Secara semula jadi, latihan dan pengembangan berterusan pengurus dengan tujuan tertentu, kejayaan penuh dan hasil yang memuaskan sering disusun di syarikat besar, untuk kepentingan keberkesanan kolektif; tetapi pada kesempatan lain dan bukan tanpa asas, nampaknya sudah positif, memperkaya, untuk menghantar pengurus muda ke program latihan dari semasa ke semasa, hampir apa sahaja kandungan atau kaedahnya. Anda juga boleh memilih yang ini (bimbingan bilik, luar, individu atau kumpulan, e-pembelajaran…) pada masa yang sama, jika tidak lebih awal, daripada kandungannya. Mengenai isinya, itu dapat beragam walaupun biasanya bertaruh pada istilah "kepemimpinan". Mari kita bincangkan, sekiranya pembaca bersetuju, objektif, kandungan dan kaedah dalam latihan pengurus.
Apa yang benar-benar dilakukan dengan kursus dan tindakan latihan lain yang diatur? Apa yang dimaksudkan dengan "pengembangan" pengurus?… Pembelajaran dan pengembangan sepanjang hayat nampaknya tidak dapat dimaafkan, tetapi apakah ada pulangan pelaburan, atau setidaknya jangkaan? Lebih banyak soalan sesuai: apakah peranan bidang Sumber Manusia dalam hal ini? Dan individu? Adakah pasaran untuk semua perunding di sektor ini? Adakah syarikat bergerak (seperti yang dikatakan oleh beberapa pembekal)? Syarikat besar untuk harga, dan bukan untuk kualiti, ketika mengambil latihan? Mengapa penyedia nampaknya lebih banyak mengaitkan dengan kaedah (e-learning, pembinaan…) daripada dengan kandungan? Mengapa pengurus mengatakan mereka tidak berpuas hati dengan latihan itu? mereka terima dari syarikat mereka?…
Dengan perspektif pengajaran saya, saya mengatakan bahawa syarikat, secara amnya, bertujuan untuk:
- Memenuhi keperluan latihan teknikal dan fungsional orang. Menyumbang kepada pengembangan profesional pengurus dan pekerja. Menjadikan hubungan hierarki lebih berkesan. Mempercepat kematangan peribadi pengurus masa depan. Sebarkan mesej dari Pengurusan, untuk penjajaran strategik. Memperkenalkan perubahan fungsional atau Operasional. Memupuk kepercayaan dan nilai yang berkaitan dengan budaya organisasi. Melaksanakan program khusus (peningkatan berterusan, inovasi…).
Tetapi di seluruh dunia diakui bahawa kadang-kadang, dengan kesahihan penuh, ia dilaksanakan:
- Memudahkan dialog dan pertukaran pengalaman antara orang lain. Menjana perubahan pemandangan yang sihat dan merangsang selama beberapa hari. Meningkatkan imej dalaman dan luaran syarikat. Gunakan belanjawan yang ada. Ganjaran, motivasi atau memuaskan peserta yang dipilih.
Mengenai sektor latihan berterusan para pengurus (perunding latihan), seseorang mungkin boleh membicarakan pertarungan untuk mendapatkan wang yang diedarkan, termasuk jutaan euro yang dikeluarkan oleh syarikat besar (saya baca, tahun lalu, bahawa Telefónica melabur sehingga 10 juta, hanya dalam e-learning). Kita harus berfikir bahawa syarikat memilih kaedah dan penyedia memikirkan keberkesanan latihan, kerana Kirkpatrick memahaminya, tetapi sebenarnya kita sudah tahu bahawa ini - latihan pengurus - juga telah digunakan sebagai ganjaran, sebagai kesempatan untuk menjalin hubungan, dan bahkan menghabiskan wang yang diperuntukkan. Penulis ini, dengan niat jahatnya, juga berpendapat bahawa pada awal e-pembelajaran sekitar tahun 2000,Mungkin ada lebih tergesa-gesa untuk menjadi antara syarikat besar pertama yang menggabungkannya, daripada kepuasan yang dihasilkan oleh pengguna.
Pada tahun-tahun ini saya telah membaca sudut pandang di sektor perundingan latihan yang mengejutkan saya: "Isinya telah diperbesar selama tiga atau empat tahun terakhir ini, tanpa alasan yang difahami dengan baik… Siapa lagi dan siapa yang kurang dia telah dipaksa untuk memperoleh pengetahuan yang kompleks dengan cara yang tidak menentu. Mari kita ingat universiti, dengan buku teks atau salinan nota nota kelas yang paling rajin dari kelas: kandungan yang lebih tidak menentu, mustahil, "kata José Ignacio Díez, hari ini rakan pengurusan firma perunding Élogos, pada tahun 2003 dalam sebuah buku mengenai amalan terbaik e-pembelajaran. Díez mengakhiri perkenalannya dengan mengesyorkan agar syarikat mengukur usaha pelaburan mereka dalam kandungan dengan baik.
Dalam buku yang sama yang diedit oleh Aedipe, Carlos Pelegrín, Pengarah Pembangunan dan Latihan di Telefónica mengatakan: "Hasil terbaik dapat dicapai dengan kandungan berkualiti sederhana, sementara kandungan yang sangat baik tidak menjamin apa-apa, malah boleh mengakibatkan kegagalan." Sehingga seseorang dapat berbicara mengenai relativisasi tertentu mengenai pentingnya kandungan dalam latihan (dalam kes ini, dalam talian) dalam beberapa tahun terakhir, sementara pemain lain di sektor ini sepertinya mempertaruhkan kandungan yang baik.
Saya juga mengetahui tentang tinjauan di kalangan pengguna e-pembelajaran, yang dilakukan oleh Santillana Formación, yang menunjukkan ketidakpuasan dengan kandungan yang ada. Dan saya juga belajar (2004) dari kajian oleh Accenture, yang mana hanya 14% pengurus Sepanyol menganggap bahawa program latihan (tanpa memisahkan kaedah dalam kes ini) memenuhi objektif yang dicadangkan. Nampaknya peratusan ini tidak jauh lebih tinggi di negara-negara seperti Amerika Syarikat, Perancis, Jerman, Inggeris atau Australia.
