Pada masa ini, memberikan pendidikan yang berkualiti untuk menjadi kompetitif bererti berada dalam lingkungan yang berubah dan inovatif yang memaksa universiti dan terutama pihak pentadbiran mencari mekanisme yang memungkinkan masuk, mengekalkan dan berkembang di pasaran; melalui rancangan strategik, program, projek, aktiviti yang terbenam dalam pembangunan institusi.
Menjadi sebahagian daripada pengalaman yang berbeza seperti pendidikan tinggi awam menunjukkan kemungkinan bahawa masyarakat provinsi Santo Domingo de los Tsáchilas, mengetahui dan merasakan perkembangan profesional anak-anak mereka di daerah kami.
Maklumat yang diberikan oleh pentadbir, guru, pelajar dan masyarakat di wilayah Santo Domingo de los Tsáchilas, mengesahkan bahawa pelaksanaan penyelidikan adalah perlu; sebagai alternatif pembangunan institusi untuk kepentingan kawasan, yang membolehkan kerjaya baru ditawarkan; dengan infrastruktur dan peralatan yang sesuai untuk memberikan keselamatan dan keyakinan kepada mereka yang ingin melanjutkan kerjaya profesional di universiti.
Karya penyelidikan ini terdiri daripada penjelasan "PELAN
STRATEGIK dan PEMBANGUNAN INSTITUSI UNTUK PERINGKAT EKUADOR PUSAT SANTO
DOMINGO 2011-2015", di Wilayah Santo Domingo de los
Tsáchilas; yang diproyeksikan di kawasan dengan akses mudah ke semua kawasan kota dengan cepat dan tepat waktu.
Pentadbiran UNIVERSITI TENGAH ECUADOR
EXTENSIÓN SANTO DOMINGO, telah memberikan kebenarannya dan oleh itu ia akan dilakukan secara selektif dan ketat yang akan menjadi sangat penting bagi pelaksanaan projek ini, sejak dalam pendidikan dan berdaya saing, menuntutnya.
Kejayaan lebih bergantung pada penerapan pentadbiran yang efektif dengan perancangan strategik, kerana memiliki kecerdasan yang menghidupkan dan mengarahkan organisasi mana pun dan seterusnya pelaksanaan dan pengembangan institusi yang diperlukan oleh setiap universiti untuk menetapkan objektifnya, merancang polisi, memotivasi para guru, pelajarnya dan mengagihkan sumber yang dianggarkan sedemikian rupa sehingga objektif yang dirangka dapat dicapai dan pengembangan budaya yang menyokong perkhidmatan pendidikan tinggi digalakkan.
Strategi yang dicadangkan dalam penyelidikan serta cadangan dan cadangan akan diterapkan di masa depan sehingga memungkinkan untuk menggambarkan jalan ke depan; untuk pencapaian objektif UNIVERSITI TENGAH
ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
Mereka RINGKASAN EKSEKUTIF
Pada masa ini untuk memberikan pendidikan yang berkualiti untuk menjadi kompetitif berarti berada dalam lingkungan yang berubah dan inovatif yang dia paksa kepada universiti dan terutama kepada pihak pentadbiran untuk mencari mekanisme yang memungkinkan masuk, tinggal dan untuk berkembang di pasaran; melalui rancangan strategik, anda memprogram, projek, aktiviti yang terbenam dalam pengembangan institusi.
Untuk mengikuti pengalaman yang berbeza kerana pendidikan unggul yang diterbitkannya, ia mewakili kemungkinan bahawa masyarakat daerah Sacred Domingo of the Tsáchilas, tahu dan dia duduk dengan perkembangan profesional anak-anaknya di kawasan kita.
Maklumat yang diberikan oleh pentadbir, pendidikan, pelajar dan masyarakat daerah Sacred Domingo dari Tsáchilas, mengesahkan bahawa perlu dilakukan penyelidikan; seperti alternatif pembangunan institusi untuk manfaat kawasan yang anda / mereka tawarkan untuk menawarkan kerjaya baru; dengan infrastruktur dan pasukan yang sesuai untuk memberi keselamatan dan kepercayaan mereka yang ingin mengikuti kerjaya profesional di universiti.
