Mengapa merancang dan melaksanakan program bakat manusia dalam organisasi adalah pengalaman yang mahal, kompleks dan tidak begitu memuaskan bagi beberapa pasukan SDM, sementara yang lain telah menjadi amalan sistematik, metodis yang meningkatkan iklim dalaman, jenama HR dan hasilnya?
strategi-rancangan-manusia-bakat-bagaimana-untuk-merancang-dan-melaksanakannyaSebabnya, menurut penulis, dikurangkan menjadi tiga pemboleh ubah: pandangan menyeluruh mengenai proses, keberanian yang luar biasa bagi mereka yang bertanggungjawab melaksanakannya dan ketahanan sehingga memungkinkan untuk meneruskan Misi kumpulan itu, walaupun pada hakikatnya 'perang untuk bakat', tidak ada kekurangan di mana syarikat sendiri menjadi musuh dalaman mereka yang paling berbahaya. 9 fasa yang dijelaskan di bawah ini, bersama dengan 18 tindakan dan pertanyaan yang mendorong keluar dari zon selesa, berusaha untuk memerintahkan dan memprovokasi CEO atau orang Sumber Manusia, untuk mula mengintegrasikan, dalam satu model, sifat strategi Pelan Bakat.
Pengenalan
Adakah anda diminta merancang dan melaksanakan program pengembangan bakat manusia dan tidak pasti di mana untuk memulakan? Pernahkah anda mengetahui sendiri bahawa masalah semasa syarikat anda disebabkan oleh tidak adanya 'rancangan kerjaya' lama? Dari tinjauan iklim muncul bahawa latihan, pengembangan, komunikasi, pengakuan dan hubungan dengan pengurus langsung adalah bidang di mana orang berseru untuk campur tangan organisasi yang sistematik dan mendesak? Sekiranya demikian, di sini saya menawarkan 9 fasa yang akan anda lalui selama proses yang anda fikirkan akan laksanakan, dan berjaya. Harapan saya ialah ia dapat memiliki pesanan dan model, semacam senarai perbualan mengenai apa yang harus dilakukan dan apa yang harus diubah, sehingga dapat memenuhi tujuannya,Itu pasti melampaui tinjauan iklim.
Sudah beberapa tahun sejak kita mengambil langkah pertama yang hebat, dalam projek pembangunan sumber manusia, di syarikat multinasional yang penting itu. Semuanya bermula ketika mereka bertanya kepada kami apakah kami dapat menolong mereka "dengan masalah orang" kerana, dengan alasan yang berbeza, mereka telah menghadiri pemergian pegawai penting - yang berada dalam posisi kritikal - "tanpa alasan yang jelas." Mereka menyatakan dengan niat bersama dan tekad bahawa mereka menginginkan sesuatu yang "proaktif, komprehensif, terhubung, jangka panjang, yang mempersiapkan mereka untuk menghadapi cabaran yang ditetapkan dalam Misi dan Maksud Strategik kami."
(Baiklah, saya fikir, sesuatu yang serupa dengan apa yang berlaku kepada saya, berada di pihak itu, ketika saya juga harus melaksanakan proses sebesar itu, sebagai Pengurus Pembangunan Sumber Manusia di syarikat multinasional lain). Dari itu, kami mula bekerja.
Beberapa perbezaan antara hari ini dan masa yang hampir sama ada dengan kenyataan bahawa istilah 'perang bakat' baru mula diciptakan, misalnya, atau bahawa alat yang tersedia sekarang tidak tersedia, atau tidak ada Begitu banyak pengalaman dengan bagaimana menjalankan projek seperti ini, semuanya adalah percubaan dan kesilapan. Oleh itu, saya menghadapi lebih dari satu halangan, dengan lebih daripada satu percubaan untuk berhenti, dengan lebih daripada satu mesej matriks berganda… Ringkasnya, siapa yang seharusnya tahu bagaimana melakukannya, siapa yang harus mempunyai proses pengetahuan, tidak Kami memilikinya, kami masih mencarinya Nasib baik, hari ini semua pembelajaran telah dimodalkan, ia telah merangkumi banyak pengetahuan dan idea saya adalah untuk membagikannya dalam dokumen ini. Itulah sebabnya saya akan menulis kertas putih ini dengan dua topi pada masa yang sama,bahawa saya akan bergantian untuk mendapatkan pengenalan yang lebih besar dengan anda: PERUNDING atau PENGURUS HR. Dan saya menganggap bahawa anda, pembaca, akan menjadi seseorang yang mempunyai tanggungjawab dan komitmen peribadi yang tinggi untuk merancang, melaksanakan, mengukur dan memperbaiki projek untuk pengembangan sumber daya manusia anda. Sekiranya semuanya berjalan lancar, gema komitmen itu akan bergema sehingga dapat dirasakan oleh rakan sekerja dan / atau pengurus lini anda sebagai Rakan Perniagaan yang sah, yang menyokong mereka dalam mencapai objektif mereka, melalui pemberdayaan pasukan mereka.Gema komitmen itu akan bergema sehingga dapat dirasakan oleh rakan sekerja dan / atau pengurus lini anda sebagai Rakan Perniagaan yang sah, yang mendukung mereka dalam mencapai objektif mereka, melalui pemberdayaan pasukan mereka.Gema komitmen itu akan bergema sehingga dapat dirasakan oleh rakan sekerja dan / atau pengurus lini anda sebagai Rakan Perniagaan yang sah, yang mendukung mereka dalam mencapai objektif mereka, melalui pemberdayaan pasukan mereka.