Kami bertanya kepada diri sendiri perenggan mengapa terdapat rasa tidak puas hati terhadap latihan, dan setiap kes harus dianalisis; Tetapi mungkin juga perlu, demi dan demi kepuasan, untuk menyesuaikan profil yang lebih baik yang dituntut oleh ekonomi baru para pengurus dan pekerja. Sebagai contoh, jika kita mempertaruhkan profil pekerja pengetahuan baru yang digambar oleh Peter Drucker untuk kita, bolehkah kita benar-benar menekankan model pemimpin-pengikut sebagai kerangka hubungan? Model kepemimpinan baru sering muncul (ini adalah kata nama yang kita tambahkan kata sifat yang paling berbeza dalam literatur pengurusan: sudahkah mereka perhatikan?), Yang membuat pekerja pengetahuan berada dalam situasi pengikut, jika tidak seperti rakan atau bawahan. Adakah ini sesuai dengan sosok pekerja mahir, pelajar sepanjang hayat, setia kepada profesionnya,Siapa yang bekerja secara autonomi dan suka berinovasi? Adakah doktor harus menjadi "pengikut" pengarah pusat kesihatan? Adakah koki harus menjadi pengikut, atau kolaborator, atau bawahan pengurus hotel, dan bertanya tentang menu Malam Tahun Baru? Semua ini lebih rumit, tetapi saya ingin memprovokasi pemikiran anda kerana terdapat banyak pembacaan kepemimpinan dalam syarikat:
Kedudukan di ketua syarikat, jabatan, dll.
Tugas ketua eksekutif, biasanya dalam proses perubahan.
Sistem, kaedah atau gaya mengurus orang.
Peranan pengurus, pelengkap pengurusan.
Keluarga kemahiran interpersonal pengurus terbaik.
Keupayaan khusus untuk membimbing dan memberi tenaga kepada orang lain setelah tujuan bersama.
Kedudukan maya pemimpin, diakui oleh pengikutnya.
Sikap bersemangat, berjangkit dan inklusif setelah pencapaian kolektif.
Saya takut bahawa ketika kita bercakap mengenai pengurus, kita juga melakukannya mengenai kepemimpinan tetapi saling memahami. Saya akan tetap dengan konsep sistemiknya: tidak ada pemimpin jika seperti itu seharusnya pengikutnya tidak melihatnya; juga tidak ada individu kreatif jika mereka tidak dilihat oleh pakar yang paling dalam setiap bidang…
Daripada kaedah-kaedah tersebut, kita akan bercakap dengan perlahan jika mereka terus membaca, tetapi marilah kita mengakui bahawa kaedah ini dapat memuaskan dan bermanfaat (luaran, bimbingan, e-pembelajaran…) tetapi pada diri mereka tidak menjana pembelajaran: anda belajar dengan kandungan formatif proses dan saya tidak tahu mengapa Apa yang saya katakan ini benar. Sudah tentu, ini adalah permainan luar yang menyeronokkan, tetapi yang penting adalah sumbangannya untuk belajar (dari sesuatu yang perlu kita pelajari); E-pembelajaran boleh memberi keuntungan kerana dapat mengelakkan kekangan spatio-temporal, tetapi yang penting adalah apa yang saya pelajari… Sudah tentu, kita dapat menerimanya untuk tujuan tertentu, ada kaedah yang lebih sesuai daripada yang lain, dan sepertinya sesuai untuk dilihat, seperti yang akan kita lakukan selanjutnya, di kaedah berbeza dalam persaingan.
Pembangunan dan latihan
Mari kita sekarang memikirkan idea "pembangunan". Merujuk kepada organisasi -perkembangan organisasi-, pengembangan sepertinya memerlukan peningkatan keberkesanan kolektif secara berterusan, tanpa menggandakan usaha yang dikhususkan secara individu, atau untuk menghilangkan ketegangan dan keletihan fizikal dan mental, dengan kepuasan orang. Ia memerlukan peningkatan dan inovasi dalam semua aspek fungsional syarikat, yang dilihat sebagai sistem hidup (perhatian kepada "sistem" dan "hidup"). Ia memerlukan pendekatan "kita" dan "mereka", dan komitmen semua. Ia menuntut pertahanan kepentingan kolektif, dan, mungkin untuk alasan ini, ia mungkin bertentangan dengan kepentingan swasta. Pada prinsipnya, semua organisasi meneruskan pengembangan, pertumbuhan dan kemakmuran mereka, walaupun mungkin ada pengecualian:Beberapa "perubahan" sepertinya terdiri dari "menaikkan rumah", menutup kilang, dan pengurangan kakitangan yang luar biasa.
Pembangunan organisasi juga memerlukan, tentu saja, pembelajaran dan pengembangan manusia secara kekal, di semua peringkat. Sekarang merujuk kepada konsep orang kita dan khususnya pengembangan pengurus, pembangunan sepertinya mengandaikan - tetapi ingatlah bahawa saya mendorong refleksi, sumbangan atau perbezaan pendapat anda - perluasan cakrawala (sudut lebar) dan ruang lingkup penglihatan yang lebih besar (telefoto); ia melibatkan pengesanan (dan peneutralan yang sesuai) dari apa yang hilang dan lebihan dalam profil profesional; ia melibatkan penyelarasan dengan liturgi dan doktrin organisasi yang boleh diterima; ia mengandaikan munculnya kepemimpinan diri yang penuh semangat dan negatif yang memandu tindakan; Ia melibatkan pematangan peribadi dan profesional, demi perkhidmatan masyarakat.Ahli psikologi perkembangan dengan tepat menunjukkan orientasi ini kepada kebaikan bersama atau bersama.
Adakah syarikat berminat mempercepat pembangunan pekerja mereka? Adalah mungkin untuk berfikir bahawa ya, tetapi mungkin tidak semuanya: mungkin hanya beberapa yang terpilih dengan baik. Terdapat -atau- seminar atau bengkel untuk hampir semua orang (kadang-kadang digantikan oleh kursus dalam talian yang kurang berjaya); Tetapi hanya ada pertukaran ke negara lain, atau ke markas, atau penyertaan dalam gelar master, atau bimbingan profesional, atau bayangan, untuk beberapa: apa yang diperlukan untuk memastikan penggantian generasi. Nampaknya ada jaminan relay, tetapi pembangunan masyarakat tidak cukup, atau terlalu lambat. Adakah pembaca melihatnya seperti itu?