Kerja penyiasatan ini terdiri daripada penjelasan RANCANGAN ―STRATEGIK dan PEMBANGUNAN INSTITUSI UNTUK UNIVERSITI TENGAH
PERTENGAHAN PERINGKAT EKUATOR SANTO DOMINGO 2011-2015‖, di Daerah Domingo Suci Tsáchilas; untuk itu yang diproyeksikan di kawasan akses mudah ke semua kawasan bandar dalam bentuk cepat dan tepat.
Pentadbiran UNIVERSITI TENGAH EQUATOR EXTENSIÓN
SANTO DOMINGO, dia telah memberikan keizinan mereka dan oleh itu dia akan membuatnya kepadanya dengan cara yang selektif dan ketat yang akan sangat penting bagi pengaturan pada perarakan projek, kerana dalam suasana pendidikan dan persaingan semasa, ia menuntut cara ini.
Keberhasilan itu lebih bergantung pada penerapan pentadbiran yang efektif dengan perencanaan strategik, karena di dalamnya dia memiliki kecerdasan yang menjadi daya hidup dan mereka mengarahkan organisasi apa pun dan seterusnya pelaksanaan dan pengembangan institusi yang mengharuskan semua universiti menetapkan objektifnya, untuk merancang politik, untuk memberi motivasi kepada pendidikan, pelajar dan untuk mengagihkan sumber yang dianggarkan sedemikian rupa sehingga objektif yang dirumuskan selesai dan pengembangan budaya dimotivasi yang menyokong perkhidmatan pendidikan tinggi.
Strategi yang digariskan dalam penyelidikan serta cadangan dan cadangan akan diterapkan ke masa depan sehingga memungkinkan untuk menggambarkan garis panduan untuk melanjutkan; untuk pencapaian objektif
UNIVERSITI TENGAH EQUATOR ext. SABTU SABTU.
PENGENALAN
Dalam bab 1 masalah UNIVERSITI TENGAH ECUADOR ext. SANTO DOMINGO. Melalui proses sebab dan akibat, dan
melalui analisis merumuskan masalah. Universiti ini terletak di
Rumah Perbandaran 2 yang diberikan secara pinjaman oleh perbandaran Provinsi Santo Domingo de los Tsáchilas, Canton Santo Domingo oleh walikota, Ing. Verónica Zurita, yang kini Kanton menentang kemajuan dalam kegiatan ekonomi seperti Perdagangan, Industri memerlukan universiti berkualiti yang memberikan pengetahuan yang sesuai dan sesuai dan pelajar tahu bagaimana menerapkannya di syarikat yang berbeza, jadi dalam konteks ini kita dapati universiti seperti
PUCE, UTE, UNIANDES, OGMANDINO, ESPE. Sebagai
kecekapan utama.
Dalam Bab II, definisi yang diperlukan untuk memahami konteks pentadbiran, proses pentadbiran, rancangan strategik, pembangunan institusi dengan model penulis utama seperti
CHIAVENATO Idalberto disokong oleh dasar teori. Proses Pentadbiran, CERTO Samuel, Pentadbiran Moden, Perancangan Strategik Mintberg dan lebih banyak buku teknikal yang secara ringkas menjelaskan kepentingan berkaitan dengan subjek tesis.
Bab III memfokuskan pada dasar metodologi dan garis-garis penyelidikan ilmiah yang diperlukan oleh Universidad Regional Autónoma de los Andes ―UNIANDES‖, dalam penggunaan populasi, sampel, teknik dan instrumen sebagai panduan wawancara dan soal selidik tinjauan yang diterapkan ke alam semesta yang berhubung dengan
UNIVERSITI TENGAH ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
Dan akhirnya bab IV, yang menerapkan pengetahuan dan teknik penyelidik dengan mentranskripsikan diagnosis dan cadangan dari idea mereka melalui model, format matriks yang menyumbang dan meningkatkan prestasi, produktiviti, keuntungan, kualiti hidup orang yang terlibat dalam CSU. samb. Santo Domingo, bahawa dengan adanya petunjuk yang jelas diterapkan dengan pelepasan pengurus.
BAB I
MASALAH
1.1 PERNYATAAN MASALAH.
Universiti Pusat Ecuador bermula sebagai universiti awam pertama pada tahun 1651. Pahlawan kemerdekaan adalah pelajar rumah ini. Sehingga selepas pertengahan abad yang lalu, Universiti Pusat menjadi penanda aras sains dan pengetahuan di negara ini.