Dan saya juga akan mempertimbangkan anda dengan topi berkembar, sebagai CEO atau ketua Sumber Manusia, dan saya akan memberi anda setiap cadangan yang berbeza, supaya anda dapat mempersonifikasikan diri anda dengan peranan yang paling anda perlukan.
Sepanjang penulisan ini saya akan berdiri sebilangan besar waktu dari tempat Perunding, seolah-olah memberi pandangan profesional dan analitik terhadap prosesnya, dan ketika menghalangnya dan membuatnya terbuka, saya akan meletakkan diri saya di tempat itu di mana anda berada hari ini. Kita mula?
Terdapat 9 Fasa yang mesti dilalui oleh Program Pengurusan Bakat (dan pesanan tidak sedikit pun)
Fasa 0> Fahami alasan sebenar yang mendorong anda untuk memulakan program yang begitu rumit seperti ini.
Fasa ini semudah mustahak, dan dimulakan dengan cadangan: anda tidak akan menjumpai sekutu di mana-mana, tidak akan menjimatkan dengan tepat dan tidak akan mudah bagi anda untuk menjual kembali Program secara apriori. Adakah anda masih mahu melakukannya?
Tekad itu, tidak kurang dari itu, diperlukan untuk terus berjalan. Sekiranya anda adalah pemilik projek (pemilik, presiden atau CEO), semua yang anda baca atau seseorang memberitahu anda tentang Dave Ulrich, tentang menjadi 'juara perubahan' dalam organisasi anda, anda harus menerapkannya. Atau jika anda dan pasukan anda ingin memajukan beberapa kotak untuk menjadi 'rakan niaga' yang sah, inilah masanya dan tidak ada projek yang lebih baik yang menambah nilai daripada yang satu ini.
Sekarang, apa yang sering tidak jelas sejak awal - dan ini adalah masa terbaik untuk menjelaskannya - adalah apa skop projek yang sedang dikejar. Saya akan bertanya kepada anda, tetapi anda harus memikirkannya terlebih dahulu. Beberapa petunjuk: Adakah anda berhasrat untuk menyampaikan carta penggantian, dengan ruangnya diliputi dalam nama dan masa? Atau adakah anda ingin mempunyai pelbagai Laporan Potensi, Tingkah Laku dan Tingkah Laku pada bos dan pengurus anda sekarang? Atau adakah anda hanya ingin memenuhi keperluan korporat? Atau adakah anda ingin mewujudkan KPI, memantau impak terhadap perniagaan dan menghasilkan iklim kepuasan profesional, yang layak menjadi tempat yang bagus untuk bekerja? Keputusan anda, percayalah, akan melampaui "ruang lingkup" untuk mula membicarakan perkara lain, makna, tujuan, kesan yang diharapkan…, dengan kata lain, visi anda sendiri.
FASA I> Berkongsi, berkomunikasi dan memastikan bahawa Objektif dan Objektif Strategik Kumpulan / Syarikat anda difahami - secara bertahap
Saya tidak mengenalnya, tetapi jika sesiapa yang membaca adalah orang nombor satu di syarikat (atau seseorang dari tahap pelaporan berikutnya), jangan menganggap bahawa pasukan Sumber Manusia tahu tentang rancangan setiap unit perniagaan, atau mereka tahu tentang Mereka tidak mengetahui secara khusus bagaimana syarikat menjana wang, atau mereka tahu peranan (sebenar) yang dimainkan oleh setiap pihak - sekurang-kurangnya pada tahap terperinci yang mereka perlukan untuk projek ini - dan tidak menyangka bahawa mereka telah menyampaikannya kepada seluruh organisasi; dalam apa jua keadaan, pastikan. HR semestinya memberi tumpuan kepada isu-isu lain, penting dengan cara ini, seperti tawar-menawar kesatuan, pertindihan gaji atau pelaporan ke markas, bagaimanapun dan segala macam. Itu sangat mendesak, jadi, walaupun mereka mahu, masalah bakat menempati batas agenda mereka. Untuk ini,minta mereka menolong anda menyampaikan strategi tersebut. Sekarang, jika orang yang membaca ini adalah seseorang dari HR, saya mendorong anda untuk mengejutkan CEO dengan soalan yang berkaitan dengan kualiti, reputasi korporat, pelanggan, Ebitda (keuntungan) dan rantaian nilai. Bukan kerana ingin tahu, tetapi sebagai syarat penting untuk memahami apa yang akan datang pada fasa seterusnya, dari segi bakat; dengan kata lain, untuk dapat menentukan dengan tahap kepastian yang baik yang merupakan kedudukan asas dalam carta organisasi - kedudukan yang mendekatkan kumpulan dengan pencapaian Misi-nya. Sebaliknya, jadilah anda, yang mengkaji dan mengukuhkan, dalam fikiran nombor satu, bagaimana masalah modal insan mempengaruhi perniagaan dan hasilnya. Bersikeras sehingga anda mencapai hampir keseluruhan persetujuan antara Pengarah dan Pengurus mengenai apa yang dimaksudkan dengan "bakat"dan dapatkan CEO untuk menggabungkan yang terbaik dari semua intervensi dengan konsep yang difahami dan dikongsi oleh semua orang. Lakukan ini sehingga anda dapat mengesahkan bahawa niat anda sudah jelas. Ketua Pegawai Eksekutif mesti menyesuaikan dirinya pada peringkat awal ini dengan kepentingan, mesej dan keutamaan yang ingin anda sampaikan kepada program ini. Sekali lagi, ini adalah masalah perniagaan, bukan masalah Sumber Manusia. Dari perniagaan. Dari perniagaan bakat, jika