Saya bimbang bahawa pembangunan sering dikelirukan - atau sekurang-kurangnya bergabung - dengan latihan, tetapi ingat bahawa latihan pengurus bertujuan dari satu segi pada pengetahuan dan kemahiran keras, dan di sisi lain pada kekuatan dan kemahiran lembut; semua ini, kecuali objektif periferal, mencapai keberkesanan. Saya hampir akan melewatkan latihan yang bertujuan untuk kualiti hidup yang lebih baik di tempat kerja, kerana pada akhirnya keberkesanan dan kepuasan adalah sinergis, dan memupuk lingkaran kebaikan yang diingini terhadap keletihan mental, tekanan dan prestasi rendah.
Belajar
Pasti kita semua lebih menyukai perkataan ini: belajar; pada asasnya kerana meletakkan individu sebagai subjek aktif dan bukan pasif, tetapi ada lebih banyak lagi. Mungkin setiap daripada kita akan menentukan pembelajaran dengan cara mereka sendiri. Dengan membuat tafsiran etimologi, kita akan mengatakan bahawa belajar bermaksud "menyempurnakan diri anda mengikuti jalan." Dan ini, dalam perjalanannya menuju masa depan, nampaknya berlaku untuk individu dan organisasi. Penaklukan masa depan ini, atau lebih tepatnya kemakmuran organisasi, menuntut perubahan struktur, teknikal, budaya yang kerap dan cepat…; tetapi ia juga menuntut perubahan pada orang. Lebih daripada sekadar evolusi atau perkembangan manusia, kadang-kadang kita harus memikirkan mengenai reka bentuk semula diri kita sendiri.
Nampaknya "pembelajaran" berlaku untuk pengetahuan dan juga untuk kemahiran, kekuatan, sikap, kepercayaan, tingkah laku, kematangan… Adalah lebih mudah untuk melaksanakan kecekapan dengan teliti, kerana dari sini memperoleh objektif pembelajaran yang paling diinginkan dan umum (generik) untuk semua pengurus, tanpa benar-benar mengecualikan profesional yang paling pakar atau, jika sesuai, pekerja selebihnya. Selain memperoleh pengetahuan baru, sebagai alternatif atau pelengkap yang sudah terkumpul, kita harus membimbing pembelajaran untuk:
Pengetahuan diri, dan pemupukan dan penggunaan kekuatan peribadi.
Eksploitasi terbaik dari fakulti kognitif dan sumber daya manusia yang lain.
Meningkatkan kemahiran interpersonal, untuk menjana sinergi berfungsi.
Menyoal diri, dan penyemakan nilai mental, kepercayaan dan model.
Pengurusan sikap dan tingkah laku kita yang betul, untuk kepentingan bersama.
Kita harus sedar akan kekuatan dan kelemahan kita, untuk memanfaatkannya dan meneutralkannya; kita mesti lebih menyedari kemampuan kita sebagai manusia, tanpa melupakan, tentu saja, penggunaan niat, perhatian dan intuisi; kita harus berhubung dengan lebih berkesan dengan orang lain (dan bahkan dengan diri kita sendiri); kita harus mengkaji semula skema mental kita, untuk kepentingan persepsi tentang realiti yang sederhana dan kompleks (sistemik), dan kita juga harus memikul peranan utama diri kita dan mengurus diri kita dengan betul. Perhatikan bahawa perkara ini tidak boleh diserahkan kepada orang lain: kita mesti membintangi pembelajaran kita. Kami tidak akan belajar apa-apa di bidang ini jika kami tidak mahu,tidak kira seberapa banyak mereka mendorong kita dengan sistem kredit atau mata yang dapat ditukar dengan hadiah (saya juga membaca mengenai amalan ini yang digunakan oleh beberapa jabatan latihan syarikat besar).
Kaedah
Saya akan mulakan dengan autodidaktisme, yang merupakan pilihan yang selalu terbuka, dan kemudian saya akan mengemukakan kepada pembaca pandangan saya mengenai setiap kaedah yang paling biasa, kecuali hanya kaedah yang saya lupakan. Perhatikan dengan cara bahawa jika, dalam ekonomi hari ini, kita mengajarkan pembelajaran sepanjang hayat yang diarahkan sendiri, berat relatif tahap akademik yang kita peroleh pada masa muda, ia akan kehilangan kepentingannya… saya fikir, walaupun mungkin terutama kerana saya cukup belajar sendiri, bahawa apa yang penting adalah apa yang anda tahu, dan tidak banyak diploma yang telah anda capai: nampaknya ada ijazah yang boleh dibeli…
Autodidactismo
Keinginan kekal untuk belajar dan sikap ideal untuknya selalu diperlukan; tetapi apabila mereka mencapai tahap yang mencukupi, mereka membuat pembelajaran kendiri mungkin. Walaupun syarikat telah tiba dengan pentauliahan mereka, mereka yang belajar sendiri (katakanlah diri sendiri, jika mereka suka) tidak hanya memanfaatkan peluang apa pun, tetapi menjana mereka. Ia menjadikan pembelajaran sebagai aktiviti autotel; dia tidak belajar untuk lulus ujian apa pun, atau untuk menunjukkan pengetahuannya: dia belajar dengan belajar sendiri: itulah ganjarannya. Pekerjaannya mengucapkan terima kasih kerana dia menuduhnya. Walaupun lebih daripada kaedah itu adalah alternatif, saya telah memulakan belajar sendiri kerana saya fikir kaedah inilah yang menunjukkan bahawa pembelajaran adalah mungkin. Ini adalah kebajikan, tetapi, secara kebetulan, saya kadang-kadang bercakap mengenai "maksiat" pembelajaran. Tidak ada yang menghentikan pengajaran diri dan ini, dengan rasa ingin tahu,Ini boleh menimbulkan masalah jika anda bekerja di lingkungan yang biasa-biasa saja militan.