Universiti Pusat pada masa ini memegang penilaian "A" untuk kualiti dan prestasinya sebagai institusi yang unggul. Kemudian, semua prestij yang terkumpul selama berabad-abad datang kepada masyarakat dengan imej dan pendekatan baru.
UCE Ext. Santo Domingo, adalah universiti negeri dengan tujuan sosial, telah menyediakan perkhidmatannya selama lebih dari 12 tahun walaupun tidak mempunyai infrastruktur sendiri, pada masa ini mempunyai lebih dari 1500 pelajar.
Di UCE ext. Santo Domingo, pentadbiran yang lemah dibuktikan, selain perkembangan institusi yang lemah kerana sebab dan akibat berikut:
Ia tidak dirancang berdasarkan kelemahan universiti kerana matriks menghantar panduan yang tidak sesuai dengan persekitaran atau infrastruktur, menyebabkan ketidakpastian, yang tidak memenuhi objektif jangka panjang dan jangka panjang.
Penyaluran sumber yang lemah untuk fungsi yang berbeza: pengajaran, penyelidikan, hubungan dengan komuniti dan pengurusan pentadbiran, yang menyebabkan keterbatasan pencapaian untuk mengekalkan tahap pengakreditasi OPTIMAL CONEA.
Iklim organisasi yang tidak sesuai kerana kekurangan gaji guru besar.
Tidak ada bukti proses pengurusan pendidikan yang menyebabkan kegelisahan pelajar.
Kedudukan dan pengurusan pinjaman yang lemah yang diberikan oleh perbandaran terkenal Santo Domingo bagi pihak Walikota, Ing. Verónica Zurita.
Kekurangan perabot yang mencukupi untuk menerima kelas, menyebabkan pedagogi yang tidak sesuai kepada pelajar, nilai sosial di antara mereka tidak akan diperkukuhkan: perpaduan, kebebasan, penyertaan, ekuiti, kerja berpasukan dan rasa hormat.
Kekurangan penyelenggaraan infrastruktur rumah 2, menyebabkan lemahnya pemberdayaan dan perwakilan sebelum masyarakat proaktif dan inovatif dalam kerangka sains, pengetahuan dan aplikasinya.
Kekurangan peralatan dalam peluasan Santo Domingo dengan perkhidmatan gudang universiti, perpustakaan umum, rumah penerbitan universiti, perkhidmatan makanan universiti, perkhidmatan perubatan kepada pekerja dan pelajar, teater universiti Pengurusan undang-undang yang lemah dengan kedudukan di hadapan universiti koperasi
Colombia, menyebabkan ketidakpercayaan sebelum ini kekuatan pelajar dan demotivasi guru.
1.1.1 Rumusan Masalah
Soal siasat
Bagaimana mencapai pembangunan institusi di Central University of Ecuador Ext.
Santo Domingo Tsáchilas.‖?
1.1.2 Persempadanan masalah
1.1.2.1 Objek Kajian
Proses pentadbiran
1.1.2.2 Bidang Tindakan
Pelan Strategik
1.1.2.3 Lokasi
Penyelidikan ini akan dilakukan di Santo Domingo de los Tsáchilas di Central University of Ecuador, di mana dua menjadi penghasil kerja dan perkhidmatan kepada masyarakat
1.1.2.4 Masa
Cadangan yang dikemukakan akan meningkatkan pengembangan institusi
Universiti Pusat Ecuador ext. Santo Domingo mengenai reka bentuk Pelan Strategik yang akan siap untuk melihat hasilnya pada akhir tahun 2011.
1.2 TUJUAN
1.2.1 Objektif Umum
―Merancang Pelan Strategik dengan tujuan memberikan sumbangan untuk pengembangan Ekstensi Central University of Ecuador Santo Domingo untuk periode 2011-2015
1.2.2 Objektif Khusus
1.2.2.1 Untuk mendasarkan pentadbiran secara ilmiah di institusi pendidikan, proses pentadbiran, serta perancangan strategik dan pengembangan institusi.
1.2.2.2 Untuk mendiagnosis dengan menggunakan teknik penyiasatan, mekanisme dan prosedur keadaan semasa Universiti Pusat di Santo Domingo de los Tsáchilas dan kemungkinan penyelesaiannya.