anda lebih suka menyebutnya itu, atau dari apa yang dapat dilakukan oleh bakat untuk mewujudkan (atau mencipta kembali) organisasi lestari yang mencipta potensi sendiri untuk mencapai hasil dan mengembangkan kelebihan daya saingnya. Dari sana, ambil pensil terbaik anda dan mulakan garis besar rancangan anda dengan pasukan anda; tidak sebelum ini.Lakukan ini sehingga anda dapat mengesahkan bahawa niat anda sudah jelas. Ketua Pegawai Eksekutif mesti menyesuaikan dirinya pada peringkat awal ini dengan kepentingan, mesej dan keutamaan yang ingin anda sampaikan kepada program ini. Sekali lagi, ini adalah masalah perniagaan, bukan masalah Sumber Manusia. Dari perniagaan. Dari perniagaan bakat, jika anda lebih suka menyebutnya itu, atau dari apa yang dapat dilakukan oleh bakat untuk mewujudkan (atau mencipta semula) organisasi lestari yang mencipta potensi sendiri untuk mencapai hasil dan mengembangkan kelebihan daya saingnya. Dari sana, ambil pensil terbaik anda dan mulakan garis besar rancangan anda dengan pasukan anda; tidak sebelum ini.Lakukan ini sehingga anda dapat mengesahkan bahawa niat anda sudah jelas. Ketua Pegawai Eksekutif mesti menyesuaikan dirinya pada peringkat awal ini dengan kepentingan, mesej dan keutamaan yang ingin anda sampaikan kepada program ini. Sekali lagi, ini adalah masalah perniagaan, bukan masalah Sumber Manusia. Dari perniagaan. Dari perniagaan bakat, jika anda lebih suka menyebutnya itu, atau dari apa yang dapat dilakukan oleh bakat untuk mewujudkan (atau mencipta semula) organisasi lestari yang mencipta potensi sendiri untuk mencapai hasil dan mengembangkan kelebihan daya saingnya. Dari sana, ambil pensil terbaik anda dan mulakan garis besar rancangan anda dengan pasukan anda; tidak sebelum ini.Dari perniagaan bakat, jika anda lebih suka menyebutnya itu, atau dari apa yang dapat dilakukan oleh bakat untuk mewujudkan (atau mencipta semula) organisasi lestari yang mencipta potensi sendiri untuk mencapai hasil dan mengembangkan kelebihan daya saingnya. Dari sana, ambil pensil terbaik anda dan mulakan garis besar rancangan anda dengan pasukan anda; tidak sebelum ini.Dari perniagaan bakat, jika anda lebih suka menyebutnya itu, atau dari apa yang dapat dilakukan oleh bakat untuk mewujudkan (atau mencipta semula) organisasi lestari yang mencipta potensi sendiri untuk mencapai hasil dan mengembangkan kelebihan daya saingnya. Dari sana, ambil pensil terbaik anda dan mulakan garis besar rancangan anda dengan pasukan anda; tidak sebelum ini.
FASA II> Menentukan kedudukan kritikal mana yang harus diliputi dengan Bakat.
Ini bermaksud bahawa orang nombor satu (pemilik, presiden atau pengurus negara) mesti bertemu dengan laporan langsung mereka dan Sumber Manusia untuk menentukan dua perkara:
1. apa yang perlu anda ketahui dan dapat lakukan HARI INI untuk memenuhi tuntutan yang timbul dari usaha strategik semasa dan…
2. apa yang harus anda ketahui dan dapat lakukan dalam jangka pendek (pertimbangkan tiga tahun dari sekarang).
Anda faham: tentukan apa, di mana, tuas yang menggerakkan syarikat hari ini. Ideanya juga adalah untuk membuat usaha mental untuk memvisualisasikan dan menyetujui mana yang akan melakukannya dari sini hingga jangka masa tertentu. Sekiranya anda melihat dengan teliti, anda akan melihat bahawa setiap daripada mereka yang bertanggungjawab untuk bidang yang berlainan akan tergoda untuk mengatakan "sebahagian besar kedudukan di wilayah SAYA adalah kunci" (jika tidak semua), dan mereka pasti akan mempertahankan hujah mereka dengan kuat, dengan justifikasi yang logik menandakan dan mempertahankan ego. Jangan tertekan. Menganalisis kedudukan bermaksud memahami berapa banyak kos, dalam masa dan wang, untuk menggantikan kolaborator yang anda miliki sekarang dengan kualiti yang serupa (dari segi kemahiran). Fikirkan bahawa orang ini mempunyai pengetahuan khusus yang membolehkannya menjalankan atau menjalankan proses utama tertentu.Analisis yang baik mengenai kedudukan dapat memuncak kerana kedudukan tersebut perlu dilindungi secara dalaman, lebih baik. Atau tidak. Atau anda boleh menentukan bahawa ia adalah wajib dan anda harus mencari seseorang dari pasar. Atau anda boleh menunjukkan bahawa kedudukan itu menyatukan kerja dua yang lain di peringkat rendah. Pilihannya ada pelbagai. Perkara asas di sini adalah untuk memahami menolong bidang perniagaan memahami NILAI kedudukan, dari segi betapa sukarnya untuk menutupnya (hari ini atau masa depan).Perkara asas di sini adalah untuk memahami menolong bidang perniagaan memahami NILAI kedudukan, dari segi betapa sukarnya menutupinya (hari ini atau masa depan).Perkara asas di sini adalah untuk memahami menolong bidang perniagaan memahami NILAI kedudukan, dari segi betapa sukarnya menutupinya (hari ini atau masa depan).
