Karya ini bertujuan untuk mengetengahkan kepentingan belanjawan sebagai elemen perencanaan dan kawalan yang dinyatakan dalam istilah ekonomi dan kewangan dalam kerangka rancangan strategik, yang mampu menjadi instrumen atau alat yang mendorong integrasi di berbagai bidang yang dimiliki syarikat, penyertaan sebagai sumbangan untuk set inisiatif dalam setiap pusat tanggungjawab dan tanggungjawab yang dinyatakan dalam program yang ditetapkan untuk pemenuhannya dari segi struktur yang jelas untuk proses ini.

Walau bagaimanapun, jangka masa belanjawan adalah jangka pendek (1 tahun) dan unjuran penyata kewangan sementara disatukan atau dimaksudkan, seperti: kunci kira-kira, penyata penyelesaian dan penyata aliran tunai.

belanjawan-dalam-strategi-perspektif-1

Perancangan strategi: konsep

Perancangan difahami sebagai tindakan meramalkan dan memutuskan tindakan yang dapat membawa kita ke masa depan yang diinginkan, tetapi ketika kita membicarakan rancangan strategi kita merujuk kepada proses mewujudkan semua masa depan yang mungkin dan yang diinginkan (yang kita inginkan) dari diagnosis dalaman (kekuatan dan kelemahan) dan diagnosis luaran (ancaman dan peluang), iaitu analisis strategik persekitaran yang semakin berubah serta titik tinggi dan kritikal syarikat untuk mewujudkan kaedah yang paling tepat (bagaimana untuk melakukannya) untuk mencapai matlamat kita, semua ini untuk mewujudkan kedudukan yang lebih menguntungkan berkenaan dengan pesaing kita.

Anggaran dalam rancangan strategik

Anggaran tersebut mewakili tahap terakhir, iaitu penilaian dan kawalan yang dinyatakan dalam sebutan (ekonomi - kewangan) dari pelbagai bidang atau unit syarikat sebagai sebahagian daripada rancangan tindakan jangka pendek mereka (umumnya 1 tahun), semua ini dirangka dalam rancangan strategik yang awalnya disesuaikan oleh syarikat dan ditentukan oleh pengurusan kanan.

Kitaran Belanjawan

Dalam kitaran anggaran akan ada serangkaian tahapan berturut-turut, saling terkait satu sama lain yang akan dibentuk sesuai dengan jenis bisnis, gaya manajemen dan dipengaruhi sesuai dengan lingkungan nasional dan internasional yang akhirnya tercermin dalam penerapan budaya organisasi. Fasa atau peringkat ini diberikan dari:

1. Kerangka yang dibentuk oleh pengurusan kanan terhadap pusat-pusat pengurusan untuk penyediaan rancangan tindakan, program dan anggaran Pusat tanggungjawab yang ditubuhkan oleh setiap unit operasi dan yang mana aktiviti anggaran dijadualkan dalam jangka waktu yang ditetapkan oleh pengurusan kanan Penyelarasan dan perundingan anggota bidang setiap aktiviti untuk pelaksanaannya sesuai dengan pengalaman yang diperoleh dalam proses penganggaran sebelumnya, dan juga kemungkinan yang mungkin timbul Kelulusan oleh pihak pengurusan kanan, setelah penyesuaian yang diperlukan pada akhir proses penganggaran unit operasi, mengikuti struktur formal oleh orang yang bertanggungjawab mewujudkan hubungan antara pusat tanggungjawab dan jumlah yang tinggi.Tindak lanjut yang diperlukan untuk menentukan tahap ketepatan antara apa yang diproyeksikan dalam anggaran dan apa yang nyata yang memungkinkan untuk memperbetulkan kesalahan atau kesalahan yang mungkin telah dilakukan di masa hadapan.

Kelebihan Belanjawan

1. Perancangan pasukan Menyediakan kriteria untuk penilaian prestasi Memudahkan penyelarasan aktiviti Memaksa pelaksanaan rancangan Menggalakkan komunikasi Menyokong pengesanan masalah dalaman

Pengelasan

Anggaran umum atau induk yang menjadi belanjawan yang diluluskan oleh Lembaga terdiri daripada belanjawan separa, yang merupakan anggaran utama.