1.2.2.3 Mencadangkan reka bentuk Pelan Strategik yang dicirikan oleh matriks teknikal dan petunjuk pengurusan.
1.3 JUSTIFIKASI
Karena ketelusan dalam pengelolaan administratif yang harus dipatuhi oleh semua institusi Negara yang membentuk sektor publik dalam ketentuan pasal 118 Konstitusi Politik Republik dan entitas lain yang dinyatakan dalam pasal 1 Undang-Undang ini, mereka akan menyebarkan kepada Melalui portal maklumat atau laman web, serta cara yang diperlukan yang tersedia untuk umum, yang dilaksanakan di institusi yang sama, maklumat minimum yang diperbarui berikut, yang untuk tujuan Undang-undang ini dianggap wajib:
a) Struktur organik berfungsi, asas undang-undang yang mengaturnya, peraturan dan prosedur dalaman yang berlaku untuk entiti; matlamat dan objektif unit pentadbiran sesuai dengan program operasi mereka;
b) Direktori lengkap institusi, serta pengedaran kakitangannya;
c) Imbuhan bulanan setiap kedudukan dan apa-apa pendapatan tambahan, termasuk sistem pampasan, seperti yang ditentukan oleh peruntukan yang sesuai;
d) Perkhidmatan yang ditawarkan dan cara mengaksesnya, perhatian dan petunjuk lain yang diperlukan, supaya warganegara dapat menggunakan hak mereka dan memenuhi kewajibannya;
e) Teks lengkap semua perjanjian kolektif yang berlaku di institusi, serta lampiran dan pembaharuannya;
f) Borang atau format permohonan yang diperlukan untuk prosedur yang melekat dalam bidang tindakannya akan diterbitkan;
g) Jumlah maklumat mengenai anggaran tahunan yang ditadbir oleh institusi, yang menentukan pendapatan, perbelanjaan, pembiayaan dan hasil operasi sesuai dengan pengeluar anggaran, serta penyelesaian anggaran, yang menentukan penerima penyampaian sumber awam;
h) Hasil audit dalaman dan kerajaan untuk tahun anggaran;
i) Maklumat lengkap dan terperinci mengenai proses pra-kontrak, kontrak, pengadilan dan pembubaran, kontrak kerja,
Perolehan barang, penyediaan perkhidmatan, pajakan komersial, yang dimeterai oleh institusi dengan orang-orang semula jadi atau sah, termasuk konsesi, izin atau kebenaran;
j) Senarai syarikat dan individu yang telah melanggar kontrak dengan
institusi tersebut;
k) Rancangan dan program institusi dalam pelaksanaan;
l) Perincian kontrak kredit luaran atau dalaman; Sumber dana dengan mana kredit ini akan dibayar akan ditunjukkan. Dalam hal pinjaman atau kontrak pembiayaan, akan dinyatakan, sebagaimana diperuntukkan oleh Undang-undang Organik Pentadbiran dan Pengendalian Keuangan, Undang-undang Organik Jenderal Pengawas Negara dan Undang-Undang Organik Tanggungjawab dan Ketelusan Fiskal, operasi dan kontrak kredit, jumlah, jangka masa, kos kewangan atau kadar faedah;
m) Mekanisme kebertanggungjawaban kepada warganegara, seperti matlamat dan laporan pengurusan dan petunjuk prestasi;
n) Perbelanjaan perjalanan, laporan kerja dan justifikasi mobilisasi nasional atau antarabangsa pihak berkuasa, orang kenamaan dan pegawai awam;
o) Nama, alamat pejabat, kotak pos dan alamat elektronik orang yang bertanggungjawab untuk menyampaikan maklumat orang awam yang dilindungi oleh Undang-Undang ini;
Maklumat mesti disiarkan, disusun mengikut tema, item, urutan berurutan atau kronologi, tanpa mengelompokkan atau menyamaratakan, sedemikian rupa sehingga warganegara dapat diberitahu dengan betul dan tanpa kekeliruan.
Topik penyelidikan yang akan dijalankan adalah sebahagian daripada proses pentadbiran yang dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan di mana alasan pelaksanaannya didasarkan.
Masalah ini dibenarkan dari sudut pandang teknikal kerana ada diagnosis penyelidikan dengan panduan yang diperlukan untuk mengembangkan proposal penyelidikan.
