujuk kepada cara yang betul di mana ia memenuhi kehendak pelanggan akhir. Ini menilai kualiti proses. Secara khusus, keberkesanan merujuk kepada:
- Keluaran proses memenuhi kehendak pelanggan akhir Keluaran setiap subproses memenuhi keperluan input pelanggan dalaman Input pembekal memenuhi syarat proses
Meningkatkan keberkesanan menghasilkan pelanggan yang lebih gembira, penjualan yang lebih tinggi, dan bahagian pasaran yang lebih baik.
Bagaimana kita dapat mengenal pasti peluang-peluang untuk peningkatan ini?
Langkah pertama adalah memilih ciri keberkesanan yang paling penting. Ciri keberkesanannya adalah petunjuk seberapa cekap proses itu berjalan. Tujuannya adalah untuk memastikan bahawa output memenuhi keperluan pelanggan.
- Petunjuk tidak berkesan yang biasa adalah: Produk dan / atau perkhidmatan yang tidak dapat diterima Aduan pelanggan Kos jaminan tinggi Penurunan bahagian pasaran Pembinaan pekerjaan Pengulangan kerja siap Penolakan output Kelewatan output Tidak lengkap output
Selepas itu, kita mesti mengumpulkan maklumat mengenai ciri keberkesanan ini. Tujuan data ini adalah untuk mengkaji secara berkala kualiti aktiviti-aktiviti asas yang terlibat dalam proses tersebut dan berusaha untuk mengetahui serta kemungkinan penyebabnya (input, kaedah, latihan). Pastikan anda memasukkan soalan mengenai keberkesanan sebagai sebahagian daripada soal selidik tinjauan proses anda.
Kecekapan proses
Mencapai keberkesanan proses ini terutama memberi manfaat kepada pelanggan, tetapi kecekapan proses tersebut merupakan manfaat bagi orang yang bertanggung jawab atas proses: kecekapan adalah output per unit input. Ciri kecekapan khas adalah:
- Waktu kitaran per unit atau transaksi Sumber (dolar, orang, ruang) per unit output Peratusan kos nilai tambah sebenarnya dari jumlah kos proses Kos kualiti per unit output yang buruk Masa menunggu per unit atau transaksi
Semasa anda mengkaji, cari dan catat prosedur untuk mengukur kecekapan aktiviti dan kumpulan aktiviti. Data ini akan digunakan kemudian, ketika proses pengukuran total ditetapkan.
Masa Kitaran Proses
Masa kitaran adalah jumlah masa yang diperlukan untuk menyelesaikan proses. Ini termasuk tidak hanya jumlah waktu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu, tetapi juga waktu yang dihabiskan untuk memindahkan dokumen, menunggu, menyimpan, meninjau, dan mengulangi pekerjaan. Waktu kitaran adalah aspek asas dalam semua proses kritikal syarikat. Mengurangkan jumlah masa kitaran akan membebaskan sumber, mengurangkan kos, meningkatkan kualiti output dan dapat meningkatkan penjualan. Sebagai contoh, jika anda mengurangkan masa kitaran yang sesuai dengan perkembangan proses, anda dapat memperoleh penjualan dan pangsa pasar. Dengan mengurangkan masa kitaran produk, anda akan mengurangkan kos inventori dan meningkatkan penghantaran. Dengan mengurangkan kitaran pengebilan, anda akan mempunyai lebih banyak wang tunai di hujung jari anda.Masa kitaran dapat membuat perbezaan antara kejayaan dan kegagalan.
Anda mesti mengira masa kitaran sebenar proses anda. Masa ini mungkin akan sama sekali berbeza dengan masa teori kitaran, yang ditentukan dalam prosedur bertulis atau diasumsikan oleh organisasi. Terdapat empat cara untuk mengumpulkan maklumat ini: pengukuran akhir, eksperimen terkawal, penyelidikan sejarah, dan analisis saintifik.
kos
Kos adalah aspek penting lain dari proses ini, selalunya mustahil untuk menentukan kos keseluruhan proses.
Kos proses, seperti masa kitaran, memberikan pandangan yang mengagumkan mengenai masalah dan ketidakcekapan proses. Penggunaan anggaran kos, yang dianggarkan menggunakan maklumat kewangan semasa, boleh diterima. Mendapatkan kos yang tepat mungkin memerlukan banyak pekerjaan, tanpa faedah tambahan yang besar.
Perbelanjaan tidak langsung yang berubah-ubah adalah perbelanjaan tidak langsung yang boleh dikecualikan sekiranya aktiviti dihapuskan. Minta jabatan kewangan untuk memberi anda jumlah overhead yang berubah-ubah untuk setiap organisasi.
Cara lain untuk menganggarkan kos proses adalah dengan memperoleh dari catatan kewangan jumlah kos bulanan jabatan dan kemudian meminta ketua jabatan menetapkan kos untuk proses tersebut, dengan menggunakan pengiraan waktu.
Tujuan mengkaji gambarajah kitaran kos adalah untuk menganalisis komponen kos dan masa dan mencari cara untuk mengurangkannya. Ini menjamin peningkatan keberkesanan dan kecekapan proses.
Proses kelayakan
Menjadi yang terbaik adalah matlamat yang tinggi dan sukar. Mempunyai proses syarikat yang terbaik semestinya menjadi tujuan semua orang; Tetapi kita memerlukan peristiwa penting untuk memberitahu kita bagaimana kita bergerak maju. Inilah yang dimaksudkan oleh penilaian proses syarikat. Dari ini timbul peristiwa transenden dan titik pengiktirafan bagi pasukan peningkatan proses (EMP).
Kelayakan Proses Pembuatan
Pada tahun 1960-an, syarikat yang dinamik memperkenalkan prosedur kelayakan proses formal untuk menerapkannya pada proses pembuatannya. Ini menetapkan proses kelayakan empat peringkat yang digunakan untuk menilai proses pembuatan sebelum menghantar produk kepada pelanggan luaran. Pada setiap tahap progresif, harapan baru ditetapkan.
Semasa prosedur kelayakan proses, tingkap proses, kapasiti peralatan, titik kawalan proses, spesifikasi latihan, batasan jumlah maklumat yang dihasilkan dalam suatu proses dan masa kitaran pembuatan ditentukan dan disahkan.
Biasanya, kelayakan proses pembuatan dilakukan sebelum produk pertama dihantar kepada pelanggan. Secara sistematik, ia menyumbang kepada konsep proses yang berkembang, memaksimumkan kecekapan dan keberkesanannya dan menjamin prestasi produk.