1. Belanjawan Operasi Belanjawan Kewangan Belanjawan Pelaburan

Carta Aliran Program Belanjawan Dan Belanjawan

Objektif umum Matlamat khusus Strategi asas

Pelan strategik LP

Asas belanjawan

1. Belanjawan penjualan Anggaran pengeluaran Anggaran langsung A - Penggunaan bahan langsung B- Belanja belanjawan Tenaga belanjawan kos tidak langsung kilang (kos kilang, tetap dan lain-lain) Anggaran inventori

7 Anggaran Kos Jualan

1. Anggaran perbelanjaan pentadbiran, penjualan dan pengedaran A- Perbelanjaan pentadbiran B- Perbelanjaan penjualan (perkhidmatan) Belanjawan kewangan bersih C- Perbelanjaan agihan Penyata pendapatan yang dianggarkan Anggaran pelaburan yang dianggarkan Penyata aliran tunai yang dianggarkan Baki am yang dianggarkan

Belanjawan operasi

Anggaran operasi terdiri daripada beberapa program, masing-masing berkaitan dengan fungsi syarikat, dan semuanya saling berkaitan antara satu sama lain, kerana maklumat dalam satu bidang relevan dengan yang lain berkaitan dengan dasar anggaran.

Antara program yang paling biasa kami dapati:

1. Anggaran penjualan atau hasil Anggaran pengeluaran Anggaran langsung (penggunaan dan pembelian) Anggaran buruh pembuatan langsung Anggaran kos pembuatan tidak langsung Anggaran akhir dan kos barang siap Kos perbelanjaan (barang dijual) belanjawan Pentadbiran, penjualan dan pengagihan (mengikut fungsi) Anggaran pendapatan dan perbelanjaan kewangan

Semua Belanjawan dan sub-belanjawan ini membolehkan penyusunan akhir Penyata Untung Rugi Mengunjurkan, yang sama dengan yang memulakan belanjawan kewangan.

Anggaran operasi disiapkan dengan mempertimbangkan jangka pendek, yaitu, dapat dilaksanakan dalam setahun: walaupun dapat bertahan hingga dua atau tiga tahun, tahap perincian yang dikendalikan dalam program-program ini membuat unjuran seperti itu sukar. Anggaran ini umumnya tetap (statik), dan memungkinkan perbandingan dengan keadaan sebenar pada akhir tempoh yang dilaluinya (biasanya satu tahun), kerana jika fleksibel, ia memerlukan perubahan dalam semua program.

Penyediaan anggaran operasi disesuaikan dengan setiap jenis syarikat: dalam hal syarikat barang yang tidak produktif (contohnya, syarikat perdagangan, syarikat perkhidmatan, gudang, dll.) Beberapa anggaran ini tidak relevan dan hanya yang diperlukan atau terhad adalah terhad. direbus kepada beberapa dari mereka.

Dalam belanjawan ini, penyertaan pegawai berpangkat rendah sangat penting, kerana merekalah yang akan melaksanakan program-program ini, dan maklumat yang mereka kendalikan ternyata sangat berharga untuk direncanakan.

Perancangan penjualan atau hasil yang komprehensif

Anggaran jenis ini menunjukkan unjuran penjualan (dalam unit fizikal dan monetari), yang secara amnya merupakan asas asas perancangan, yang merupakan bahagian dari penjualan dan pendapatan syarikat. Perancangan penjualan merangkumi jangka pendek dan sederhana, berdasarkan rancangan taktikal dan strategik; Dalam pengertian ini, anggaran penjualan memperincikan hasil tindakan taktikal (jangka pendek) dan bahkan menggariskan hasil umum tindakan tersebut dalam jangka masa sederhana.

Fungsi yang bertanggungjawab untuk menetapkan rancangan ini adalah kawasan penjualan. Walaupun banyak pengarang bersetuju bahawa ini harus menjadi anggaran pertama yang akan disiapkan, ia harus dimulakan dengan faktor atau fungsi pembatas pada tahap aktiviti.