Dia biasanya sangat selektif: dia tahu dengan baik apa yang ingin dia pelajari dan mengapa. Sebelumnya, orang yang mengajar diri mencari peluang dalam tawaran "awam" syarikat itu, dan membaca buku dan majalah; sekarang dia juga memiliki alat baru yang luar biasa, Internet, yang telah membuatnya mengembangkan kemahiran baru: serendipity. Orang yang mengajar diri juga merupakan pemerhati yang hebat, bahkan dirinya sendiri. Sudah tentu, kerana tujuan baru terbuka untuknya, dia memerlukan pertolongan cepat atau lambat; tetapi dia biasanya menyedarinya dan mencarinya. Dia menjumpainya atau tidak, tetapi akhirnya mencarinya.
Harus dikatakan bahawa pembelajaran kendiri mempunyai ciri-ciri yang sangat khusus: ia tidak menjana perniagaan untuk penyedia, tidak meningkatkan anggaran kawasan latihan, tidak memerlukan pertolongan hebat, tidak menghiasi kurikulum, tidak menerima kredit atau mata daripada mereka yang memberikan bidang Sumber Manusia, subjeknya dilihat sebagai bola ganjil, tidak ada orang yang dapat mengaitkan perkembangan pengajaran diri… Sekiranya anda mengajar diri, tabah tetapi bersembunyi: anda akan menentang organisasi. Walaupun di atas, saya percaya bahawa kaedah ini akan berkembang di syarikat, pada awal era pengetahuan, dan atas rasa tidak puas hati yang dihasilkan oleh e-pembelajaran sebagai kaedah memandu sendiri.
Internet
Ia digunakan oleh orang yang mengajar diri sendiri dan yang tidak belajar sendiri (semua orang boleh), dan ia lebih merupakan kaedah (malah ubat) daripada kaedah; tetapi saya merujuk di sini untuk mencari dokumentasi minat, untuk memperbaiki profil keras atau lembut kita. Saya melakukannya dengan kerap, saya mengalami penemuan yang berharga, dan saya mempunyai sumber pembelajaran kedua di Internet. Tidak mengejutkan saya bahawa ada perbincangan mengenai e-pembelajaran googlel, kerana kandungan yang ditawarkan olehnya, secara umum, tidak terlalu ketat dan mendalam (kami selalu merujuk kepada apa yang disebut "latihan eksekutif"); sebaliknya, seseorang dapat mencari artikel pakar, laporan dan dokumentasi yang beragam, mengenai topik pengurus yang sangat spesifik: kepemimpinan, strategi, pengurusan projek, hubungan pelanggan, pergerakan persaingan, pemasaran,perbualan pintar, maklum balas, inovasi, kualiti hidup di tempat kerja, pengurusan pengetahuan, kecerdasan emosi, pencernaan kejayaan dan kegagalan, pengetahuan diri, globalisasi, penguasaan peribadi, pemikiran sistemik, perubahan budaya… Semua tema ini ada di mana-mana: ia muncul di semua organisasi dan budaya.
Saya berani membandingkan dokumen (secara umum akses percuma) Internet dengan kursus dalam talian yang ditawarkan, kerana, dalam mata pelajaran yang dinyatakan, kursus ini biasanya sangat pendek (satu atau dua jam), sebagai "pil", dan nampaknya tidak memuaskan pengguna. Sebaliknya, terdapat banyak portal yang menawarkan teks berharga dan terkini untuk pengurus. Saya mengetahui karya-karya yang, baru-baru ini diterbitkan, mencatatkan lebih daripada 1,000 bacaan setiap hari pertama. Jelas sekali, prosedur kos rendah ini mempunyai had; tetapi, diatur dengan baik, ia akan menjadi fasa propedeutik yang selesa dalam banyak kes. Dan jelas juga bahawa setiap pengurus, atau pekerja pengetahuan, mesti mempunyai rancangan pembelajaran individu, yang memandu usaha yang berdedikasi.
Dengan kata lain, jika syarikat memperuntukkan 4, 8 atau 10 juta euro untuk bekalan e-pembelajarannya, ia harus memastikan bahawa ia tidak akan mendapat pulangan yang lebih baik dengan perbelanjaan yang lebih rendah, dengan menghubungkan orang-orangnya dengan bebas ke Jaringan. Ini pasti jika anda membelanjakannya, tetapi hakikatnya e-pembelajaran tidak selalu memuaskan penggunanya, dan Internet, jika anda mencarinya, lebih memuaskan setiap hari. Mungkin sekarang adalah masa untuk mengembangkan kefasihan maklumat kita: mengetahui cara mencari, menilai, membeza, menganalisis, mensintesis, belajar, mengintegrasikan dan menerapkan apa yang telah kita pelajari…
E-pembelajaran
Pada ketika ini artikel saya menjadi sangat berat dengan e-pembelajaran (ini kerana saya mula merancang kursus secara luar talian pada tahun 80-an, kemudian dalam talian sekitar tahun 2000, dan saya selalu merasa sangat sedih bahawa mereka harus dirancang, ketika kurang di persekitaran saya, seperti churros, dengan masa reka bentuk yang sangat sedikit untuk guru: Saya mungkin salah, tetapi begitulah cara saya melihatnya), tetapi saya akan menambahkan sesuatu. Saya tidak tahu apakah, masih dalam senario akhir abad, atau sudah berada di neosekular, pembekal nampaknya melihat peluang perniagaan yang hebat, dan mereka bahkan bermitra (2001) untuk menyebarkan kemungkinan kaedah dan untuk mempertahankan kepentingan mereka dengan lebih baik (Aefol di Barcelona dan APeL, di Madrid). Pada masa itu, syarikat besar mulai melancarkan platform mereka dan ada permintaan untuk kandungan.
Saya ingat bahawa dalam pembentangan pada tahun 2002, Raúl González, pengarah FYCSA (sekarang Élogos), mungkin menyedari putus sekolah yang dihasilkan kaedah tersebut, mengenal pasti kejayaan e-pembelajaran dengan kadar akhir lebih dari 75%, tanpa masuk ke dalam analisis keberkesanan pembelajaran. Dengan kata lain, sekiranya pelajar tidak putus sekolah, itu sudah berjaya dalam program e-pembelajaran. Saya juga ingat bahawa, agar para pelajar tidak putus sekolah, sistem kredit dan mata yang dapat ditukar dengan hadiah diatur, seperti yang saya sebutkan sebelumnya.