Mari tentukan syarat asas:
- Persijilan Berlaku untuk satu aktiviti atau peralatan. Kelayakan. Ini melibatkan penilaian proses yang lengkap, terdiri dari banyak aktiviti yang disahkan secara individu, untuk menentukan apakah proses itu dapat berfungsi pada tahap yang sesuai ketika kegiatan tersebut dihubungkan.
Adakah Kelayakan Proses Syarikat Perlu?
Kelayakan proses pembuatan memastikan bahawa reka bentuk proses menyediakan produk yang dapat diterima oleh pelanggan. Proses yang buruk dapat menghancurkan kerja keras selama bertahun-tahun. Pelanggan dengan pahit mengingati prestasi biasa-biasa saja lama setelah kemanisan perkhidmatan yang luar biasa semakin pudar.
Kelayakan proses ini berguna, kerana ini mendorong kita untuk mengambil langkah pertama menuju peningkatan berterusan. Sama ada profesional, pekerja pejabat, atau pengurus pertengahan, orang suka dikenali kerana usaha mereka dan didorong oleh pengakuan orang ramai. Proses kelayakan menyediakan sistem pengukuran yang menanamkan rasa bangga pada setiap pasukan.
Biasanya, kelayakan proses merangkumi langkah-langkah berikut:
- EMP menilai proses menggunakan senarai keperluan yang sesuai Pemimpin EMP meminta perubahan tahap kelayakan Juara MPE (tsar) mengkaji status proses EMP menyiapkan laporan mengenai status proses dan mengirimkannya ke jawatankuasa penyemak. EEM sering bertindak sebagai jawatankuasa tinjauan EMP menyerahkan data untuk perubahan proses kepada jawatankuasa semakan Ketua jawatankuasa kajian mengeluarkan surat untuk perubahan penilaian proses Jawatankuasa semakan memberi penghargaan kepada EMP atas pencapaiannya
Tahap MPE (Peningkatan Proses Perniagaan)
Proses penilaian enam peringkat dapat memberikan struktur dan panduan yang berkesan untuk aktiviti MPE. Tahap ini membawa EMP dari status ketidaktahuan proses ke kelas terbaik atau kelas dunia.
Semua proses syarikat dianggap berada di tahap 6. Apabila prosesnya menjadi lebih baik, prosesnya berjalan secara logik ke tahap 1.
Ada kemungkinan bahawa tidak semua proses di semua organisasi harus melalui enam tahap ini. Selalunya, dengan menjadi yang terbaik, kos yang besar akan dikeluarkan. Dalam kebanyakan kes, organisasi mempunyai banyak proses perniagaan yang perlu diperbaiki.
Perbezaan antara Tahap Proses Syarikat
Untuk menentukan apakah prosesnya telah berkembang ke tahap seterusnya, lapan bidang perubahan utama perlu ditangani:
- Pengukuran yang berkaitan dengan pelanggan akhir Pengukuran dan / atau prestasi proses Kerjasama dengan pembekal Dokumentasi Latihan penanda aras Proses penyesuaian proses Peningkatan berterusan
Definisi berikut akan membantu anda memahami perubahan jangkaan yang mesti dipenuhi untuk mengubah tahap penilaian anda:
Keperluan. Apa yang pelanggan ingin dibekalkan
Harapan. Perkara yang ingin dilakukan oleh klien untuk melakukan pekerjaan yang optimum; apa yang dipercayai oleh pelanggan dapat dibekalkan atau diperoleh daripada pesaing.
Hajat. Senarai keinginan pelanggan; apa yang anda mahukan tetapi itu tidak mustahak
SYARAT-SYARAT YANG BERKELAYAKAN DI TINGKAT 5
Semua proses dikelaskan pada tahap 6, sehingga data yang mencukupi dikumpulkan untuk menentukan status sebenar mereka. Proses biasanya bergerak dari tahap kelayakan 6 ke tahap 5. Untuk memenuhi syarat di mana-mana peringkat, semua kriteria mesti dipenuhi atau dilebihi dalam setiap lapan bidang perubahan utama.
KEPERLUAN UNTUK MENGHAYATKAN TINGKAT 4
Apabila proses berkembang untuk memenuhi syarat untuk Tahap 4, ia dipanggil proses yang berkesan. Proses yang memenuhi syarat ke tahap 4 telah memasukkan sistem pengukuran sistematik yang menjamin kepuasan harapan pelanggan akhir. Prosesnya sudah mula dimodenkan.
Untuk melayakkan diri ke tahap 4, prosesnya mesti dapat memenuhi semua syarat kelayakan tahap 5.
SYARAT-SYARAT UNTUK BERKELAYAKAN DI TINGKAT 3
Apabila proses berkembang untuk memenuhi syarat untuk tahap 3, ia dipanggil proses yang efisien. Proses yang memenuhi syarat untuk mencapai tahap 3 telah menyelesaikan aktiviti pemodenan dan terdapat peningkatan yang signifikan dalam kecekapan proses tersebut.
Untuk memenuhi syarat untuk tahap 3, proses mesti memenuhi semua syarat kelayakan untuk tahap 5 dan 4.
KEPERLUAN UNTUK MENGHAYATKAN TINGKAT 2
Apabila proses telah berkembang untuk memenuhi syarat untuk tahap 2, ia disebut proses: bebas ralat. Proses yang memenuhi syarat ke tahap 2 sangat berkesan dan cekap. Harapan pelanggan luaran dan dalaman diukur dan dipenuhi. Jarang timbul masalah dalam proses tersebut. Program selalu diikuti dan kadar tekanan rendah.
Untuk memenuhi syarat ke tahap 2, proses mesti dapat memenuhi semua syarat yang sesuai dengan tahap kelayakan sebelumnya.
SYARAT-SYARAT YANG BERKELAYAKAN DI TINGKAT 1
Tahap kelayakan tertinggi adalah 1; menunjukkan bahawa prosesnya adalah salah satu daripada sepuluh proses terbaik di kelasnya atau bahawa ia adalah antara 10% proses terbaik di kelasnya, tanpa mengira proses yang mempunyai populasi terkecil.
Proses yang mencapai tahap kelayakan 1 dipanggil proses bertaraf dunia. Proses kelayakan Tahap 1 telah menunjukkan bahawa mereka adalah antara yang terbaik di dunia. Ini selalunya merupakan proses penanda aras objektif untuk organisasi lain. Sebagai peraturan, beberapa proses yang pernah mencapai tahap tinggi dalam organisasi. Proses yang mencapai tahap 1 benar-benar bertaraf dunia dan terus bertambah baik untuk mengekalkan statusnya seperti itu.
Untuk melayakkan diri ke tahap 1, proses mesti dapat memenuhi semua syarat yang sesuai dengan tahap kelayakan sebelumnya.