Adalah penting untuk membezakan rancangan penjualan atau anggaran dari ramalan: ramalan itu adalah penghitungan yang diukur dari keadaan masa depan yang mengelilingi suatu situasi, berdasarkan andaian; maka, ramalan tersebut akan menggunakan pelbagai alat untuk meramalkan keadaan ini. Setelah siap, ramalan itu adalah sebahagian dari rancangan penjualan, yang bersama dengan keputusan Pengurusan, membentuk rancangan komprehensif ini (ramalan tersebut berfungsi sebagai dasar pengembangan rancangan tersebut).

Untuk mengembangkan rancangan penjualan, langkah-langkah yang harus diikuti dapat diringkaskan sebagai:

1. Menetapkan polisi perancangan penjualan, menunjukkan tanggungjawab Menyiapkan satu atau lebih ramalan penjualan (senario), selaras dengan dasar, andaian asas dan keadaan pasaran. Ramalan dapat disusun berdasarkan maklumat dari staf penjualan, anggaran statistik dan penilaian pengurusan Menilai faktor pembatas lain (kapasiti loji, bekalan dan bekalan bahan mentah, ketersediaan kakitangan, ketersediaan wang, ketersediaan saluran pengedaran) Membangunkan Pelan penjualan pada tahap strategik dan taktikal Pastikan komitmen dan penyertaan berterusan Pengurusan Kanan untuk mencapai matlamat yang ditentukan dalam rancangan penjualan yang komprehensif.

Pengembangan rancangan penjualan sangat khusus bagi setiap syarikat, kerana faktor-faktor seperti:

• Gabungan garis, produk dan model Kos - jumlah - hubungan keuntungan Mengawal perbelanjaan yang berkaitan dengan penjualan

Untuk menilai penerapan rancangan ini, laporan pengendalian prestasi dikeluarkan, di mana variasi tindakan yang diambil dianalisis.

Perancangan pengeluaran dan inventori

Perancangan pengeluaran adalah seperangkat kebijakan dan rancangan yang memungkinkan untuk mempertahankan tahap produksi yang efisien, yaitu penggunaan sumber yang efisien, kemudahan pembuatan, dan yang akan memungkinkan penawaran berterusan ke pasar (pelanggan).

Pembangunan rancangan ini adalah tanggungjawab fungsi pengeluaran, yang mesti dipertimbangkan:

• Rancangan penjualan yang diproyeksikan dalam unit (tidak boleh meninggalkan permintaan tidak memuaskan) Kapasiti terpasang kilang yang boleh digunakan (jumlah yang dapat dihasilkan) Masa pemprosesan atau kitaran pengeluaran (menghasilkan cukup untuk memenuhi keperluan dalam masa, termasuk jika berkaitan dengan produk atau pesanan khas) Kapasiti dan kos penyimpanan syarikat Faktor lain yang berkaitan dalam kitaran pengeluaran: penutupan kilang untuk penyelenggaraan, ketersediaan bahan dan tenaga kerja, ketersediaan tenaga dan bekalan, kebenaran operasi, dll.

Rancangan pengeluaran berkait rapat dengan dasar kawalan inventori. Kuantiti inventori akhir yang telah dirancang adalah berdasarkan tiga pertimbangan:

1. Potensi penjualan produk di masa hadapan Kapasiti penyimpanan dan pengeluaran kilang, dari segi dimensi dan jangka hayat produk (kebolehubahan) Ukuran inventori yang optimum adalah berdasarkan pada kos penyimpanan dan kos pembuatan pesanan.

Pembangunan anggaran pengeluaran dibuat berdasarkan persamaan berikut (dari konsep asas keseimbangan unit).

Pengeluaran

Inventori akhir prod. istilah

Jualan dihantar

Inventori awal istilah..

Perancangan bahan langsung

Bermula dari anggaran pengeluaran, serangkaian anggaran dan sub-anggaran disiapkan untuk setiap sumber dan untuk setiap fungsi asas dalam pembuatan, sehingga sumber daya yang diperlukan dibekalkan, yang menjamin proses yang berterusan. Salah satu sumber pengeluaran utama adalah bahan (bahan mentah) yang akan diproses dan diubah menjadi produk siap.