Kenyataannya adalah, pada tahun 2004, mayoritas pengguna e-pembelajaran menyatakan (mungkin mereka akan menyatakan lebih awal jika mereka diminta tepat pada waktunya) bahawa ia menyumbang sedikit, jika ada, kepada peningkatan prestasi. Tidak semua e-pembelajaran akan mengecewakan, tetapi sepertinya tidak cukup memberi pembelajaran, dan hari ini kaedah ini tidak banyak dibincangkan. Sayang sekali kerana, melakukan sesuatu dengan baik, itu adalah sesuatu yang tidak dapat dipertikaikan: kita harus terus belajar, dan ICT adalah pertolongan yang tidak ternilai.
E-pembelajaran dapat dikenali dengan versi dalam talian, multimedia dan interaktif pengajaran yang diprogramkan beberapa dekad yang lalu; tetapi juga, dan antara kemungkinan lain, e-learning sekarang kadang-kadang dikenal pasti dengan pembelajaran jarak jauh tradisional, diperkaya dengan bimbingan melalui e-mel. Pendapat untuk anda sendiri, tetapi saya tinggal, sebagai definisi konsep, dengan e-pembelajaran dan multimedia interaktif, walaupun kes itu lebih logik memilih teks bercetak linier, jika kandungannya lebih memuaskan.
Saya menegaskan: Saya percaya bahawa kaedah ini mesti "dididik" dalam kualiti dan perkhidmatan sesuai dengan harapan pengguna, menjadikan penggunaan interaktiviti dan kehadiran multimedia yang ideal, dan tidak remeh. Ia akan menjadi rosak semasa tumbuh dewasa, tetapi mari kita membuatnya menjadi utuh dan suci, ya ampun, atau mari kita menguburkannya seperti yang kita lakukan dengan pengajaran bercetak yang diprogramkan. Untuk entropi yang lebih besar, pembekal terkemuka telah secara terang-terangan menyalahkan kegagalan pada klien mereka: "Pengurus ini tidak membiarkan diri mereka diberi nasihat oleh perunding yang mereka sewa, dan pada akhirnya apa yang berlaku berlaku…", kata naib presiden APeL pada tahun 2004.
Latihan jarak jauh
Latihan jarak jauh masih berlaku, dan bahkan diperkuat oleh kemajuan komunikasi. Anda membaca atau mempelajari bahan cetak, melakukan latihan yang sesuai, berunding dengan tutor anda, dan anda juga boleh memanfaatkan teknologi Internet untuk berkomunikasi dengan pelajar lain dan dengan tutor. Seperti yang telah saya sarankan, tidak akan ada kekurangan siapa yang menyebut e-pembelajaran ini, tetapi saya berkomitmen untuk membezakan dengan jelas apakah kajian itu dilakukan di layar PC itu sendiri, dengan paparan multimedia dan dialog sistem pengguna yang diprogramkan, atau jika kajian ini dilakukan bahan bercetak linear.
Banyak pengurus mengikuti ijazah master dari jarak jauh, dan berpuas hati dengan pengalaman itu, tetapi kursus yang lebih pendek juga diikuti pada jarak yang jauh. Nampaknya wajar bahawa untuk komunikasi dengan tutor, dan dengan pelajar lain, kaedah e-mel asinkron lebih disukai, dan mungkin ada kampus maya untuk perbahasan segerak dan tidak segerak; tetapi kajian itu dilakukan pada bahan bercetak, yang biasanya berkualiti dan didaktik, hasil pengalaman mengajar. Pembelajaran jarak jauh (diatur dari dalam organisasi atau dari luarnya) bukanlah pilihan yang buruk bagi pengurus, jika berjaya dengan kandungan dan harapan perkhidmatan; dan tidak menghairankan saya sekiranya beberapa penyedia e-pembelajaran meninggalkan reka bentuk interaktif "makanan segera", dan pergi ke latihan jarak jauh atau campuran,disokong di Internet.
Bilik darjah, bersendirian atau digabungkan
Sebut saja apa yang anda mahukan kerana anda sudah tahu maksud saya: seminar atau bengkel yang diadakan di dalam bilik untuk sekitar 10-15 peserta, sama ada dalam atau tidak dalam rejim kediaman, tetapi biasanya pada hari-hari penuh. Sepertinya saya telah menjadi metode raja pada masa-masa yang baik, walaupun mungkin lebih daripada sekadar menyumbang kepada pembelajaran kemahiran pengurusan, tetapi telah menyumbang kepada tujuan lain yang telah disebutkan (hubungan, kurikulum…). Oleh itu, jika kita ingin meningkatkan keberkesanannya (masih memikirkan Kirkpatrick), sesuatu harus dilakukan dengan latihan di kelas.
Kesan saya adalah bahawa, selalunya, penyelesaian yang dijumpai oleh peserta di dalam kelas tidak ada kaitan dengan keperluan yang dia sampaikan, jika dia menyampaikannya. Saya juga berpendapat bahawa kadang-kadang masalah diserahkan kepada pembekal yang terpaksa diselesaikan secara dalaman di syarikat. Semua ini sangat rumit dan tidak sesuai dengan artikel ini, tetapi secara amnya, latihan di kelas juga harus lebih sesuai dengan harapan, jika tidak dengan keperluan, para peserta. Saya tidak pernah memilih untuk mengubah bilik darjah menjadi pusat jagaan orang dewasa, dan sekarang kurang. Saya percaya bahawa kita harus beralih dari bengkel penjagaan anak perayaan ke bengkel berketumpatan tinggi atau bengkel mayeutik; iaitu untuk penyertaan… berbeza.