Tugasan Tahap Kelayakan
Apabila anda menerima permintaan untuk mengubah tahap kelayakan proses, anda mesti berjumpa dengan orang yang bertanggungjawab dalam proses tersebut untuk menyemak data yang berkaitan dengan proses tersebut dan mengesahkan bahawa proses tersebut sudah lengkap. Sebelum mesyuarat, EMP mesti menunjukkan laporan eksplisit mengenai status prosesnya, yang mengandungi yang berikut:
Memproses data sokongan (iaitu nama proses, misi EMP, anggota EMP, skop proses)
- Status semua penilaian Gambarajah aliran proses Status semasa didokumentasikan dan dibandingkan dengan keperluan untuk tahap seterusnya Penambahbaikan yang dilakukan sejak perubahan tahap terakhir Masalah atau risiko diselesaikan Masalah atau risiko tidak diselesaikan Rancang untuk meningkatkan proses ke tahap kelayakan seterusnya
Proses Pengiktirafan dan Ganjaran
Sangat disarankan agar EEM mewujudkan proses pengiktirafan dan penghargaan untuk memberi penghargaan kepada EMP setiap kali proses syarikatnya dinilai pada tahap yang lebih tinggi. Sifat ganjaran harus ditingkatkan kerana tahap gred menjadi lebih sukar diperoleh. Berikut adalah struktur ganjaran khas:
| tahap | ||
| Daripada | KE | Ganjaran |
| 6 | 5 | Artikel dalam buletin dalaman organisasi |
| 5 | 4 | Makan tengah hari untuk EMP dengan bantuan EEM. Berikan hadiah khas sebagai penghargaan |
| 4 | 3 | Makanan untuk setiap ahli EMP dan tetamu. Begitu juga, cek yang setara dengan 10% penyertaan individu dalam simpanan yang didokumentasikan dari integrasi EMP |
| 3 | dua | Makanan rasmi dengan EEM. Berikan hadiah khas untuk setiap anggota EMP |
| dua | satu | Acara pengiktirafan tahunan di tempat percutian untuk EMP dan para tetamunya. Tahun pertama di mana proses perniagaan diiktiraf sebagai bertaraf dunia, memberikan semua anggota EMP sumbangan khas berjumlah AS $ 10,000 tunai atau 50% simpanan yang didokumentasikan dalam satu tahun atau sejumlah wang yang kurang |
Penyertaan Pembekal dalam Proses Penambahbaikan Berterusan
Penyertaan pembekal dalam pengembangan aktiviti syarikat sangat penting dan dalam kes di mana syarikat mahu barisan pengeluarannya berjalan dengan lancar dan dengan inventori yang berkurangan, pertama sekali mesti mencari jalan untuk menjamin bahawa Pembelian dan penghantaran bahagian dan bahan yang datang kepada anda dapat diterima satu demi satu, yang dapat dicapai dengan serangkaian teknik yang dapat membantu menyelesaikan tugas yang sukar ini.
Bilangan Pembekal
Kebijaksanaan konvensional telah lama menyatakan bahawa semakin banyak bilangan pembekal, hanya di tepi yang dapat dikendalikan, semakin baik syarikat akan melakukannya. Kelebihan falsafah ini jelas. Sebilangan besar pembekal membenarkan tekanan kuat diberikan semasa harga, penghantaran atau rundingan kontrak lain. Banyaknya pembekal bahagian atau bahan mentah yang sama menawarkan pilihan pemulihan yang baik sekiranya salah satu daripadanya mempunyai kualiti, pengedaran, pembiayaan atau masalah lain. Sebilangan besar pembekal yang sangat fleksibel dalam menghadapi peningkatan jadual pengeluaran secara tiba-tiba.
Walau bagaimanapun, kelebihan ini dicapai dengan harga yang sangat tinggi. Beban kerja pentadbiran, ukuran tenaga kerja yang diperlukan untuk membuat dan mengesan pesanan, peluang untuk kesilapan adalah aspek yang berkadar langsung dengan jumlah penyedia aktif.
Tetapi ada alasan yang lebih penting bagi syarikat untuk mengurangkan bilangan pembekal mereka. Apabila syarikat mula bekerjasama dengan pembekalnya, ia berusaha menjadikannya sebagai sebahagian daripada proses pengeluaran, asalkan telah menunjukkan kemampuannya untuk menghasilkan bahagian yang diperlukan oleh syarikat dengan kualiti yang dapat diterima, situasi yang tidak berlaku sama sekali syarikat, kerana pembekal tidak selalu dapat menyesuaikan diri dengan kehendak syarikat, oleh itu hanya ada pembekal yang bekerja secara langsung dengan keperluan khusus yang dibekalkan oleh syarikat, yang menjadikannya sebagai salah satu pembekal.
Kontrak Jangka Panjang
Dalam persekitaran di mana kualiti tinggi tetap diperlukan dan untuk jangka masa panjang, kedua-dua pembekal dan pembeli mempunyai alasan untuk menandatangani kontrak jangka panjang.
Kontrak jangka panjang menghalang pelanggan daripada membuat sejumlah pengeluaran dalam kerja rundingan semula, dalam latihan baru, dll. Kontrak jangka panjang juga terbuka untuk kemungkinan pelanggan menghubungi pembekal terpilih dan memulakan pengembangan kontrak baru semasa fasa reka bentuk awal produk baru. Pengaturan ini membolehkan pelanggan memanfaatkan pengalaman pembekal utama mereka untuk mengubahsuai reka bentuk, sementara masih berpatutan kepada pembekal, membolehkan mereka memerhatikan terlebih dahulu apa syarat akhir proses yang akan berlaku, dan membolehkan mereka mula mengerjakan artikel yang paling banyak masa persiapan akan diambil sebelum anda memulakan produksi siri,Ini akan memendekkan masa antara reka bentuk akhir dan penghantaran pertama produk siap.
Ringkasnya, kontrak jangka panjang menggabungkan perkongsian yang penting untuk mencapai tahap kualiti yang sangat tinggi.
Kajian Reka Bentuk
Apabila perjanjian dibuat antara pengusaha dan pembekal untuk pembuatan input tertentu, pembekal disatukan ke dalam proses pengeluaran produk. Dalam kes ini, perlu menandatangani kontrak pengembangan produk antara kedua-dua pihak. Banyak pembekal mengambil bahagian dalam kerja mengembangkan dan mengkaji semula reka bentuk produk tanpa mengenakan bayaran kepada pelanggan, untuk mengambil kontrak akhir untuk pengeluaran besar-besaran.
Seminar Penyedia
Oleh kerana tidak mungkin mengharapkan seseorang "memuaskan perasaan" jika mereka tidak mengenali mereka secara menyeluruh, ini mungkin merupakan sebab utama kecenderungan komunikasi antara pelanggan dan pembekal; seminar penyedia.