Projek ini akan memberikan faedah ekonomi yang dapat diterima yang akan meningkatkan prestasi ekonomi UNIVERSITI TENGAH ECUADOR ext.
Santo Domingo, yang membenarkan pengembangan dan pelaksanaan cadangannya.
Perlu disebutkan bahawa karya ini akan menjadi sumbangan ilmiah yang asli yang akan menjadi model untuk universiti serupa yang lain di cabang yang sama yang dapat menjadikannya sebagai rujukan untuk menyelesaikan masalah serupa yang mungkin timbul.
1.3.1 Kelayakan Teknikal
Karya penyiasatan dapat dilaksanakan dari sudut teknikal kerana penyelidik bekerja di THE CENTRAL UNIVERSITY OF ECUADOR ext. SANTO DOMINGO, dengan mengetahui secara langsung realiti dan objek masalah kajian ini, untuk mendapatkan maklumat dari sumber primer dan sekunder tanpa jenis halangan atau halangan sehingga mencapai perumusan cadangan yang merupakan penyelesaian untuk masalah yang dibangkitkan.
1.3.2 Kelayakan Ekonomi
Penyelidikan ini dapat dilaksanakan kerana faedah ekonomi yang akan diperoleh akan menjadi sokongan teknikal untuk Pentadbiran UNIVERSITI PUSAT TENGAH ECUADOR ext. SANTO DOMINGO, kerana ia akan membolehkan pengorganisasian sumber organisasi: manusia, material, kewangan, yang, jika dirancang dengan betul, akan meningkatkan tahap keberkesanannya.
13.3. Sumbangan Ilmiah
Karya penyelidikan ini dan penyelesaian yang dicadangkan akan menyumbang secara ilmiah dan berfungsi sebagai panduan dalam bidang perancangan strategik, untuk pembangunan
institusi UNIVERSITI TAMADUN ECUADOR ext. SANTO DOMINGO dan akan berfungsi sebagai model teori-praktikal untuk institusi pendidikan lain.
Garis panduan Universiti Autonomi Los Andes akan digunakan untuk penyelidikan tesis siswazah.
1.3.4. Transendensi
Penyelidikan ini akan meningkatkan tahap keilmuan universiti dan terminologinya dapat diakses oleh penyelidik baru yang ingin terus menyiasat pentingnya perancangan strategik dalam pengembangan institusi
UNIVERSITI TENGAH ECUADOR ext. SANTO DOMINGO.
Di samping itu, penyediaan kerja penyelidikan ini akan memungkinkan pencapaian ijazah Sarjana dalam Pentadbiran Perniagaan dan Perniagaan dari
Universidad Regional Autónoma de los Andes, pelanjutan Quevedo.
BAB II
KERANGKA TEORI.
2.1. LATAR BELAKANG INVESTIGATIF.
Pada masa ini, para pengarah menyedari betapa pentingnya subjek tersebut, dan kekuatan yang akan dihasilkan oleh penyelidikan mereka, untuk pengembangan institusi
UNIVERSITI TAMADUN ECUADOR. SANTO DOMINGO.
Penyelidikan ini bertujuan untuk menjalankan kajian berdasarkan ilmiah dalam bibliografi yang dikemas kini, dengan petunjuk penulis, editor dan edisi yang menyokong hasil dan strategi penyelesaian terhadap masalah pembangunan institusi.
Karya tesis dimaksudkan untuk dilaksanakan sesuai dengan ketentuan ISO 690 dan 690-2, dengan petunjuk pengarang, penerbit dan edisi yang menyokong hasilnya.
Penyelidikan ini adalah satu prinsip, kerana setelah beberapa siri pencarian mengenai keberadaannya, tidak ada penyelidikan yang ditemukan mengenai masalah ini. Dalam pangkalan data Universiti Wilayah Autonomi Andes, bagaimanapun, terdapat topik yang membincangkan rancangan pemasaran, strategi kawalan dalaman, tetapi tidak serupa kerana belum dilakukan di UNIVERSITI TENGAH ECUADOR. SANTO DOMINGO.
Kajian yang ada dalam pangkalan data UNIANDES adalah sebagai berikut,
Rencana Pemasaran untuk meningkatkan layanan dan perhatian pelanggan di hospital
PADRE DAMIÁN. Pengarang: Lcda. Quimis Jessica.