Dalam pengeluaran, kami dapati bahan langsung (bahan mentah, bahagian atau kepingan) yang dapat dikenal pasti berdasarkan kuantiti yang diberikan kepada setiap produk siap. Anggaran untuk bahan langsung melibatkan tiga aspek:

1. Tentukan kuantiti dan kos bahan mentah yang diperlukan untuk memenuhi jadual pengeluaran Tentukan tahap inventori bahan mentah yang diinginkan Sediakan anggaran pembelian bahan mentah

Mengikut ciri-ciri produk, mungkin perlu menjaga kawalan beberapa bahagian dan kepingan (semua bahan mentah dianggap) secara berasingan, serta menetapkan kadar penggunaan bahan mentah tersebut di setiap produk siap, dan akhirnya menentukan Kosnya. Prosesnya diringkaskan dalam:

• Kuantiti bahan mentah yang diperlukan ditentukan dengan mengalikan jumlah unit bahan mentah per unit produk siap, dengan pengeluaran yang dijadualkan (untuk setiap bahan langsung, untuk setiap produk).

Kadar MP / PT x Tidak. PT (prod) = Unit. MP (penggunaan)

• Kos bahan mentah yang dianggarkan dikira dengan mengalikan jumlah unit yang diperlukan dari bahan tersebut dengan kos standard masing-masing.

Unit MP x Unit kos. MP = Jumlah Kos MP

• Jumlah pembelian bahan mentah yang dianggarkan ditentukan dari baki unit asas: jumlah unit bahan mentah yang diperlukan dalam proses pengeluaran ditambahkan ke inventori akhir yang menginginkan bahan mentah, dan inventori awal bahan mentah yang ada dikurangkan. Kuantiti ini akan dibandingkan dikalikan dengan kos (harga) di mana ia akan dibeli.

Pembelian MP

Penggunaan MP dalam pengeluaran

MP inventori yang diinginkan akhir

Buat. MP sedia ada awal.

Dalam perancangan bahan langsung, sangat penting untuk mempertimbangkan polisi kawalan inventori (kuantiti optimum dan kaedah penilaian) dan polisi pengurusan stok (kuantiti inventori optimum, jumlah pesanan, ukuran pesanan), serta pengurusan pembelian dan diskaun yang mencukupi dengan pembekal. Atas sebab ini, dalam program-program ini terdapat beberapa fungsi yang bertanggungjawab, seperti perancangan dan pengendalian pengeluaran (menentukan keseimbangan jumlah bahan dan produk siap yang mencukupi), bidang logistik, bekalan dan pembelian (mencari penggunaan berterusan dan tepat pada masanya, dengan kos terendah dan dalam keadaan penghantaran terbaik) dan kawasan gudang (memastikan pengoptimuman ruang fizikal dan keadaan keselamatan dan keselamatan).

Perancangan tenaga kerja secara langsung

Sumber manusia dalam sebuah syarikat sangat relevan, bukan hanya kerana kos yang disiratkannya (dalam banyak perniagaan ia adalah kos tertinggi) tetapi juga kerana fungsi-fungsi yang berkaitan dengan pentadbirannya (pengambilan, latihan, penilaian, pengukuran standard kerja, perundingan dengan kesatuan, pentadbiran gaji dan gaji, pembayaran faedah sosial, organisasi dan pembangunan, proses pengurangan kakitangan dan pembubaran). Oleh itu pentingnya perancangan yang baik.

Tenaga kerja dalam pengeluaran dapat dibezakan secara langsung dan tidak langsung; Walaupun yang kedua dirancang dalam biaya produksi tidak langsung (CIF), yang pertama memerlukan rawatan eksklusif, kerana berkaitan langsung dengan pengeluaran jumlah yang diproyeksikan. Perancangan tenaga kerja langsung ini dilakukan oleh fungsi sumber daya manusia, bergantung pada kepala bagian produksi dan wilayah BPK, yang menentukan keperluan oleh pusat biaya (bahagian), menurut jangka waktu dan mengikut produk / model.

Perancangan tenaga kerja langsung berdasarkan pada 3 maklumat utama: jumlah pengeluaran yang diproyeksikan, kadar standard jam manusia per unit yang dihasilkan (perbezaan untuk setiap bahagian dan setiap produk) dan kos jam kerja.