Mengenai kecekapan kaedah, saya telah memperhatikan bagaimana beberapa penyedia yang telah melabelkan diri mereka dengan e-pembelajaran telah memindahkan imej mereka kepada "perunding latihan", mungkin untuk menawarkan penyelesaian campuran yang menggabungkan yang terakhir dengan latihan dalam bilik darjah. Mungkin pembaca berpendapat, seperti saya, bahawa latihan kelas - baik untuk mengurangkan jangka masa dan kosnya, dan untuk memastikan kesannya - dapat disertai dengan bacaan dan latihan yang difasilitasi oleh Internet atau intranet; Tetapi ini dapat dilihat sebagai campuran, atau hanya sebagai latihan kelas dengan pelbagai sokongan dan aksesori. Isinya - saya percaya - yang menentukan kesesuaian setiap kaedah dan kombinasinya.
Merujuk kepada campuran, Direktur Pembangunan dan Latihan di Telefónica de España, Carlos Pelegrín, menyatakan bahawa penyedia yang pandai e-learning tidak begitu mahir dalam latihan tatap muka, dan sebaliknya, jadi seseorang akan langsung mengikuti latihan di dalam kelas, dengan sokongan yang sesuai, dalam talian atau luar talian. Memandangkan juga penolakan yang dihasilkan oleh e-pembelajaran dalam beberapa pengguna, saya akan memikirkan untuk menggabungkan bilik darjah dengan sokongan seperti bimbingan (lebih baik jika asli), bacaan menarik, maklum balas dari sumber yang baik, refleksi individu atau bersama, dll.
Sudah tentu dan kembali ke kelas, tidak mudah untuk membiarkan tindakan latihan bilik darjah diasingkan kerana kesannya dapat dilemahkan. Syarikat menyedari hal ini, dan cenderung untuk menetapkan pengurus kanan (jangan panik: Akademi mengesyorkan ini) untuk menjaga pembelajaran yang paling muda (junior; ya, ya: junior). Bukannya perkara selalu berjalan dengan baik, tetapi kenyataannya adalah bahawa pembelajaran atau perkembangan anak muda harus berterusan dan menjalani beberapa pengawasan penyeliaan; Agar lebih tepat, ia harus diprogramkan dari tahap awal pengetahuan diri multidimensi hingga tahap akhir pengesahan kemajuan dan akibatnya, merujuk pada setiap siklus profil kompetensi. Ia lebih mudah daripada yang kelihatan, dan tidak mengurangkan, malah menambahkan, perhatian dan kecekapan untuk kerja seharian.
Kejurulatihan
Semuanya lebih kompleks, tetapi saya katakan bahawa ini adalah kaedah "tarik" yang terbaik, dan bahawa latihan secara tradisional di syarikat biasanya "mendorong". Ada hal-hal yang hanya dapat dicapai oleh mayeutik pelatih yang baik, yang menghubungkan kaedah ini dengan tahap pengembangan-pembelajaran tertentu yang telah dicapai, yaitu dengan pegawai eksekutif. Namun, sekarang kita menyaksikan eksoterasi tertentu dialog esoterik, Konfusianisme atau Sokratik dapat diterapkan pada tingkat yang lebih rendah. Saya bercakap mengenai bengkel mayeutik, untuk merujuk kepada varian pembinaan kelompok, yang hanya akan menyumbang kepada penyebaran kaedah di kalangan pengurus muda.
Apa perniagaan yang ada di sekitar bimbingan? Kita mesti mula membincangkan latihan itu sendiri dalam tekniknya, dan tidak lama lagi kita harus memisahkan segmen. Apabila teg menjadi kata kunci, ia menarik aktiviti berdekatan (dan tidak begitu dekat): lebih baik mengetahui apa yang kita bicarakan ketika kita menggunakan istilah tersebut. Sebagai jurulatih, saya akan melihat lebih banyak perunding daripada psikologi, tetapi lebih baik menjadi tutor yang akan membantu kita menghasilkan jawapan kita sendiri untuk soalan nuklear yang kita sendiri tidak pernah bertanya. Tanpa basa-basi lagi, mari kita fikirkan penguasa kuno Cina dan Yunani yang hebat.
Saya berpendapat bahawa semua perunding latihan harus mendekati profil jurulatih; Tetapi kita tidak boleh mengulangi kebodohan e-learning: anda harus menjadi pakar maneutik, dan juga pakar dalam keperluan dan keprihatinan peribadi pengurus (tidak semestinya mengenai pengurusan perniagaan). Sejak awal dan sebagai contoh, jurulatih banyak melakukan hal-hal seperti nilai, model mental, kepemimpinan diri, keberkesanan diri dan kualiti hidup. Sekiranya kemampuan maneutik dikembangkan dan pengurusan diri pengurus dan kepuasan diri diperdalam, pembinaan, juga meningkatkan kemampuannya, tampaknya memiliki masa depan yang hampir sama seperti masa lalu.
Sudah tentu, kerana kita bertekad bahawa pengurus, bahkan perantaraan, mesti menjadi pemimpin (ia dapat dilihat sebagai anagram "lipatan"), dan bahawa pemimpin itu adalah sejenis superman terbang, ada juga yang (misalnya, pemikir berprestij Sepanyol Javier Fernández Aguado, yang tetap saya baca dengan senang hati) menunjukkan bahawa kepemimpinan dan bimbingan praktikal sangat sinonim. (Pencegahan saya terhadap kepemimpinan menjadi sangat ketara bagi saya, dan pembaca akan mengatakan bahawa saya penuh dengan kebencian: e-learning, kepemimpinan… Namun, percayalah bahawa saya, misalnya, sangat sayang dengan kucing saya, Kitty).
Mentoring
Ini menunjukkan persamaan mentoring dengan pembinaan, tetapi juga perbezaan yang ketara; di sini tutor atau mentor adalah orang dari organisasi, biasanya pada peringkat yang lebih tinggi, yang menasihati dan menolong murid dalam kerjaya profesionalnya. Sama seperti bimbingan memberi tumpuan kepada individu itu sendiri untuk membina kepenuhannya, bimbingan dibimbing oleh rujukan organisasi. Mentor memanfaatkan kekuatan pengaruhnya di syarikat sehingga, apabila tiba waktunya, pengembangan murid digunakan dalam posisi yang lebih relevan.