2.2. YAYASAN TEORI.
Penyelidikan dengan topik ― PELAN STRATEGIK dan PEMBANGUNAN
INSTITUSI UNTUK UNIVERSITI TENGAH EKUADOR
SANTO DOMINGO 2011-2015 Memerlukan analisis pemboleh ubah bersandar dan bebas, untuk ini topik dan subtopik berikut akan digunakan.
2.2.1. MENURUT Mintzber, H., dalam George, (2000) Pentadbiran:
Pentadbiran, juga dikenali sebagai Pentadbiran Perniagaan, adalah sains sosial dan teknikal yang berkaitan dengan perancangan, organisasi, arahan dan kawalan sumber (manusia, kewangan, bahan, teknologi, pengetahuan) organisasi, untuk memperoleh faedah semaksimum mungkin; Manfaat ini boleh berupa ekonomi atau sosial, bergantung pada tujuan yang dicapai oleh organisasi.
Pentadbiran adalah proses merancang, mengatur, mengarahkan dan mengawal usaha yang dilakukan oleh syarikat untuk melakukan sesuatu dengan baik, iaitu tindakan harus mempunyai sistem bersama dan kolaboratif untuk mencapai tujuan perniagaan.
2.2.1.1. MENGIKUTI Reyes Ponce Agustín (1997) Kepentingan Pentadbiran Salah satu bentuk pentadbiran yang paling mudah dalam masyarakat kita adalah pentadbiran kediaman dan salah satu yang paling kompleks adalah pentadbiran awam. Tetapi fenomena pentadbiran tidak hanya dilahirkan oleh kemanusiaan tetapi juga meluas ke semua kawasan geografi dan kerana sifat Universalnya, kita dapati ia ada di mana-mana. Dan bahawa dalam bidang usaha manusia selalu ada sisi pentadbiran dari semua usaha yang dirancang.
Kepentingan pentadbiran dilihat dalam keberkesanannya dalam memberikan usaha manusia. Ia membantu mendapatkan personel, peralatan, bahan, wang dan hubungan manusia yang lebih baik. Terus maju dari perubahan keadaan dan memberikan pandangan dan kreativiti. Peningkatan adalah kata kunci tetapnya.
Reyes Ponce (2000) menyenaraikan kepentingan pentadbiran sebagai:
Pentadbiran berlaku di mana sahaja terdapat organisma sosial, walaupun secara logiknya lebih diperlukan, semakin besar dan kompleks.
Kejayaan organisma sosial bergantung, secara langsung dan segera, pada pentadbirannya yang baik dan hanya melaluinya, pada unsur-unsur material dan manusia yang dimiliki oleh organisma ini.
Bagi syarikat besar, pentadbiran teknikal atau saintifik tidak dapat dipertikaikan dan jelas penting, kerana kerana besarnya dan kerumitannya, mereka tidak dapat bertindak sekiranya tidak berdasarkan pentadbiran yang sangat teknikal.
Bagi syarikat kecil dan sederhana, mungkin satu-satunya kemungkinan mereka untuk bersaing dengan yang lain adalah meningkatkan pentadbiran mereka, iaitu untuk mendapatkan koordinasi elemen mereka yang lebih baik: mesin, penandaan, kelayakan tenaga kerja, modal insan.
Meningkatkan produktiviti, yang mungkin menjadi perhatian paling penting pada masa ini dalam bidang ekonomi dan sosial, bergantung kepada pentadbiran syarikat yang mencukupi, kerana jika setiap sel kehidupan ekonomi-sosial itu cekap dan produktif, masyarakat itu sendiri, yang dibentuk oleh mereka, harus.
Terutama untuk negara-negara yang sedang membangun; Mungkin salah satu syarat penting adalah meningkatkan kualiti pentadbirannya, kerana, untuk mewujudkan permodalan, mengembangkan kelayakan pekerja dan pekerjanya, asas penting dalam pengembangannya, teknik penyelarasan yang paling efisien dari semua elemen sangat diperlukan, yang oleh itu menjadi titik permulaan perkembangan ini.
Kita dapat menyimpulkan kepentingan pentadbiran, dengan fakta yang menunjukkannya secara objektif:
Pentadbiran berlaku untuk semua jenis syarikat
. Kejayaan sesebuah organisasi bergantung secara langsung dan segera pada pentadbirannya yang baik.