Dalam anggaran kos, termasuk dalam anggaran, tiga pendekatan dipertimbangkan:

1. Anggarkan kadar jam kerja yang diperlukan untuk menghasilkan satu unit, kemudian perkirakan kadar upah pekerja setiap jam, dan akhirnya kalikan dua kadar ini dengan jumlah yang dihasilkan Anggarkan nisbah langsung kos buruh sebagai fungsi faktor pengeluaran, yang dapat diproyeksikan secara realistik Anggarkan jumlah kos tenaga kerja (atau jumlah HH) berdasarkan data sejarah bagi setiap jabatan, dengan menggunakan proporsionaliti

Penerapan jam kerja langsung berdasarkan pengiraan waktu piawai, menurut statistik atau kajian sebelumnya yang dikembangkan oleh jurutera industri. Perancangan ini dapat dilakukan dengan cara berikut:

• Kajian masa dan pergerakan, menganalisis setiap tugas yang dilakukan untuk menghasilkan istilah yang baik di setiap jabatan. Jadual biasanya digunakan untuk menunjukkan masa tambahan tertentu yang diperlukan untuk lelaki itu. Kos perakaunan standard Anggaran langsung penyelia jabatan (intuisi dan pengalaman) Anggaran statistik kumpulan penasihat, tidak berkaitan langsung dengan fungsi pengeluaran.

Perancangan kos pembuatan tidak langsung

Kos pembuatan (atau perbelanjaan) tidak langsung adalah bahagian dari kos pengeluaran yang tidak secara langsung dikenal pasti atau disebabkan oleh produk atau pekerjaan tertentu, tetapi terkait dengan infrastruktur secara umum atau jangka waktu yang berlalu. CIF terdiri daripada buruh tidak langsung, bahan tidak langsung, dan semua perbelanjaan kilang lain-lain (cukai, insurans, susut nilai, tenaga, dll.)

Dalam perancangan ini, terdapat dua pertimbangan:

1. Pengendalian perbelanjaan tidak langsung (CIF): mereka mesti dilakukan di setiap jabatan atau pusat kos yang bertanggungjawab untuk penggunaan sumber tersebut, walaupun biasanya mereka hanya mengawal penggunaannya tetapi bukan harga sumber (ia dikendalikan oleh Logistik atau Perkhidmatan). Tanggungjawab, dalam kes-kes ini, dibahagi. Peruntukan perbelanjaan tidak langsung tersebut (CIF): untuk peruntukan kos yang betul untuk setiap jabatan dan setiap produk (model), harus dipertimbangkan bahawa kos tersebut diklasifikasikan dalam Variable and Fixed, menjadi kos berubah yang ditugaskan secara langsung (bergantung pada jumlah unit yang dihasilkan) sementara kos tetap mesti diberikan mengikut asas aktiviti (khusus untuk setiap jabatan atau aktiviti produktif). Pangkalan ini boleh menjadi: Unit, jumlah keping, jam kerja, jam mesin, nilai tenaga kerja langsung,nilai bahan mentah, jam kilowatt, bilangan pekerja, keluasan dalam m2, dll.

Pelaburan masa depan dalam aset tetap harus dipertimbangkan untuk perancangan CIF sebagai bagian dari program pelaburan yang dianggarkan.

Perancangan inventori dan kos barang siap

Nilai inventori akhir yang dianggarkan ditunjukkan dalam Lembaran Imbangan, dan merupakan maklumat penting untuk penyediaan belanjawan pengeluaran tahunan (belanjawan bulanan hanya relevan jika terdapat perubahan drastik dalam kos yang dianggarkan atau dalam inventori akhir yang diperlukan dari bulan ke bulan). Belanjawan ini merangkumi inventori bahan langsung, inventori kerja dalam proses, dan inventori produk jadi.

Perancangan inventori biasanya disiapkan oleh fungsi pengeluaran, dan mesti selaras dengan polisi operasi yang ditentukan oleh Pengurusan.

Perancangan ini melibatkan dua belanjawan: kos pengeluaran unit (kos sumber yang digunakan dalam pengeluaran dalam tempoh yang dikaji) dan nilai inventori (dari tiga jenis yang disebutkan di atas).