Seminar pembekal melengkapkan maklumat yang diberikan kepada pembekal melalui dua sumber cetakan utama: semua maklumat teknikal yang terdapat dalam lukisan dan spesifikasi kejuruteraan, dan semua keperluan perniagaan yang terkandung dalam kontrak dan pesanan pembelian, Yang sangat memudahkan hubungan antara majikan dan pembekal.
Kawalan Proses
Istilah kawalan proses merangkumi disiplin, kawalan, aspek mekanisasi, integrasi, dan semua elemen lain yang diperlukan untuk memastikan bahawa proses menghasilkan hasil yang hampir tanpa kesalahan, tanpa harus terlalu bergantung pada pemeriksaan. Pengendalian proses tersebut menyiratkan penyatuan program produksi dengan tenaga mahir, berkebolehan dan terlatih; Ini juga merangkumi rancangan latihan dan kursus penyegaran berkala untuk pengendali pengeluaran dan pemeriksa. Kawalan proses merangkumi semua elemen produksi dan pemeriksaan yang diperlukan oleh proses tersebut, termasuk rancangan untuk memeriksa dan memastikan secara berkala kapasitas mesin produksi, serta ketepatan dan ketekunan instrumen pemeriksaan.
Pemilihan parameter yang akan dikendalikan mesti dibuat bersama oleh pelanggan dan pengendali.
Program Insentif
Terdapat dua jenis program insentif: yang positif (ganjaran) dan yang negatif (hukuman).
Penghargaan: Sebilangan pelanggan berusaha untuk mewujudkan lingkungan positif dengan membayar harga penuh ketika kualitinya lebih rendah, tetapi hampir mendekati 100%, dan membayar premium ketika mutu menghampiri 100%.
Penalti: Program hukuman biasanya menetapkan skala penurunan harga unit, apabila kualiti yang diterima oleh pelanggan jatuh di bawah had yang telah ditentukan. Sebilangan besar kontrak hukuman moden jelas tertumpu pada falsafah "zero defect" dan oleh itu menentukan bahawa harga penuh hanya dibayar jika penghantaran tiba tanpa cacat.
Juruaudit Sumber
Juruaudit sumber adalah wakil pelanggan yang melakukan pemeriksaan bahagian dan proses pemantauan proses di kemudahan pembekal dan yang biasanya menurunkan atau menghilangkan pemeriksaan ketibaan. Juruaudit sumber ini juga memainkan peranan yang semakin meningkat dalam pekerjaan komersial.
Sistem kawalan pembekal mesti mengesan hampir semua kecacatan, sama ada proses atau kawalan bahagian.
Tinjauan Pembekal
Tinjauan pembekal adalah tinjauan sistematik terhadap keupayaan komersial dan teknikalnya yang dilakukan oleh pelanggan. Pasukan tinjauan biasanya terdiri daripada pembeli, jurutera pengeluaran, dan jurutera kualiti pelanggan.
Sebilangan besar soalan hanya menghasilkan jawapan yang betul, dan kebanyakan penyedia telah belajar untuk memberitahu penemuduga apa yang ingin mereka dengar. Masalah yang paling biasa dengan tinjauan vendor ini adalah bahawa mereka sangat memakan masa dan tidak banyak kebaikan.
Cara Meningkatkan Tinjauan Pembekal
Proses ini dapat diperbaiki dengan beberapa cara, salah satunya adalah menyusun daftar calon pembekal melalui penyiasatan daftar perindustrian biasa, daftar dewan dan persatuan industri lain, melalui perkhidmatan penyiasatan kewangan atau kredit. dan lain-lain yang serupa.
Penambahbaikan ini juga dapat dilakukan dengan melakukan pemeriksaan mendalam terhadap bukti fizikal unsur-unsur kritikal tinjauan, melalui wawancara pribadi dengan kumpulan sokongan teknikal pembekal, pemeriksaan carta kawalan proses di kilang itu sendiri, dan pengesahan bahawa pengendali pengeluaran mengemas kini dan mentafsirkan carta dengan betul. Juga sangat penting untuk mencapai pemahaman yang jelas mengenai komitmen pembekal terhadap kualiti dan kesediaan mereka untuk membentuk perkongsian komersial dan teknikal dengan pelanggan.
Tinjauan Penyedia Semasa
Elemen utama tinjauan pembekal semasa adalah sejarah masing-masing, pasukan tinjauan mesti mempunyai pengetahuan mendalam mengenai prestasi pembekal selama, sekurang-kurangnya, tahun lalu, termasuk semua tindakan pembetulan yang disebabkan oleh bahan yang rosak.
Syarikat sering gagal mengemas kini rekod pembekal mereka melalui tinjauan ini. Apabila anda sering menjalin hubungan dengan pembekal, mudah lupa bahawa anda sudah lama tidak menjalani tinjauan rasmi. Peraturan praktik yang baik adalah mengadakan sekurang-kurangnya satu tinjauan tahunan setiap penyedia.
Kelayakan Pembekal Permulaan
Setelah pembekal dipilih, tetapi sebelum anda diberi kuasa untuk menghantar penghantaran secara berkala, anda mesti memenuhi sebilangan kriteria kelayakan produk. Ini boleh berbeza-beza, dan kerumitan proses kelayakan bergantung pada kerumitan produk, kebaharuan teknologi yang digunakan, kepentingan penggunaan produk untuk pelanggan dan beberapa faktor lain yang serupa.
Laporan Kualiti Pembekal
Laporan-laporan ini melibatkan klien untuk melakukan segala yang mungkin untuk memastikan pembekal mereka menerima aliran maklumat tepat pada masanya, jelas dan konsisten mengenai prestasi mereka.
Laporan harus sejelas mungkin, terutama ketika mereka melaporkan kecacatan. Untuk membantu pembekal mengambil tindakan, adalah mustahak untuk memberitahunya tentang nombor penghantaran, jumlah tepat yang terlibat, tarikh dan penerangan yang tepat mengenai kerosakan. Penting juga bagi pelanggan untuk menjalin hubungan yang sangat jelas antara laporan dan rekod dalaman yang mengandungi data seperti nama pengajar yang menemui masalah atau membuat pengukuran pertama, kaedah instrumentasi atau pemeriksaan yang digunakan, dan pembuangan akhir bahagian-bahagiannya. Maklumat terperinci ini dapat sangat membantu dalam menyelesaikan masalah berulang, memantau prestasi jangka panjang vendor, dan menyiasat masalah prestasi di lapangan.
Kelayakan Pembekal
Kualiti adalah salah satu daripada tiga kriteria prestasi pembekal. Dua yang lain adalah penghantaran dan kos. Sistem untuk pembekal penarafan mesti secara logik, termasuk ketiga-tiganya.