Pentadbiran yang betul meningkatkan produktiviti
Teknik pentadbiran yang cekap mendorong dan membimbing pembangunan.
Dalam badan pentadbiran besar, ia tidak dapat dipertikaikan dan mustahak.
Di syarikat kecil dan sederhana satu-satunya kemungkinan untuk bersaing adalah dengan menerapkan pentadbiran.
Kepentingan pentadbiran menentukan proses inovasi dan dinamisme kekal, sejajar dengan kemajuan saintifik dan teknologi yang dihasilkan oleh perubahan pesat yang dialami oleh persekitaran produktif, ekonomi, sosial dan budaya dunia.
Kepentingannya terletak pada Tindakan merancang, mengatur, mengarahkan, menilai, mengawal dan meningkatkan secara kekal penggunaan sumber dan personel syarikat yang cekap sehingga mereka mencapai tujuan mereka dengan kualiti
2.2.1.2. Proses pentadbiran.
Pentadbiran adalah seni apabila pengetahuan empirik campur tangan. Namun, apabila pengetahuan yang teratur digunakan, dan latihan disokong dengan teknik, ia disebut Sains.
Teknik pada asasnya adalah cara melakukan sesuatu, kaedah untuk mencapai hasil tertentu dengan lebih berkesan dan cekap.
Dari konsep-konsep ini lahirlah Proses Pentadbiran, dengan unsur-unsur fungsi Pentadbiran yang ditakrifkan oleh FAYOL (1983) pada zamannya sebagai: Antisipasi, Atur, Perintah, Koordinat dan Kawal. Dalam garis yang dikemukakan oleh Fayol, penulis Klasik dan neoklasik menerapkan Proses Pentadbiran sebagai inti teori mereka; dengan Empat Unsurnya: Rancang, Susun, Langsung dan Kawal.
Pengarang seperti URWICK menentukan proses pentadbiran sebagai fungsi pentadbir, dengan tujuh (7) elemen diperincikan di bawah:
1. Penyiasatan
2. Perancangan
3. Penyelarasan
4. Kawalan
5. Ramalan
6. Organisasi
7. Perintah
KOONTZ YO´DONNELL (2000) mentakrifkan Proses Pentadbiran dengan lima (5) elemen:
1. Perancangan
2. Pelantikan Personel
3. Kawalan
4. Organisasi
5. Pengurusan
MINER mentakrifkan Proses Pentadbiran dengan lima (5) elemen:
1. Perancangan
2. Organisasi
3. Arah
4. Penyelarasan
5. Kawalan
Pentadbiran adalah aktiviti utama yang membuat perbezaan tahap Organisasi melayani orang yang mereka mempengaruhi.
Kejayaan yang dapat dicapai oleh Organisasi dalam mencapai objektifnya dan juga dalam memenuhi tanggungjawab sosialnya bergantung kepada pengurus besarnya. Sekiranya pengurus melaksanakan tugas mereka dengan betul, kemungkinan organisasi akan mencapai matlamatnya, oleh itu dapat dikatakan bahawa Prestasi Pengurusan diukur mengikut tahap di mana pengurus memenuhi urutan Proses Pentadbiran, mencapai Struktur Organisasi yang berbeza dengan
Organisasi lain.
Fungsi Pentadbir, sebagai proses yang sistematik; difahami seperti berikut:
Prestasi fungsi merupakan kitaran pentadbiran yang disebut, seperti yang ditunjukkan di bawah:
Oleh itu, fungsi pentadbir, iaitu proses pentadbiran tidak hanya membentuk urutan kitaran, kerana ia berkaitan dalam interaksi dinamik. Proses Pentadbiran bersifat kitaran, dinamik dan interaktif, seperti yang ditunjukkan dalam grafik berikut:
Sumber: I. Chiavenato Pengenalan Teori Umum Pentadbiran..
Fungsi Pentadbiran dalam pendekatan sistemik membentuk proses pentadbiran, ketika elemen Perencanaan, Organisasi, Arah dan Kontrol dipertimbangkan secara terpisah, mereka hanya fungsi administrasi, ketika keempat-empat elemen ini dipertimbangkan (Rancang, Atur, Langsung dan Kendalikan) dalam pendekatan global interaksi untuk mencapai objektif, membentuk Proses
Pentadbiran.