Pada tahun 1997, mereka menerbitkan sebuah artikel tentang mentoring di mana saya mengatakan bahawa "ini adalah mengenai keseronokan mengajar dan kepuasan belajar dalam perkhidmatan organisasi", dan bahawa "kadang-kadang ini timbul secara spontan antara seorang senior dan seorang junior dengan profil yang berkaitan ”. Namun, ia juga mengatakan bahwa lebih baik mempraktikkannya "dengan cara yang diakui dan ditaja oleh organisasi, dengan objektif dan metodologi tertentu…". Tetapi anda pasti sudah mengetahui perbezaan antara bimbingan dan bimbingan, dan ini hanya memenuhi tujuan saya untuk menunjukkan bahawa yang pertama adalah sumber dalaman dan yang kedua tidak banyak. Dengan kata lain, mungkin ada mentor yang baik di syarikat itu, tetapi tidak begitu kerap ada pelatih yang baik (perlu dilakukan usaha untuk melatih mereka).
Saya tidak mengatakannya pada tahun 1997, ketika saya bercakap mengenai Telemachus dan Mentor dalam buletin berkala, tetapi kaedah ini menghasilkan beberapa tempahan untuk saya. Anda melihatnya dengan atau tanpa mereka, tetapi saya mencadangkan agar ia dilaksanakan di bawah norma, dan bahawa ia tidak mengecualikan kemungkinan perkembangan lain. Saya tidak memasukkannya dalam senarai kerana ini adalah kaedah dalam persaingan dengan orang lain, tetapi hanya kerana ia harus wujud bersama dengan orang lain.
Putaran
Itu adalah kaedah yang banyak digunakan pada tahun 90-an, atau menurut saya. Saya masih ingat bahawa saya telah membincangkan (sedikit, bahawa saya mempunyai kehati-hatian pada masa itu) dengan pengurus kanan sebuah syarikat besar, mengenai apakah penggiliran itu adalah kaedah atau penghujung (refleksi mendalam apa yang masih kita lakukan dalam ledakan itu). Saya rasa bahawa kita semua akan menerima bahawa ia menyumbang kepada perkembangan pengurus, lebih-lebih lagi kedudukan yang lebih berbeza dan jauh. Formula ini, yang nampaknya berkesan dan ekonomik, juga sangat mahal: semuanya bergantung. Fikirkan bahawa pengurus dalam pembangunan akan belajar banyak, tetapi, sementara itu, dia akan menduduki posisi yang mungkin tidak cukup disiapkan, dan mengetahui bahawa dia baru saja melewati. Bagaimanapun, saya melihat beberapa kemungkinan konflik…
Putaran sihat untuk semua orang, berkembang dan berkembang, tetapi mungkin "memakan badan perundangan" di setiap posisi. Mereka mungkin tidak sepenuhnya setuju dengan pernyataan saya ini, tetapi mereka pasti tahu apa yang saya maksudkan dan mereka tidak merasa jauh dari kebimbangan ini. Profesional Sumber Manusia tahu bagaimana membuat putaran, tetapi secara logik keadaan berlaku ketika mereka memerintahkan. Sekali lagi, kita mesti berhati-hati bahawa kaedah ini, daripada sumbangan yang tidak diragukan untuk belajar, tidak membuat orang lain yang evolusi selari lupa.
Kaedah lain
Artikel ini bertujuan untuk menarik perhatian kepada kaedah yang paling banyak diamalkan, tetapi ada beberapa lagi yang menarik bagi pengguna, dan yang juga harus dipertimbangkan. Sebaliknya, saya mungkin salah memberi maklumat tentang mana yang paling sering dipraktikkan, dan saya juga cenderung memikirkan pengurus muda dan pengurus pertengahan, dan tidak begitu banyak pengurus atasan (yang, bagaimanapun, juga dapat mempelajari sesuatu).
Luar ruangan, tanpa keraguan, menarik, seperti insentif pelancongan, digabungkan misalnya dengan seminar intuisi, atau dengan pertemuan awal; tetapi tidak begitu banyak dalam memperjuangkan sebahagian besar belanjawan. Saya fikir ia menyumbang dengan baik untuk pengoksigenan, hubungan antara pengurus dan bahkan penemuan diri-yang penting-, tetapi saya tidak tahu jika banyak belajar. Cubalah kawasan luar jika anda belum melakukannya, tetapi berusaha untuk mengambil pelajaran. Saya juga melihatnya sebagai pelengkap latihan kelas, tetapi saya mengingatkan anda bahawa saya berfikir secara bertulis untuk mendorong pemikiran anda sendiri, sama ada ia bertepatan atau tidak dengan penulis penulis ini, yang hari ini nampaknya sedang dalam aliran autotel.
Bengkel Mayeutic nampaknya berada di antara latihan kelas dan bimbingan, tetapi mereka juga sesuai dengan idea pembinaan kumpulan. Mereka tidak mengesampingkan - tetapi memberi jalan keluar - pada tahap pembinaan individu berikutnya, yang mungkin tidak akan dapat dicapai jika kelebihan teknik yang digunakan tidak diketahui. Saya berpendapat bahawa modaliti ini, walaupun pada masa ini nampaknya lebih esoterik daripada eksoteris, dapat diperluas di syarikat-syarikat, dan saya sendiri, sebagai perunding, baru mulai berjaga-jaga.
Bayangan nampaknya berkaitan (dalam latihan pengurus) dengan relay. Oleh kerana ia dipraktikkan secara separa dan tanpa kesadaran yang cukup, prestasi agak baik, secara umum. Bayang-bayang dapat merasa tidak selesa di hadapan pihak ketiga, dan mereka yang diperhatikan tidak selalu mempunyai profil yang diperlukan dari tutor yang baik, jadi mereka mesti menjaga kaedah tersebut, jika organisasi menggunakannya, baik untuk relay di posisi pengurus dan untuk fleksibiliti atau multi- kemahiran.
Pemindahan sementara ke markas adalah kebiasaan di perusahaan multinasional, tetapi kita dapat merujuk kepada semua varian biasa di perusahaan besar dan sederhana. Seseorang pergi ke bandar atau negara lain, belajar (atau mengajar, atau keduanya) dan kembali, biasanya ke kedudukan yang lebih baik. Tidak semua pemindahan memenuhi matlamat pembelajaran, tetapi sesuatu selalu dipelajari. Walaupun tidak banyak yang dipelajari, nampaknya tidak ada yang akan membincangkan promosi kepada seseorang yang telah menghabiskan satu musim dengan Pengurusan Kanan syarikat, atau di beberapa jabatan elit tertentu, atau hanya di tempat yang jauh (sudah diketahui bahawa seorang pakar adalah tuan yang datang dari jauh).