Untuk penilaian inventori, tiga kaedah boleh digunakan:

1. Kaedah LIFO (Masuk pertama - pintu keluar pertama) Kaedah LIFO (Kemasukan terakhir - pintu keluar pertama) Kos purata

Jemputan Permulaan + komp. / pengeluaran = penggunaan / penjualan + Inv. Akhir

Kos Perancangan Jual Barang

Program ini mengumpulkan maklumat dari anggaran sebelumnya untuk menentukan nilai yang diuruskan oleh fungsi pengeluaran untuk syarikat. Adalah berguna untuk menganalisis anggaran ini setiap bulan, kerana variasinya secara langsung mempengaruhi hasil yang diunjurkan untuk perniagaan. Malah boleh disediakan secara berasingan untuk setiap bidang perniagaan (sebelum ini mengagihkan kos tetap). Tanggungjawab untuk menyiapkan program ini biasanya fungsi perakaunan, dengan sokongan pengurus lini (Pengeluaran, Pentadbiran dan Kewangan)

Perancangan perbelanjaan pengedaran, pentadbiran dan penjualan

Dalam struktur kos dan perbelanjaan syarikat, ada item yang sesuai dengan semua biaya yang dikeluarkan di luar ruang lingkup pengeluaran. Kos ini ("biaya bukan pengeluaran") dihasilkan oleh kawasan yang melengkapi fungsi pengeluaran dan umumnya orang yang bertanggung jawab adalah ketua setiap kawasan.

Oleh itu, ada beberapa belanjawan, di antaranya anggaran untuk perbelanjaan penjualan dan pemasaran, program perbelanjaan pengedaran dan pengangkutan, program pentadbiran dan perkhidmatan umum menonjol. Lazimnya program-program ini disiapkan dengan perincian bulanan mengenai perbelanjaan yang diproyeksikan, di mana hanya perbelanjaan penjualan dan pemasaran yang dibezakan oleh produk (model).

Untuk penyediaan belanjawan ini (yang boleh sebanyak atau sedikit, mengikut garis perniagaan dan kepelbagaian fungsi), penting untuk mengenali perbelanjaan tetap dan berubah-ubah (serupa dengan kes kos pembuatan tidak langsung). Trend perniagaan menonjolkan program tertentu:

• Anggaran perbelanjaan penjualan (komisen dan setiap hari biasanya berubah-ubah) Anggaran pemasaran (pengiklanan dan promosi - disesuaikan) Anggaran perkhidmatan pelanggan (aktiviti untuk mengekalkan pelanggan) Anggaran perbelanjaan pentadbiran (perbelanjaan yang berasal dari pejabat utama termasuk Pengurusan Kanan dan bidang sokongan lain - sah, perakaunan, tetap) Anggaran kos penyelidikan dan pembangunan (berkaitan dengan reka bentuk produk, dan biasanya tetap; banyak syarikat tidak menganggapnya) Anggaran perbelanjaan pengedaran (pengangkutan produk ke pelanggan)

Anggaran biasanya disediakan untuk setiap fungsi, untuk tujuan kawalan.

Perancangan perbelanjaan dan pendapatan lain (kewangan)

Sebagai tambahan kepada perbelanjaan yang berkaitan dengan operasi perniagaan, terdapat beberapa pendapatan dan perbelanjaan tambahan yang mempengaruhi keadaan kewangan syarikat.

Konsep yang termasuk dalam program ini adalah, misalnya:

• Perbelanjaan kewangan (pembayaran faedah) Pendapatan kewangan (pengumpulan faedah atau pengumpulan dividen untuk sekuriti yang boleh dipasarkan) Pendapatan dari penjualan aset tetap (perabot dan harta tanah)

Perancangan perbelanjaan ini adalah tanggungjawab fungsi kewangan, dan akan berkait rapat dengan anggaran pelaburan (kerana pembiayaan dan pembayaran yuran)

Belanjawan kewangan

Setelah belanjawan operasi dan semua programnya disiapkan, maklumat tersebut akan dikumpulkan untuk menyiapkan belanjawan kewangan, yang merangkum kedudukan perakaunan dan kedudukan kewangan syarikat yang diunjurkan. Anggaran kewangan ini menarik perhatian pihak Pengurusan dan pemegang saham, kerana ia menunjukkan hasil yang diunjurkan syarikat secara keseluruhan. Ia bahkan sangat berguna untuk entiti luaran.