Terdapat banyak kaedah untuk mengira indeks prestasi pembekal umum, bobot yang berbeza ditugaskan untuk tiga elemen prestasi dengan menggunakan algoritma yang berbeza dalam kerumitannya.
Pada masa lalu, indeks kualiti sering didasarkan pada kadar penerimaan kumpulan sederhana. Sangat penting bahawa indeks kualiti pembekal mencerminkan masalah yang timbul pada bahagian setelah penerimaan: masalah yang dikesan di barisan pengeluaran atau di lapangan.
Sistem penarafan pembekal yang lebih sederhana mungkin tidak akan berjalan lebih jauh, hanya memberi penilaian tepat pada waktunya atau kehabisan masa.
Di antara masalah yang paling kerap dihadapi ketika mengembangkan sistem penilaian adalah bahawa data yang diperlukannya umumnya tersebar di pelbagai jabatan dan bahkan di beberapa organisasi, keadaan yang mesti diperbetulkan sehingga sistem penarafan berlaku. pembekal lebih berkesan dan memberikan nilai saksama prestasi pembekal.
LANGKAH-LANGKAH UNTUK PENAMBAHBAIKAN TERUS
Menurut Jurutera Luis Gómez Bravo, tujuh langkah proses penambahbaikan adalah:
Langkah 1: Pemilihan masalah (peluang untuk peningkatan)
Langkah ke-2: Pengukuran dan pembahagian masalah
Langkah 3: Analisis penyebabnya, akar tertentu.
Langkah 4: Penetapan tahap prestasi yang diperlukan (tujuan penambahbaikan).
Langkah 5: Definisi dan pengaturcaraan penyelesaian
Langkah 6: Pelaksanaan penyelesaian
Langkah 7: Tindakan Jaminan
LANGKAH SATU: MEMILIH MASALAH (PELUANG PENINGKATAN)
Langkah ini bertujuan untuk mengenal pasti dan memilih masalah kualiti dan produktiviti jabatan atau unit yang sedang dianalisis.
Tidak seperti metodologi lain yang dimulakan dengan sesi sumbang saran mengenai masalah secara umum, mencampuradukkan tahap masalah (gejala dengan sebab), yang ini kita cari dari awal untuk lebih koheren dan ketegasan dalam definisi dan pilihan kualiti dan produktiviti.
Aktiviti:
Langkah pertama ini terdiri daripada aktiviti berikut:
- Menjelaskan konsep kualiti dan produktiviti dalam kumpulan. Sediakan gambarajah pencirian Unit, secara umum: pelanggan, produk dan perkhidmatan, atribut yang sama, proses utama dan input yang digunakan. Tentukan apa yang terdiri daripada masalah kualiti dan Produktiviti sebagai penyimpangan dari norma: keadaan seharusnya, diinginkan, diperlukan atau dituntut Senaraikan masalah kualiti dan produktiviti dalam kumpulan dalam unit analisis (terapkan sumbang saran) Pilih peluang untuk peningkatan, utamakan secara kasar, terapkan teknik kumpulan nominal atau multivoting.Pilih dari senarai sebelumnya peluang peningkatan yang harus ditangani melalui penerapan matriks pelbagai kriteria, menurut pendapat kumpulan atau pihak atasannya.
Tiga aktiviti pertama (a, b dan c) membenarkan perkara berikut:
- Tumpukan perhatian kumpulan pada masalah kualiti dan produktiviti, dan: Dapatkan koherensi yang lebih besar dari kumpulan pada masa percambahan idea untuk menyenaraikan masalah tersebut. Elakkan memasukkan penyelesaian dalam definisi masalah, menyamarkannya dengan frasa seperti: kekurangan dari…, kekurangan…, kekurangan, dll. yang cenderung biasa dalam kumpulan yang tidak berpengalaman. Pemilihan awal (aktiviti "e") dilakukan melalui teknik konsensus kumpulan yang cepat, yang memudahkan pengenalpastian masalah dalam waktu yang singkat, dan kemudian, terutama 3 atau 4 yang mendasar, membuat pemilihan terakhir (aktiviti " f ») dengan kriteria yang lebih analitis dan kuantitatif, ini mengelakkan usaha dan perhitungan perbandingan antara masalah yang jelas mempunyai kesan dan kepentingan yang berbeza.
Pemerhatian dan cadangan umum
- Ini adalah satu langkah utama dalam proses, jadi masa yang diperlukan perlu dibelanjakan mengelakkan pembakaran aktiviti atau menghabiskan merekaterlepas pandang, tanpa pasukan kerja cukup mengasimilasikan objektif mereka. Adalah lebih baik untuk mengembangkan langkah ini dalam tiga sesi dan sekurang-kurangnya dua (tidak pernah dalam satu sesi) dan setiap satu berlangsung selama 1 1/2 jam. Pada yang pertama, tiga aktiviti pertama dapat diliputi, pada yang kedua, aktiviti "d" dan "e" dan yang terakhir, "f"; Kegiatan ini harus disokong dengan data mengikut kriteria matriks, oleh itu, aktiviti ini harus dilakukan dalam sesi yang berasingan.Karakterisasi unit harus dilakukan dengan tebal untuk mengelakkan perincian yang tidak perlu. Perlu dipertimbangkan bahawa setelah merangkumi tujuh langkah, (kitaran pertama), dalam kitaran penambahbaikan berikutnya, ia akan diperdalam dengan pengetahuan yang lebih besar, melalui pengalaman yang dilalui. Cadangan ini sah untuk semua aktiviti dan langkah,ketegaran yang berlebihan tidak digalakkan dalam projek pertama dan mesti dilakukan, ingat bahawa pasukan penambahbaikan adalah seperti orang yang mesti merangkak pertama kemudian berjalan, kemudian berjoging, untuk akhirnya menjalankan perlumbaan peningkatan berterusan pada kelajuan tinggi.
Teknik untuk digunakan: Gambarajah pencirian sistem, percambahan fikiran, teknik kumpulan nominal, matriks pemilihan masalah.
LANGKAH KEDUA: KUANTIFIKASI DAN PENGAGIHAN
MASALAH ATAU PELUANG PENINGKATAN TERPILIH
Objektif langkah ini adalah untuk menjelaskan definisi masalah dengan lebih baik, pengukurannya dan kemungkinan pembahagiannya menjadi sub-masalah atau penyebab gejala.