MENCERAHKAN?...
*… Untuk menghadapi pemimpin mereka sekarang satu demi satu dan meminta mereka - atau lebih tepatnya menjualnya - WIIFM lama ('apa yang ada di dalamnya untuk saya') untuk menjadi duta pertama program jenis ini, dengan tanggungjawab yang itu memerlukan?
*… Kemudian tanyakan pada mereka apa jenis tindakan yang akan ditunjukkan oleh perilaku khas ini, sehingga ada kesesuaian antara apa yang akan mereka katakan dan apa yang akan mereka lakukan?
*… Untuk meminta, setelah diselesaikan, laporan berdasarkan bidang yang timbul dari tinjauan ini,
untuk memahami model mental dan pandangan peribadi mengenai laporan langsung mereka?
FASA III> Kenal pasti 'siapa yang' dari kumpulan kolaborator anda sekarang
Mengapa anda harus 'mengimbas' orang anda, pada tahap tingkah laku, tingkah laku, gaya dan harapan? Rasionalnya adalah bahawa anda benar-benar… tidak mengenali mereka! Dan jika anda tidak mengenali mereka, anda tidak akan dapat menyerahkannya ke posisi tanggungjawab yang lebih besar, kerumitan yang lebih besar atau nilai strategik yang lebih besar, sekurang-kurangnya dengan logik dan harapan kejayaan yang munasabah. Anda mungkin mengenali mereka dari bekerja dengan mereka, paling baik, atau dari komen dari bos, rakan sekerja, dan / atau bawahan. Tetapi ia tidak sama. Ikuti kuiz: tanyakan kepada lima orang yang berbeza apa yang mereka fikirkan tentang kemampuan dan harapan "Peter" dan anda akan melihat bahawa anda mendapat persepsi yang berbeza. Kerana apa yang mereka nyatakan akan diwarnai oleh subjektiviti orang yang mengekspresikannya dan penapis lain yang tidak banyak memberi kesungguhan dan keadilan terhadap proses tersebut.Apa yang menarik di sini adalah apa yang berada di bawah permukaan gunung es yang kelihatan dan, oleh itu, perlu keluar dan mencarinya dengan sengaja.
Jika tidak, saya akan melihat anda berlari untuk mencari sumber secara luaran, bintang yang menunjukkan dalam CV anda semua yang anda rasa tidak ada dalam organisasi anda. Ingat bahawa potensi masa depan seseorang mesti mula membangun sekarang.
Sekiranya anda adalah CEO, apa yang akan anda terima dalam fasa ini adalah laporan siapa, tetapi anda mesti meminta HR untuk menyiapkan peta kemahiran dan / atau pengetahuan yang hilang untuk mengisi posisi-posisi yang telah ditentukan pada titik sebelumnya. sebagai kunci, tidak lebih dan tidak lebih dari sekadar menyumbang secara mendasar untuk mencapai objektif strategiknya.
Sekiranya anda mempunyai tenaga kerja, pastikan anda menggunakan beberapa alat sikap yang paling terkenal dan diuji di pasaran (ada yang sangat baik) dan lengkapkannya jika boleh dengan Maklum balas 360 °, untuk mendapatkan laporan yang dipupuk, untuk di satu pihak, dari tindak balas individu itu sendiri dan di sisi lain, dari persepsi orang-orang yang dengannya individu itu bekerja dari hari ke hari. Semakin teliti dalam laporan, semakin baik, kerana jika kriteria anda berubah dari satu alat ke alat yang lain, dari satu tahun ke tahun yang lain, anda akan ditinggalkan tanpa asas perbandingan; Dan jika anda tidak mempunyai asas perbandingan, anda tidak akan dapat mengukur kemajuan dan evolusi orang anda, atau anda sendiri, sebagai penganjur projek tersebut.
MENCERAHKAN?...
*… menganggap orang anda sebagai sesuatu yang lebih daripada senarai kecekapan, tingkah laku dan kebolehan, dan meluangkan masa untuk menggabungkan, dengan cara terbaik dan bergantung pada sumber yang ada, hasil laporan untuk meningkatkan nilai masing-masing salah seorang daripada mereka?
*… Untuk membuat maklum balas satu demi satu kepada orang anda, sehingga mereka mendapat maklum balas berharga dari sumber yang tidak berat sebelah itu? Ini bukan soal keberanian - walaupun kadang-kadang - tetapi mempunyai keputusan politik untuk mendedikasikan berjam-jam untuk sub-proses ini, dinilai oleh orang (lebih-lebih lagi apabila bos langsung mereka tidak pernah memberikannya kepada mereka!).
RINGKASAN Fasa 3
Kenali orang anda, baik secara formal (dengan alat psikometrik) dan secara tidak rasmi (perbualan).