Anggaran ini terdiri daripada tiga pernyataan utama:

• Penyata pendapatan (untung dan rugi) Penyata aliran tunai Unjuran kunci kira-kira

Orang yang bertanggungjawab menyediakan anggaran ini adalah fungsi Perakaunan atau Kewangan. Perlu juga diperhatikan bahawa kepentingan belanjawan ini tidak hanya dalam ramalan hasil (SEBELUM), tetapi juga memungkinkan penguasaan seterusnya terhadap hasil sebenar jika dibandingkan dan mengukur variasinya, mencari penyebab perbezaan tersebut (SELEPAS). Begitu juga, analisis kewangan (nisbah) dapat diaplikasikan.

Unjuran Penyata Untung Rugi (10)

Penyata pendapatan yang dianggarkan adalah penyatuan pelbagai program anggaran operasi. Oleh itu, ia mencerminkan nilai buku bersih yang ingin dicapai oleh syarikat setelah satu tahun (atau mengikut tempoh).

Unjuran ini berfungsi sebagai asas untuk mengesan dan mencadangkan peningkatan kos dan perbelanjaan.

Perancangan dan Pengendalian Aliran Tunai (12)

Anggaran aliran tunai (juga disebut arus kas yang diproyeksikan atau anggaran tunai) adalah program jangkaan pendapatan fizikal dan perbelanjaan wang menurut rancangan operasi dan rancangan pelaburan. Ini adalah alat asas fungsi perbendaharaan, dan untuk tujuan perancangan, alat ini dikembangkan secara bulanan, suku tahunan atau tahunan (tanggungjawab kewangan).

Anggaran ini terdiri daripada:

• Aliran pendapatan (sebelumnya mengembangkan program pengumpulan bersih) Aliran perbelanjaan (pengeluaran pengeluaran dan program pembayaran bersih) Baki tunai awal (adalah jumlah tunai pada awal tempoh) Pembiayaan (jika diperlukan untuk mencapai baki akhir yang diinginkan) Baki tunai akhir (adalah jumlah tunai pada akhir tempoh)

Aliran pendapatan dan perbelanjaan dapat diklasifikasikan berdasarkan dari mana asalnya:

• Aliran aktiviti operasi (berkaitan dengan operasi syarikat, yang berulang-ulang; ia disebut aliran normal) Aliran aktiviti pelaburan (berkaitan dengan anggaran pelaburan, biasanya pergerakan wang untuk memperoleh aset dan pembiayaan) Aliran aktiviti kewangan (memperoleh wang melalui pembiayaan luaran atau dalaman, dan pembayaran untuk prestasi kepada pemiutang - pelabur; mereka dipanggil aliran tidak normal, seperti dalam aktiviti pelaburan).

Untuk menyediakan aliran tunai, anda boleh mengikuti dua kaedah:

1. Kaedah langsung à adalah untuk mengesan dan menyusun setiap pendapatan fizikal dan pengeluaran wang yang diproyeksikan sepanjang tahun Kaedah tidak langsung SE SE bermula dari keuntungan bersih yang terhasil dalam Penyata Untung Rugi, dan nilai itu pergerakan perakaunan diperbetulkan yang tidak menghasilkan pergerakan wang yang sebenar (pembayaran dan kutipan tertunda, susut nilai, pelunasan tidak ketara, keuntungan atau kerugian dari penjualan aset)

Unjuran Lembaran Imbangan (13)

Neraca yang diproyeksikan (ia disebut neraca pro forma) adalah penyata yang memberikan maklumat dalaman dan luaran mengenai kemungkinan nilai ekuiti dan variasinya pada tarikh masa depan tertentu, berdasarkan rancangan yang disediakan dalam program.