Adalah perkara biasa bagi orang-orang yang dahagakan hasil atau yang biasa dengan apa yang saya percayai dan saya rasa tidak terlalu memikirkan ketepatan masalah, berpunca dari definisi kasar yang dihasilkan daripada ler. Melangkah ke akar penyebabnya, dalam keadaan seperti itu, diagram kausal kehilangan kekhususan dan tidak mempermudah cara mengenal pasti penyelesaian, dengan kekuatan yang cukup untuk menghadapi masalah tersebut. Sebagai contoh, kecacatan pada produk mungkin dikaitkan dengan kekurangan peralatan yang mencukupi secara umum, tetapi kecacatan tertentu, calar di permukaan, akan dikaitkan dengan kekurangan peralatan tertentu.
Oleh kerana penyimpangan seperti itu terjadi dalam berbagai aplikasi metodologi, kami telah memutuskan untuk membuat langkah ini untuk memperdalam analisis masalah sebelum memasuki akar penyebabnya.
Aktiviti:
Ini mengenai menyempurnakan analisis masalah dengan melakukan aktiviti berikut:
- Tentukan jenis atau jenis indikator yang akan menjelaskan atau mencerminkan masalah dan, melaluinya, sahkan sama ada definisi masalah itu sesuai dengan mereka, jika tidak, masalah atau petunjuk mesti ditakrifkan semula. bahagikan masalah kepada simptom-penyebabnya. Sebagai contoh:
- Kelewatan dalam membuat permintaan pembelian mungkin berbeza bergantung pada jenis permintaan. Kecacatan produk boleh terdiri dari pelbagai jenis, dengan frekuensi yang berbeza. Hari-hari persediaan bahan mungkin berbeza, bergantung pada jenis bahan. Masa penyampaian perkhidmatan mungkin berbeza mengikut jenis pelanggan. Kelewatan kegagalan mungkin datang dari pelbagai bahagian proses atau peralatan.
- Hitung kesan setiap subdivisi dan utamakan dengan menggunakan matriks pemilihan sebab dan carta Pareto, untuk memilih strata atau sub-masalah yang akan dianalisis.
Pemerhatian dan cadangan umum
- Penekanan harus diberikan pada kuantifikasi dan hanya dalam kes yang ekstrim (atau dalam projek pertama), jika tidak ada data atau cara tangkas untuk mengumpulkannya, dapatkah teknik pemeringkatan kualitatif, seperti teknik kelompok nominal, dapat digunakan untuk maju dengan kelompok yang berpengetahuan masalahnya.
Walau bagaimanapun, pengumpulan data harus dirancang dan disusun semasa proses.
- Langkah ini harus dilakukan dalam tiga atau sekurang-kurangnya dua sesi, bergantung pada kemudahan pengumpulan data dan jenis masalah.
Pada sesi pertama, jalankan aktiviti «a» dan «b», pada sesi kedua, analisis data yang dikumpulkan (aktiviti «c») dan buat penyesuaian yang diperlukan dan pada sesi ketiga, aktiviti «d» mengutamakan dan memilih sebab dan gejala.
- Teknik untuk digunakan: indikator, pensampelan, lembaran pengumpulan data, grafik jalankan, grafik Pareto, matriks pemilihan sebab, histogram frekuensi, diagram proses.
LANGKAH TIGA: ANALISIS PENYEBAB ROOT KHUSUS
Objektif langkah ini adalah untuk mengenal pasti dan mengesahkan punca-punca utama permasalahan tersebut, yang mana penghapusannya akan menjamin ia tidak akan berulang. Sudah tentu, spesifikasi penyebabnya akan bergantung pada seberapa baik langkah sebelumnya telah dilakukan.
Sekali lagi dalam langkah ini, perlunya membuat kesan atau pengaruh penyebab dapat diukur melalui petunjuk yang menjelaskannya, sehingga dapat mengekstrak sebab yang paling penting dan menganalisis berapa banyak masalah yang akan diatasi dengan membasmi masalah tersebut.
Aktiviti
- Untuk setiap pembahagian masalah yang dipilih, senaraikan sebab-sebab kejadiannya dengan menerapkan sumbang saran. Kumpulkan sebab yang disenaraikan mengikut pertaliannya (lukiskan rajah sebab-akibat). Sekiranya masalah telah dibahagikan dengan cukup, subkelompok dapat digunakan berdasarkan 4M atau 6M (bahan, mesin, manusia, metode, moral, manajemen), kerana yang terakhir akan cukup spesifik. Jika tidak, mereka boleh dikelompokkan mengikut tahap atau operasi proses yang mereka rujuk (dalam hal ini adalah senang untuk membina rajah proses), dengan demikian mendefinisikan subdivisi baru dari subproblem yang sedang dianalisis. sahkan kesan dan hubungannya dengan masalah dan pangkat dan pilih punca yang paling relevan.Diagram penyebaran, carta Pareto, matriks pemilihan sebab boleh digunakan dalam aktiviti ini. Ulangi b dan c sehingga masalah dianggap cukup dianalisis.
Pemerhatian dan cadangan umum
- Semasa analisis, masalah penyelesaian yang disebut jelas akan timbul yang tidak memerlukan pengesahan dan analisis lebih lanjut untuk penyelesaiannya, jadi mereka mesti dihadapi dengan cepat.
Ini akan berlaku lebih kerap dalam beberapa kitaran pertama, ketika kebanyakan proses biasanya di luar kawalan.
- Langkah ini, bergantung pada kerumitan masalah, dapat dikembangkan dalam 3 atau 4 sesi dua jam setiap satu.
Pada sesi pertama, aktiviti a dan b akan dilakukan, meninggalkan aktiviti c untuk sesi kedua, setelah mengumpulkan dan memproses maklumat yang diperlukan. Dalam situasi di mana maklumat tersedia, sekurang-kurangnya satu sesi kerja baru (ketiga) akan diperlukan, setelah menentukan penyebabnya, untuk memperdalam analisis. Jika tidak, lebih banyak masa diperlukan untuk pengumpulan dan analisis data (sesi keempat dan kelima).
- Teknik untuk digunakan: sumbang saran, rajah sebab-akibat, rajah penyebaran, rajah Pareto, matriks pemilihan sebab.
LANGKAH
EMPAT: MENUBUHKAN TAHAP PRESTASI YANG DIPERLUKAN (MATLAMAT PENAMBAHBAIKAN)
Objektif langkah ini adalah untuk menentukan tahap prestasi yang diperlukan dari sistem atau unit dan tujuan yang ingin dicapai berturut-turut.
Ini adalah langkah yang sedikit difahami dan mempunyai bantahan berikut:
- Menetapkan matlamat bertentangan dengan falsafah kualiti total dan kritikan WE Deming terhadap pengurusan berdasarkan objektif. Tidak mungkin menentukan matlamat tanpa mengetahui jalan penyelesaiannya. Ideanya adalah untuk memperbaiki, tidak kira berapa banyak. kawalan terhadap proses itu telah ditentukan dan tersirat.