Pengajaran akramatik juga harus mendapat perhatian lebih, kerana, menurut saya, ia menyampaikan pengalaman. Saya percaya bahawa selalu ada seseorang yang bersedia menceritakan kisah-kisah menarik kepada kita, walaupun mereka mungkin kekurangan kesimpulan dan tujuan, dan kita tidak sabar, ingin tahu dan kemampuan untuk mengambil pelajaran. Sudah tentu ada pencerita yang hebat…, tetapi saya rasa saya sudah mencapai 6,000 perkataan.
Saya selesai
Saya mengemukakan untuk mempertimbangkan pesanan terakhir perunding dan pemerhati sederhana ini. Saya percaya bahawa latihan berterusan pengurus harus menumpukan pada kecekapan profesional mereka, iaitu meningkatkan prestasi yang diterjemahkan menjadi hasil, tanpa melupakan peningkatan dalam kualiti hidup yang dipahami dengan baik di tempat kerja, yang jauh dari keberkesanannya yang berkurang kolektif, memupuknya. Tidak perlu menghapuskan tindakan semi-formatif yang cenderung memberi penghargaan kepada pengurus atau pekerja terbaik, tetapi nampaknya perlu untuk maju dalam pembelajaran yang sahih. Oleh itu, lebih baik memisahkan latihan yang diatur untuk pembelajaran yang berkesan dari latihan yang diatur, jika sesuai, untuk tujuan lain, supaya pulangan wang dan usaha yang dibelanjakan selalu dapat diukur.
Keberkesanan pembelajaran sebelumnya nampaknya merupakan konsekuensi dari analisis ideal mengenai kemungkinan keperluan dan penyelesaian, dan kaedah untuk mengaturnya. Pengurus yang bertanggungjawab untuk latihan di syarikat boleh bangga dengan anggaran yang mereka uruskan, tetapi lebih sah dari kepuasan orang yang keperluannya mereka layani. Tampaknya saya bukan idea yang baik bahawa bidang SDM merangsang (motivasi ekstrinsik) pemantauan kursus (tidak dalam talian, atau tidak berdasarkan kelas) dengan mata atau kredit yang mempengaruhi (atau mengancam untuk mempengaruhi) kerjaya profesional; walaupun nampaknya masuk akal bagi saya bahawa mereka menghargai kehadiran mereka apabila ada motivasi intrinsik untuk itu, dan pembelajaran yang berlaku secara automatik dan berkesan dihasilkan. Ingatlah bahawa, walaupun yakin, saya tidak bermaksud benar, tetapi untuk memprovokasi renungan anda;jadi tolong maafkan sedikit indoktrinator teori saya: Saya harap anda tidak keberatan.
Penyedia makanan cepat saji e-learning, tidak lupa bahawa mereka mungkin memberikan apa yang diminta daripada mereka, sepertinya telah menganggap bahawa ini bertentangan langsung dengan pengguna, dan telah mengarahkan strategi mereka ke arah kaedah gabungan. Tetapi saya percaya bahawa perlu untuk memutuskan sama ada ia bermanfaat atau tidak untuk meneruskan pengajaran yang diprogramkan secara dalam talian sekiranya berlaku pengeluaran khas. Mungkin perlu untuk meneruskannya, tetapi menghasilkan produk berharga untuk pelanggan yang berbeza, supaya kualitinya menguntungkan.
Keuntungan latihan kelas juga ada di atas meja, tetapi ia tidak boleh hilang. Saya selalu mempunyai perasaan (saya selalu merujuk kepada apa yang disebut "latihan pengurus") bahawa apa yang dipelajari di dalam kelas dalam 8 jam, dapat dipelajari di luarnya dalam 1 atau 2 jam: Saya mengakuinya sebagai pelajar, tetapi tanpa menyembunyikannya Saya telah mengabdikan diri untuk latihan pengurus (di dalam kelas dan dalam talian, dan dalam kandungan teknikal dan kemahiran pengurusan) sepanjang karier profesional sederhana saya. Tetapi, daripada menarik perhatian kepada kepadatan seminar atau bengkel, saya ingin menegaskan perlunya tidak membiarkan tindakan latihan ini terpencil, dengan bahaya bahawa mereka akan dilemahkan dari masa ke masa.
Saya juga ingin menekankan kekuatan mayotik, dalam pengembangan pengurus. Sebenarnya, sebagai jalan penyelesaian yang sederhana, ini bertujuan agar para atasan juga merupakan pelatih rakan mereka…; Nah, teknik pelatih boleh dipelajari, tetapi anda harus memastikan anda telah mempelajarinya. Bagaimanapun, mungkin tidak perlu meminta bos menjadi pelatih yang baik: cukup jika mereka memfasilitasi pengembangan profesional di persekitaran pengaruh mereka. Saya mengakhiri dengan menerima bahawa terdapat banyak kaedah lain yang mungkin digunakan dengan sedikit kesadaran, tetapi boleh menjadi sangat efektif dan menjimatkan. Saya berhenti kerana mereka sering memberitahu saya bahawa saya terlalu banyak melakukan…
Satu perkara terakhir. Sebagaimana yang dirasakan oleh pengurus (atau pekerja), dia selalu dapat mempelajari sesuatu: jangan lupa. Tidak ada yang lebih tidak wajar (mungkin ada, tetapi saya tidak dapat memikirkannya) daripada pengurus yang sombong; Ya, tiba-tiba berlaku kepada saya bahawa yang lebih jelek dan berbahaya adalah pengurus atasan yang narsis atau psikopat. Pendek kata, marilah kita selalu merendah diri, bahkan mereka yang benar-benar hebat: ini adalah gejala perkembangan. Dan satu lagi: marilah kita membintangi pengembangan profesional kita sendiri, sama ada sebagai pengurus atau sebagai pakar teknikal.