Akaun kunci kira-kira adalah baki pelbagai akaun perakaunan "t", yang sama telah berubah sejak terbitan kunci kira-kira terakhir. Akaun ini boleh didapati seperti berikut:

Aset

• Tunai: Menunjukkan baki tunai akhir (mengikut anggaran aliran tunai) Akaun belum terima: Menunjukkan penjualan yang telah dihantar tetapi belum dikumpulkan, menurut program pengumpulan (C x C mula + jualan - koleksi bulanan) Inventori: Mencerminkan nilai inventori bahan mentah, produk dalam proses dan pengeluaran siap, mengikut program operasi Sekuriti yang boleh dipasarkan dan aset jangka pendek yang lain: Bergantung pada pembelian dan penjualan instrumen pelaburan atau aset lain dari kes tersebut Aset tetap bersih: Pada Baki pembukaan ditambahkan pada pemerolehan baru dan penjualan aset tetap dan susutnilai terkumpul dikurangkan.

Pasif

• Akaun perdagangan yang perlu dibayar: Menunjukkan pembelian bahan atau yang serupa yang telah diterima tetapi belum dibayar, mengikut jadual pembayaran (C x P permulaan + pembelian MP - Pembayaran diterima) Dokumen yang perlu dibayar: Mencerminkan nilai pinjaman pokok (pelunasan) yang sesuai (yang boleh ditambah) dan belum dibayar Liabiliti semasa lain: Menunjukkan nilai tertunda (direalisasikan) dan belum dibayar Liabiliti jangka panjang: Liabiliti baru ditambahkan ke baki awal dan pembayaran yang dibuat dikurangkan (pertimbangkan hanya nilai modal)

Ekuiti bersih

• Modal saham: Ia hanya diubah jika terdapat sumbangan baru dari pemegang saham Pendapatan tertahan: Pendapatan untuk tempoh tersebut dikumpulkan mengikut penyata untung rugi, dengan mempertimbangkan penurunannya jika terdapat pembayaran dividen.

Belanjawan Pelaburan

Belanjawan pelaburan mempertimbangkan pergerakan perakaunan dan kewangan jangka pendek dan jangka panjang yang akan berlaku di syarikat sebagai hasil daripada program pelaburan. Mereka memberi tumpuan terutamanya pada pembelian aset tetap.

Pelaburan bertindak balas terhadap keputusan jangka panjang, berdasarkan perancangan strategik yang memerlukan kajian khas. Pelaburan ini diperlukan untuk:

• Mengekalkan dan menjimatkan kapasiti pengeluaran Memelihara atau meningkatkan prestasi aset Luaskan operasi, jika permintaan mengizinkan.

Kesan pelaburan ini dalam program syarikat ditunjukkan dalam Neraca (kenaikan aset bukan semasa), dalam anggaran operasi (perubahan kos penyelenggaraan, kemurungan; kapasiti penjualan yang lebih besar), dalam anggaran perbelanjaan kewangan (jika pelaburan dibiayai, ia mesti dianggap sebagai faedah yang perlu dibayar) dan terutamanya dalam anggaran aliran tunai (pengeluaran wang). Pelaburan ini juga membawa keuntungan dalam jangka menengah dan panjang yang dikesan dalam jumlah penjualan yang lebih tinggi atau penurunan kos dan perbelanjaan (kerana penjimatan kos). Secara amnya, penyediaan anggaran pelaburan dilakukan oleh fungsi perancangan, dengan penyertaan aktif Pengurusan Kanan dan kawasan di mana perubahan ini akan dilaksanakan.

Kes praktikal

BIBLIOGRAFI

• • Perancangan prospektif dan strategik oleh Michel Godet, ed. SG Editores SA Spain 1991 Proses, konsep, konteks dan kes strategik. Oleh Henry Mintzberg dan Jomen Brian Quinn, edit Prentice Hall, Mexico 1993. Sistem perancangan dan kawalan oleh Eduardo Ballarin F. Joseph Ma. Rosanas M dan Ma. Jesús Grande, ed. Perpustakaan Pengurusan, Sepanyol 1989. Perancangan anggaran dan kawalan keuntungan oleh Glen A Welsch, Ronald W. Hilton dan Paul N. Gordon, ed Prentice Hall, Mexico 1996. Perakaunan kos, konsep dan aplikasi untuk membuat keputusan pengurusan. Oleh RS Polimeni, FJF Bozzi dan AH Adelberg, ed Ma Graw Hill.
  Muat turun fail asal