Untuk kritikan seperti itu, kami membuat pemerhatian berikut:
- Ketika kita menetapkan tujuan kita menetapkan tingkat permintaan untuk proses atau sistem yang dimaksud, sehubungan dengan variabel yang dianalisis, bergantung pada harapan pelanggan, mengenai masalah kualiti atau tingkat sampah yang dapat diterima.dalam keadaan seni teknologi, yang bermaksud kos yang kompetitif. Dalam kedua aspek tersebut tujuannya secara tidak langsung memperbaiki kesalahan yang tidak berlaku di mana kita beroperasi; iaitu, dia tidak peduli berapa banyak, ideanya untuk ditingkatkan, atau bahawa tujuannya adalah hanya untuk mengendalikan prosesnya, mereka adalah frasa iklan yang sangat baik untuk menjual kursus, nasihat dan bahkan ikan yang tidak curiga, tetapi tidak membantu pengurus menghadapi masalah yang mendasari: masalah kekurangan daya saing.Penyelesaian yang harus kita berikan kepada masalah kita mesti ditentukan oleh tahap prestasi dalam kualiti dan produktiviti yang diperlukan oleh sistem. Menurunkan yang rosak menjadi kurang dari 1% biasanya mempunyai penyelesaian yang sangat berbeza dalam kos dan masa pelaksanaan daripada menurunkannya menjadi kurang dari 1 bahagian per seribu atau per 1 juta. Kadar peningkatan ditetapkan, di satu pihak,tuntutan persekitaran, dan sebaliknya, kemampuan kita untuk bertindak balas, merampas yang pertama. Konfrontasi penyebabnya, reka bentuk penyelesaian dan pelaksanaannya harus diteruskan pada kadar yang dituntut oleh tujuan.
Dalam pengertian ini, penentuan tahap prestasi yang diperlukan sistem (tujuan) akan menentukan penyelesaian dan kadar pelaksanaannya.
Aktiviti
Aktiviti yang harus diikuti dalam langkah ini adalah:
- Menentukan tahap prestasi yang diperlukan sistem berdasarkan, mengikut mana-mana, harapan pelanggan, keperluan pesanan yang lebih tinggi (nilai, polisi, objektif syarikat) yang ditetapkan oleh pengurusan kanan dan situasi pesaing. pencapaian tahap prestasi yang diperlukan di bawah anggapan untuk menghapuskan punca-punca yang telah dikenal pasti, aktiviti ini akan mempunyai ketepatan yang lebih besar sejauh mana dua langkah sebelumnya lebih ketat dalam analisis.
Sebilangan pengarang menyebut aktiviti ini "visualisasi tingkah laku, jika sesuatu terjadi tanpa kemunduran dan kekurangan", iaitu visualisasi situasi yang diinginkan.
Pemerhatian dan cadangan umum
- Pada kitaran penambahbaikan pertama, lebih baik tidak menetapkan matlamat atau tahap prestasi yang terlalu bercita-cita tinggi untuk mengelakkan demotivasi atau kekecewaan pasukan; sebaliknya dengan tahap yang boleh dicapai tetapi mencabar, kredibiliti dan pembelajaran diperkukuhkan.Langkah ini dapat dilakukan dalam satu atau dua sesi kerja.
Oleh kerana proses perundingan yang menjadi pengantara kepada dua aktiviti, biasanya diperlukan dua sesi.
- Apabila terdapat kekurangan analisis yang baik dalam langkah 2 dan 3, karena kurangnya informasi, disarankan untuk tidak menetapkan tujuan secara rawak dan hanya menutupi kegiatan "a" dan kemudian menetapkan tujuan separa, sesuai dengan rancangan penyelesaian (langkah 5) dan Mencari lebih banyak maklumat, yang mungkin menjadi sebahagian daripada penyelesaian pada fasa pertama.
LANGKAH LIMA: REKA BENTUK DAN
PEMPROGRAMAN PENYELESAIAN
Objektif langkah ini adalah untuk mengenal pasti dan memprogram penyelesaian yang akan mempengaruhi penghapusan punca-punca yang ketara. Dalam organisasi di mana belum ada proses penambahbaikan yang sistematik dan di mana tindakan penyelenggaraan dan kawalan meninggalkan banyak yang diinginkan, penyelesaiannya cenderung jelas dan merujuk kepada perkembangan tindakan jenis ini, namun, dalam proses yang lebih maju, penyelesaiannya Mereka tidak begitu jelas dan memerlukan, bergantung pada tahap kerumitan, pendekatan kreatif untuk reka bentuk mereka. Bagaimanapun, apabila pengenalpastian penyebabnya telah dikembangkan dengan baik, penyelesaian untuk masalah yang pada mulanya kompleks kelihatan jelas.
Aktiviti
- Untuk setiap punca yang dipilih, kemungkinan tidak termasuk penyelesaian (sumbang saran) harus disenaraikan. Sekiranya banyak alternatif eksklusif muncul sebelum membuat perbandingan yang lebih ketat berdasarkan kelayakan, kesan, kos, dan lain-lain, yang menunjukkan tahap kajian dan reka bentuk asas tertentu, daftar tersebut dapat disusun secara hierarki (untuk mengesampingkan beberapa alternatif) melalui teknik konsensus dan pengundian seperti Teknik TGN Kumpulan Nominal). Menganalisis, membandingkan dan memilih penyelesaian alternatif yang dihasilkan dari TGN, untuk ini lebih mudah menggunakan beberapa kriteria seperti yang dinyatakan di atas: kelayakan, kos, impak, tanggungjawab, kemudahan, dll. Jadualkan pelaksanaan penyelesaian yang menentukan secara terperinci 5W-H rancangan, iaitu, apa, mengapa, kapan, di mana, siapa dan bagaimana, menyusun jadual masing-masing.
Pemerhatian dan cadangan umum
- Tidak ada penyelesaian yang harus dikesampingkan secara apriori, bagaimanapun gila atau naif, kadang-kadang di sebalik idea-idea ini ada jalan keluar atau bahagian penyelesaian yang cemerlang. Agar proses implantasi menjadi lancar, disarankan untuk mengelakkan menanam semuanya sekaligus (kecuali penyelesaiannya jelas dan segera) dan menekankan pengaturcaraan, siapa dan kapan Kadang-kadang, semasa merancang penyelesaian, penyebab baru dijumpai atau ketidaktentuan beberapa analisis disahkan. Ini tidak boleh menjadi perhatian, kerana ini adalah sebahagian daripada proses untuk mempelajari secara mendalam mengenai sistem di mana anda bekerja.