Patuhi pemulangan alat yang telah anda gunakan yang dapat membantu orang anda untuk menegaskan kembali kekuatan mereka (dan merancang bidangnya untuk diperbaiki).
Lakukan tindakan dan ciptakan lingkaran positif keinsafan dan motivasi diri, yang menghasilkan keuntungan bagi organisasi. Dengan kata lain, di sini anda harus membandingkan kemahiran dan pengetahuan khusus orang anda dengan nilai yang mereka bawa kepada organisasi, melalui tindakan.
Mengetahui hal ini, harus diingat bahawa tidak semua orang memiliki set kemahiran yang sama dan tidak semuanya dapat memberikan kelebihan daya saing kepada syarikat dalam jangka masa sederhana / panjang.
Sekiranya anda adalah Ketua Pegawai Eksekutif, minta HR untuk menyampaikan maklumat dalam bentuk grid atau matriks, di mana dinyatakan dengan jelas bagaimana modal insan syarikat anda dibezakan, dari segi kemampuan unik berbanding nilai mereka untuk organisasi. Kerana anda tidak seharusnya memperlakukan semua orang sama, kerana, untuk tetap jujur, tidak semua orang dapat / ingin melakukan usaha yang diperlukan oleh kepemimpinan peribadi.
Sekarang, mari kita pergi ke masa terdekat secara mental: andaikan bahawa setelah menerima laporan itu, anda mendengarkan saya dan seseorang (HR atau perunding yang bertanggungjawab untuk menyelaraskan analisis laporan) melakukan perbincangan dengan orang itu, dan memberi komen mengenai perkara-perkara yang paling penting. Baiklah, masa itu telah tiba. Orang itu dinaikkan pangkat.
Bakat yang diperlukan dipadankan dengan kekuatan individu. Semua gembira. Tetapi tolonglah: jangan membuat kesalahan untuk meninggalkan orang itu di tempat itu: kolaborator itu, dalam kedudukan baru itu, mesti memperoleh hasil dan dengan demikian menyumbang kepada organisasi sekiranya dia ingin membina kredibilitinya sendiri. Seseorang sudah mempercayainya; Sekarang masa mula berjalan di mana dia mesti membina keyakinannya sendiri, dengan hasil, juga di hadapan rakan-rakannya. Sabotaj untuk menguji teori, dalam organisasi, juga ada. Sudah tentu, ini bukan hanya untuk mendapatkan kemenangan yang cepat secara emosional, tetapi juga untuk mendekati pencapaian matlamat yang ditetapkan untuk tempoh tersebut. Itulah yang akhirnya dikira. Sekiranya anda tidak menjalankan proses penetapan matlamat, hentikan membaca artikel ini dan segera perbaiki.
MENCERAHKAN?...
*… Untuk berbincang dan berbincang dengan setiap orang yang bertanggungjawab mengenai kawasan di mana setiap individu akhirnya berada?
Seseorang pergi mencari padang rumput yang lebih hijau… Seseorang bersara… Seseorang tidak mencapai prestasi yang diharapkan… Seseorang tergoda oleh persaingan… Yang lain memutuskan untuk mengejar impian keusahawanan mereka… Persoalannya ialah organisasi meninggalkan orang yang dilaporkan diberikan sebagai berbakat, berpotensi tinggi dan bersedia memikul tanggungjawab yang lebih besar. Sebenarnya, ia memang ironis, tetapi di syarikat lain.
Terkejut dan diberi tahniah kemudian, ini memenuhi keperluan manusia, tetapi bukan proses, yang seharusnya mempunyai rancangan pengekalan dan penggantian yang proaktif.
Mari kita fikirkan.
Sekarang kerana anda mempunyai maklumat kecemerlangan kualitatif, misi anda adalah mencari dan melihat terlebih dahulu di dalam organisasi anda (hanya kemudian melihat pasaran), untuk setiap kekosongan yang timbul; Dan jika belum ada penggantian yang siap - lihat orang mana yang anda ingin mempertaruhkan peluang. Ingat bahawa ia adalah perniagaan bakat dan dalam perniagaan anda juga mengambil risiko. Ini tidak bertentangan dengan akal sehat atau pepatah "syarikat induk membunuh kotak ganti", yang menunjukkan bahawa atas sebab-sebab tertentu dari pelbagai jenis (misalnya politik) pilihan 'satu-satunya' adalah pasar atau 'seseorang' tertentu.
Tetapi ingatlah sebagai praktik praktis: "semakin banyak posisi kosong bergantung pada diisi oleh seseorang yang berpengetahuan tentang aliran hubungan dalaman, atau pengetahuan tentang proses semasa dan / atau sistem pengurusan dan keputusan organisasi, semakin besar kemungkinan pencarian internal. untuk menang dan berjaya di luar ”. Dan anda adalah orang yang mengetahui betapa pentingnya perkara di atas bagi organisasi anda.
Yang penting - dan apa yang saya ingin anda ingat - adalah bahawa penyelarasan semula jadi yang mesti ada antara proses pengambilan dan pemilihan dan keputusan yang telah dibuat mengenai bagaimana memanfaatkan bakat sering dilupakan. Tidak menjadi masalah sama ada anda sudah mengikuti model pengurusan prestasi ketiga atau jika anda akan melaksanakan yang pertama: jika anda pergi ke luar mencari dan bukannya menggunakan maklumat yang telah dikumpulkan atau melakukan catatan pekerjaan dalaman yang memberi peluang, anda akhirnya akan merosakkan kredibiliti dan kepercayaan yang telah diuji, jalan bicara, yang ditonton oleh semua pihak yang berminat dalam proses ini.
Dan lebih-lebih lagi, jika anda memilih pilihan kedua, pertimbangkan bahawa tidak ada yang memastikan bahawa sumber luaran secara automatik dapat menerapkan pekerjaan baru mereka apa yang mereka tahu dan akan berfungsi untuk mereka di organisasi lain, atau mereka akan menyesuaikan diri dan merasa selesa dalam budaya dalaman dengan cepat., atau bahawa dia akan dapat menghasilkan jaringan tindakan yang fokus, kolaboratif dan produktif dengan pantas dengan staf yang ada sekarang, atau bahawa dia akan menunjukkan integriti yang cukup sehingga rakan sekerja lain mengizinkannya menggunakan bakatnya dan terus, dengan itu, bertambah baik.
Pembinaan pelan yang sebenarnya semudah yang anda mahukan; tetapi dalam kes ini kandungannya lebih penting daripada bentuknya. Maklumat yang terkandung dalam MS Excel tidak akan berbeda dengan yang akan dimuat ke dalam perisian tertentu, dengan perbezaan bahawa yang terakhir berfungsi dengan layar yang ramah dan menarik dan laporan silang yang digunakan untuk analisis, diperbaharui secara automatik. Maksudnya, melainkan jika anda meletakkan seseorang yang mempunyai pengurusan excel lanjutan untuk memantau spreadsheet, dari satu tahun ke tahun berikutnya anda harus melaksanakan tugas yang sukar untuk mengemas kini data seperti 'seniority in the position', 'age' atau konsep lain. Pilihan kedua, tentu saja, lebih mahal.
Apa lagi yang menentang rancangan itu? Apa-apa peristiwa yang tidak dijangka - jika dapat dikatakan - mengenai M&A (penggabungan atau pengambilalihan) yang membawa lebih banyak orang ke lapangan (jumlah pekerja) atau yang mengakibatkan penambahan jawatan yang terlalu ramai. Tetapi walaupun dalam kes ini, maklumat ini meletakkan individu dengan baik, sebelum proses audit dijalankan: anda tahu siapa dia, kekuatan apa yang dia ada dan, jika keputusan dibuat, akan ada pilihan yang telah dibincangkan dengan kolaborator, yang dapat mengurangkan ketegangan dan memudahkan peralihan anda ke kedudukan lain.
MENCERAHKAN?...
*… Untuk mengesahkan dan menyampaikan niat anda untuk menggunakan bakat, strategi penggantian dan pengambilan ini kepada seluruh organisasi - bermula dengan pemimpin kanan, sebagai mekanisme untuk mengembangkan kemahiran organisasi, bukan hanya individu?
*… Untuk memberitahu orang tersebut (setelah rencana disusun) bahawa mereka telah dipilih untuk menduduki posisi tertentu, dalam waktu rata-rata tertentu? (soalan tipu, tetapi fikirkanlah)
*… Untuk mentakrifkan semula cadangan nilai X / Y kepada pekerja semasa dan berpotensi, menyampaikan mengapa seseorang, dari mana-mana generasi, ingin masuk, berkembang, berkembang dan menyumbang kepada organisasi mereka?
*…. untuk menjana program latihan untuk pengurus lini, di mana mereka diarahkan bagaimana mengesan jurang pembangunan dan kemahiran lain yang menjadikan bimbingan bakat berkesan?
*… untuk memerhatikan dengan lebih kritikal tingkah laku yang dilakukan oleh pengurus langsung individu yang didefinisikan sebagai 'berbakat', untuk meraikan dan mengenali mereka yang mengilhami bakat tersebut dengan cara yang bertanggungjawab dan / atau memberikan maklum balas pembetulan kepada orang lain di yang tidak mendapat inspirasi, pembangunan iklim atau pembelajaran berpasukan?
*…. untuk menekankan kepada Ketua bahawa "sumber daya manusia tidak dimiliki oleh mana-mana kawasan", tetapi tetap berada di satu kerana mereka menambah nilai, tetapi mereka akan melakukannya sehingga ada yang lain di mana nilai itu dapat ditingkatkan (atau untuk menetapkan ini dari waktu maksimum kekal)?
RINGKASAN Fasa 5
Lihat di dalam organisasi sebelum memulakan liputan luar.
Pasang kader pengganti, dengan input dari mereka yang mungkin terpengaruh, secara langsung atau tidak langsung, oleh beberapa mobiliti.
Fasa VI> Pertahankan orang yang paling berharga anda, cari mereka yang belum ada; dan bahawa mereka yang menambah nilai, mencari alasan untuk kekal...
Dengan semua kerja yang dilakukan setakat ini, pastinya anda tidak mahu kehilangan mereka yang pernah anda temui dan berada dalam kedudukan yang berpotensi dalam laporan yang berpotensi, tetapi anda pasti tidak mahu kehilangan rakan-rakan yang telah menunjukkan kepimpinan dalam sesuatu projek dan sekarang mungkin sedikit 'tidak bermotivasi', dalam kedudukan arahan tengah. Sekiranya anda adalah Ketua Pegawai Eksekutif, minta HR untuk menunjukkan matriks yang merangkumi dua kriteria: nilai orang anda dan kemungkinan mereka akan meninggalkan syarikat itu. Menetapkan kriteria (tinggi, sederhana, rendah) untuk kedua-dua koordinat, anda akan dapat menggambarkan grid yang menarik untuk membuat keputusan mengenai intervensi awal.