Dalam kes ini, anda mesti kembali ke 3. Langkah untuk membuat penyesuaian yang sesuai:
- Teknik untuk digunakan: sumbang saran, teknik kumpulan nominal, matriks pemilihan penyelesaian, diagram 5W-H, Gantt atau Pert.
LANGKAH ENAM:
PELAKSANAAN PENYELESAIAN
Langkah ini mempunyai dua objektif:
- Uji keberkesanan penyelesaian dan buat penyesuaian yang diperlukan untuk mencapai yang pasti.Pastikan bahawa penyelesaiannya diasimilasi dan dilaksanakan dengan betul oleh organisasi dalam pekerjaan seharian.
Aktiviti
- Kegiatan yang akan dilakukan pada tahap ini akan ditentukan oleh program tindakan, namun, selain pelaksanaannya sendiri, pemantauan, oleh tim, pelaksanaan dan penyesuaian semula yang ditentukan adalah kunci selama langkah ini. perlu dengan cepat Sahkan nilai yang dicapai oleh penunjuk prestasi yang dipilih untuk menilai kesannya, menggunakan carta larian, histogram dan carta Pareto.
Pemerhatian dan cadangan umum:
- Setelah program tindakan penambahbaikan dibuat dengan mengenal pasti tanggungjawab dan masa pelaksanaan, disarankan untuk memaparkannya ke tahap atau unit peningkatan kumpulan yang lebih tinggi, untuk mendapatkan persetujuan, kerjasama dan penglibatan mereka. Adalah mudah untuk memulai pelaksanaannya dengan pengalaman percontohan yang berfungsi sebagai uji lapangan dari solusi yang dicadangkan, ini akan memungkinkan kita membuat penilaian awal terhadap solusi baik pada tingkat proses (metode, urutan, peserta) dan hasilnya. Dalam pengalaman ini, kita dapat mengenal pasti hasil yang tidak dijangka, faktor yang tidak diambil kira, kesan sampingan yang tidak diingini - Pada tahap ini, proses penambahbaikan yang telah dilaksanakan mulai mendapat faedah maklum balas maklumat,yang akan menghasilkan penyesuaian dan memikirkan semula tahap pertama proses penambahbaikan.
LANGKAH TUJUH:
PENUBUHAN SAHAM JAMINAN
Objektif langkah ini adalah untuk memastikan pemeliharaan tahap prestasi baru yang dicapai. Ini adalah langkah asas yang jarang diberi perhatian. Ini akan bergantung pada kestabilan hasil dan pengumpulan pembelajaran untuk memperdalam proses.
Aktiviti
Dalam langkah ini, tanggungjawab pemantauan tetap mesti diberikan dan kekerapan dan penyebaran laporan prestasi mesti ditentukan. Adalah perlu untuk merancang tindakan jaminan terhadap kemerosotan, dalam hasilnya, yang akan berguna untuk melakukan tindakan penyelenggaraan. Secara umum, ini adalah:
- Penyeragaman prosedur operasi, kaedah atau amalan. Latihan dan pengembangan personel dalam standard dan amalan yang dilaksanakan. Penggabungan tahap prestasi baru ke dalam proses kawalan pengurusan unit. Dokumentasi dan penyebaran sejarah proses penambahbaikan.
Aktiviti terakhir ini sangat penting untuk memperkukuh dan menyedari usaha dan pencapaian yang dibuat dan memulakan kitaran peningkatan yang baru.
Pemerhatian dan cadangan umum
- Mungkin berlaku bahawa usaha yang dilakukan untuk meningkatkan tahap prestasi dari aspek kualiti dan produktiviti separa mempengaruhi akar penyebab yang juga mempengaruhi aspek lain dan dengan itu menghasilkan kesan sampingan peningkatan di dalamnya, kerana sinergi penyebab dan kesan yang kemudian melipatgandakan hasil peningkatan. Pada tahap inilah pentingnya penggunaan carta kawalan, pengertian variasi dan penyimpangan dan proses stabil dilihat lebih jelas, kerana, untuk menjamin prestasi, kata konsep dan alat sangat berguna.
KESIMPULAN
Dari masa ke masa, serangkaian teknik dan alat telah dijumpai dan dipraktikkan yang pada masa ini sangat penting untuk pengurusan organisasi yang baik. Di antara teknik atau alat ini, kita mempunyai peningkatan berterusan.
Penambahbaikan berterusan adalah alat yang pada masa ini sangat mustahak untuk semua syarikat kerana membolehkan mereka memperbaharui proses pentadbiran yang mereka jalankan, yang menjadikan syarikat sentiasa mengemas kini; Di samping itu, ia membolehkan organisasi menjadi lebih cekap dan berdaya saing, kekuatan yang akan membantu mereka terus berada di pasaran.
Untuk penerapan penambahbaikan, perlu ada komunikasi yang baik dalam organisasi antara semua organ yang menyusunnya, dan juga para pekerja harus memiliki hubungan baik dengan organisasi, kerana mereka dapat menawarkan banyak informasi berharga untuk melaksanakan secara optimal proses penambahbaikan berterusan.
Penambahbaikan Berterusan diterapkan secara berkala, ini membolehkan organisasi mengintegrasikan teknologi baru dengan proses yang berbeza, yang sangat penting bagi organisasi mana pun. Setiap syarikat mesti menggunakan teknik pentadbiran yang berbeza yang ada dan sangat penting agar peningkatan berterusan disertakan.
BIBLIOGRAFI
- BEER, Michael. (1992). Pembaharuan syarikat. Melalui jalan kritikal. Mc. Bukit Graw. Harvard Business School Press, Spain. Kursus Rekayasa Semula di Syarikat Perkhidmatan. (1994). Hak Cipta Fadi Kabboul. IESA Buku Idea. (1991). Untuk menghasilkan yang lebih baik. Persatuan Jepun untuk Hubungan Manusia. Ediciones Gestión 2000, SA Barcelona.HARRINGTON, H. James. (1993). Penambahbaikan proses syarikat. Penerbitan Mc. Graw Hill Interamericana, SA México.HARRINGTON, H. James. (1997). Pengurusan penuh peningkatan berterusan. Generasi baru. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, SA, Colombia, Geneva, Joan. (1991). Alamat Perkhidmatan. Kualiti yang lain. Siri perniagaan. Mc. Graw Hill, Mexico.Perancangan Perancangan untuk Proses Penambahbaikan Berterusan. (1992). Program pengembangan perniagaan dan proses penambahbaikan berterusan. Nacional Financiera, SNC, Mexico (Pakej satu dan dua). GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Produktiviti: peningkatan kualiti dan produktiviti berterusan. FIM, Edisi Kedua.SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Pemasaran Korporat. Perkhidmatan pelanggan dalaman. Pasukan peningkatan berterusan. Fondo Editorial Legis, SA