Perlu diingatkan di sini bahawa anda akan selalu mempunyai dua jenis orang dalam organisasi anda, mereka yang berpuas hati, dan faktor nilai seperti gaji, waktu pejabat, faedah kesihatan, keselamatan di tempat kerja dan percutian (yang penting, tetapi mempunyai sedikit kesan pada produktiviti atau prestasi) dan yang lain yang komited, yang menghargai apa yang mereka anggap dapat berkembang, cabaran untuk mencapai sesuatu yang lebih banyak, peluang di luar negara, latihan, pengiktirafan inovasi atau pendedahan dalam projek. Kebanggaan mengatakan bahawa mereka bekerja mungkin ada pada mereka berdua, tetapi bukan itu yang saya maksudkan. Pada akhirnya, pekerja yang mempunyai visi yang jelas tentang apa yang diharapkan dengan perkembangan dan kemajuan mereka cenderung tinggal bersama organisasi.
MENCERAHKAN?...
"Mudah dikatakan, sukar dilakukan, tetapi mesti dilakukan," kata Alberto Levy.
Mempromosikan orang dari dalam mengirimkan pesan yang memotivasi kepada organisasi, yang terus mencari, menerjemahkan dan menyahkod isyarat, dengan niat mendalam untuk mengubahnya menjadi pesan yang bernilai, yang mengatakan seperti: "melihat, melakukan sesuatu dengan betul (menghormati nilai bersama dan tingkah laku yang diterima) dan dengan mengejar (walaupun tidak sepanjang masa mencapainya) hasilnya dengan tekad (dari segi prestasi), anda sendiri mula membina peta kerjaya anda sendiri. Kami sudah mengenalnya, kami telah menyetujui apa dan untuk apa yang ia potensial dan, sebaik sahaja pilihan muncul, kami akan bekerja dengan profilnya agar perkembangan profesionalnya tidak berhenti "
Dalam proses inilah HR meletakkan dirinya sebagai rakan niaga dan mendorong / melatih barisan untuk bertindak sebagai pemimpin bakat.
Sekiranya anda berasal dari Sumber Manusia, ketahui bahawa apabila ini bermula, anda tidak boleh kembali. Tidak boleh didengar, setelah pelaksanaan program, seperti "sebelum mereka memberitahu saya bagaimana prestasi saya dan sekarang tidak", atau "setelah saya membuat penilaian profil kecekapan, tetapi sudah lama tidak dilakukan. lakukan "atau" sebelum anda tahu di mana anda berada, berpotensi untuk apa yang anda ada dan anda tahu bahawa, cepat atau lambat, anda akan bersaing secara dalaman untuk mendapatkan kedudukan; sekarang semua orang datang dari luar negara dan, lebih-lebih lagi, mereka memperoleh lebih banyak pendapatan ”.
Atas sebab ini, teruskan semangat program ini dengan laporan perubahan suku tahunan, penilaian prestasi separa (setiap 6 bulan, jika ini mungkin), penetapan matlamat, kempen komunikasi mengenai pendapatan, promosi, sarapan pagi dengan Presiden dan segalanya. apa sahaja yang terlintas di fikiran yang akan memupuk dan membakar komitmen terhadap program ini. Jangan lupa untuk 'menghubungkan' campur tangan ini ke projek ini.
Namun, mulakan kecil. Anda meletakkan projek dalam fikiran anda, tetapi membentangkannya secara berperingkat, jangan memaksakan diri. Ini adalah gajah besar untuk berjalan tanpa melanggar sesuatu…
Pergi keutamaan, selangkah demi selangkah, mulakan dengan apa yang menambah nilai paling atau yang paling anda perlukan (atau kemudahan pelaksanaan jika anda mahu) tetapi ketahui bahawa semuanya mesti saling berkaitan;
Bukan hanya perubahan model yang anda cadangkan, tetapi model pengurusan bakat yang berkesan yang pasti akan memberi kesan kepada hasil organisasi anda. Ingatlah asas asas pengurusan perubahan: "semua orang membantu berada di tempat mereka sekarang, status quo disatukan oleh semua orang." Oleh itu, fahami bahawa apa sahaja yang anda rancangkan akan menimbulkan kekacauan, untuk menyebutnya. Rancangkan pengetahuan secara sistematik dan asimilasi semasa anda berjalan: walaupun rancangan itu tidak melampaui saat pertama kebenaran, anda masih akan mendapati diri anda lebih bersedia untuk menghadapi kebimbangan dan keraguan.
MENCERAHKAN?...
*… untuk menjalankan bengkel pengurusan perubahan untuk para pemimpin kanan mereka hingga garis tengahnya, agar mereka dapat memprediksi mereka secara aktif dalam projek tersebut dan membuat kepercayaan dan pelbagai blok muncul yang lebih baik ditemui pada peringkat awal projek?
*… Untuk melatih pengurus pertengahan anda sebagai jurulatih?.
*… Untuk meminta Sumber Manusia untuk mengaitkan proses ini dengan 'penghargaan dan pengiktirafan' dan 'latihan' dan 'induksi' dan untuk… () dan menyiapkan proposal? Jangan tambah proses yang berfungsi secara autonomi, tidak kira seberapa baik, tanpa memberi kuasa kepada yang lain!
RINGKASAN Fasa 7
Dapatkan 'kemenangan cepat', dengan memantau dan mencapai petunjuk yang ditentukan; memperkasakan program antara satu sama lain dan menyampaikan kemajuan.
Perhatikan keterkaitan dan gema yang dihasilkan oleh setiap keputusan program. Bersikap fleksibel.
Tema ini dan anda akan membantu membuatnya.
Yang terpenting, beri mereka peluang belajar yang anda dapati bernilai tinggi, dalam bentuk projek, bimbingan, bimbingan, pendidikan luar, penggiliran pekerjaan atau penyertaan sekali-sekala dalam perjumpaan peringkat tinggi. Yang pasti menahan.
RINGKASAN Fasa 8
Belajar dari proses mereka. Ubah program ini (pertukaran, ringkasnya) menjadi amalan korporat terbaik.
Minta rakan sekerja (pekerja) anda untuk memberi maklum balas untuk memperbaiki prosesnya. Mereka adalah Pelanggan sejati anda. Libatkan mereka setiap kali anda boleh.
Ringkasan
Anda mesti menjadi pencipta amalan terbaik anda, jadi pakai dan sesuaikan Fasa ini hanya sebagai pencetus idea, dari pengalaman sebenar seseorang yang telah melakukannya (dan akan melakukannya lagi!). Anda harus melaksanakan proses tersebut dengan mengetahui terlebih dahulu bagaimana ia akan mempengaruhi objektif perniagaan: jangan mengukur sedikit nilai tambah (contohnya penilaian yang dilakukan) tetapi mengukur kesannya terhadap perkhidmatan pelanggan.
Fokus pada keutamaan tertinggi dan mulakan kecil. Kejayaan program ini akan bergantung pada sebahagian besarnya, seberapa baik anda dapat menjelaskan tentang keseluruhan proses ini dan bagaimana anda menerjemahkannya ke dalam aktiviti dan hasil yang konkrit. Tegaskan bahawa semuanya bermula dan berakhir dengan orang: teknologi, polisi, prosedur dan operasi dijalankan oleh orang yang merancang, memahami dan menerapkannya (atau tidak); komitmen dibuat satu orang pada satu masa.
Dan untuk "ANIMA?" kami mempunyai cadangan, sekiranya anda mempunyai keinginan dan kemahuan politik untuk melakukannya. Kami tahu bagaimana ia harus dilakukan, dan juga apa yang mendorong penggunaannya untuk memperbaharui keyakinan diri orang lain, dan membantu mereka untuk mempercayai semula projek kerjaya, tetapi di syarikat mereka, bukan di syarikat lain.
Menjadikan amalan di atas telah berjaya di syarikat lain; masing-masing mempraktikkan beberapa (atau semua) konsep Fasa. Sekiranya anda menggunakannya sebagai panduan sendiri, kemungkinan besar anda akan dapat meningkatkan tahap prestasi orang anda, dan dengan demikian mencapai objektif anda.
Satu perkara yang pasti: SEKARANG APABILA ANDA MEMERLUKAN ORANG ANDA PALING, ATAU TIDAK?
LAMPIRAN: 18 tindakan untuk 9 fasa
- Fahami Tujuan sebenar program dan cari Motif anda sendiri sebelum mengambil tindakan Visualisasikan terlebih dahulu hasil yang ingin anda capai Pastikan strategi telah dikongsi dengan pengurus dan dihantar ke pasukan mereka Menjual Program Bakat sebagai topik perniagaan, bukan HR. Kenal pasti kedudukan utama hari ini dan ramalkan kedudukan masa depan. Sertailah pasukan pengurusan dalam pekerjaan ini; Ia akan menghabiskan masa dengan baik. Kenali orang anda, baik secara formal (dengan alat psikometrik dan projektif) dan secara tidak rasmi (perbualan). Mematuhi pengembalian apa-apa alat yang telah anda gunakan dan dapat membantu orang anda untuk menegaskan kembali kekuatan mereka (dan merancang bidang mereka penambahbaikan). Bandingkan kemahiran dan pengetahuan khusus orang anda dengan nilai yang mereka bawa kepada organisasi.Tindak lanjuti orang-orang yang telah anda promosikan atau pamerkan dalam projek-projek khas Pasang carta penggantian, dengan input dari mereka yang mungkin terpengaruh, secara langsung atau tidak langsung, oleh mana-mana mobiliti Lihat di dalam organisasi sebelum memulakan sebarang liputan Simpan matriks jenis terkini dalam fikiran anda. Buat keputusan, atau mempengaruhi siapa sahaja yang melakukan, jika perlu. Tetap dengan cara yang khas mereka yang hanya berpuas hati daripada mereka yang komited. Dapatkan 'kemenangan cepat', dengan memantau dan mencapai petunjuk yang ditentukan; memperkasakan program dan menyampaikan kemajuan. Perhatikan interkoneksi dan gema yang dihasilkan oleh setiap keputusan yang berkaitan dengan program. Bersikap fleksibel. Belajarlah dari proses anda. Ubah program ini (sebagai perubahan, ringkas) menjadi amalan terbaik korporat.Minta rakan sekerja (pekerja) anda untuk memberi maklum balas untuk memperbaiki prosesnya. Mereka adalah Pelanggan sejati anda. Libatkan mereka setiap kali anda boleh.