Menurut buku Pentadbiran perspektif global oleh pengarang HAROLD
KOONTZ DAN HEINZ WEIHRICK, (2003) fungsi pentadbir adalah: Perancangan, Organisasi, Arah dan Pengendalian yang membentuk Proses
Pentadbiran apabila mereka dipertimbangkan dari sudut pandangan sistemik. Fayol menunjukkan bahawa unsur-unsur ini diterapkan dalam
organisasi perniagaan, politik, agama, dermawan dan ketenteraan.
Menurut: STONER J., WANKEL C. Proses Pentadbiran.
2.2.1.2.1 PERANCANGAN
Perancangan menyiratkan bahawa pengurus berfikir terlebih dahulu mengenai tujuan dan tindakan mereka, dan bahawa mereka mendasarkan tindakan mereka pada beberapa kaedah, rancangan atau logik, dan bukan pada firasat.
Perancangan memerlukan menentukan objektif atau matlamat organisasi, menetapkan strategi umum untuk mencapai tujuan tersebut dan mengembangkan hierarki Rancangan yang lengkap untuk menyelaraskan aktiviti.
Ini berkaitan dengan kedua-dua hujung (apa yang harus dilakukan?) Dan maksudnya (bagaimana ia harus dilakukan?).
Perancangan menentukan arah, kesan perubahan dikurangkan, sampah diminimumkan, dan kriteria yang digunakan untuk mengawal ditentukan.
Ini memberi arahan kepada pengurus dan seluruh organisasi. Apabila pekerja tahu ke mana organisasi pergi dan apa yang mereka perlu sumbangkan untuk mencapai tujuan itu, mereka dapat menyelaraskan aktiviti mereka, bekerjasama antara satu sama lain, dan bekerja dalam pasukan.
Tanpa merancang, jabatan dapat bekerja dengan tujuan yang bertentangan dan mencegah organisasi bergerak ke arah objektifnya dengan cekap.
Rancangan tersebut menunjukkan objektif organisasi dan menetapkan prosedur yang sesuai untuk mencapainya. Mereka juga merupakan panduan untuk:
Agar organisasi memperoleh dan mendedikasikan sumber-sumber yang diperlukan untuk mencapai objektifnya.
Bahawa anggota menjalankan aktiviti mengikut objektif dan prosedur yang dipilih.
Bahawa kemajuan dalam mencapai objektif harus dipantau dan diukur, untuk menerapkan tindakan pembetulan sekiranya tidak memuaskan.
Langkah pertama dalam merancang adalah memilih matlamat organisasi. Matlamat ditetapkan di bawah untuk setiap subunit organisasi. Setelah ini ditentukan, program dibuat untuk mencapai matlamat secara sistematik.
Hubungan dan masa sangat penting untuk merancang aktiviti. Perancangan menghasilkan gambaran keadaan masa depan yang diinginkan, memandangkan sumber yang ada sekarang, pengalaman masa lalu.
Rancangan yang disusun oleh pengurusan atasan, yang memikul tanggungjawab seluruh organisasi, dapat merangkumi jangka masa antara lima hingga sepuluh tahun.
2.2.1.2.2 ORGANISASI
Maksud konsep ini berasal dari penggunaan yang dalam bahasa kita diberikan kepada perkataan "organisma". Ini semestinya bermaksud:
a) Bahagian dan fungsi yang pelbagai: tidak ada badan yang mempunyai bahagian yang sama, atau berfungsi sama.
b) Unit fungsional: mereka yang pelbagai, namun mempunyai tujuan yang sama atau serupa.
c) Koordinasi: tepat untuk mencapai tujuan ini, masing-masing melakukan tindakan yang berbeza, tetapi saling melengkapi dengan yang lain: mereka bekerja berdasarkan tujuan bersama dan menolong yang lain untuk membangun dan memerintahkan diri mereka mengikut teologi tertentu.
Kami mendefinisikannya: "Organisasi adalah penstrukturan teknis hubungan yang harus ada antara fungsi, tahap dan kegiatan unsur-unsur material dan manusia dari organisme sosial, untuk mencapai kecekapan maksimum dalam rancangan dan objektif yang dinyatakan".
Pengorganisasian adalah proses memerintahkan dan mengagihkan kerja, wewenang dan sumber daya di antara anggota organisasi, sedemikian rupa sehingga mereka dapat mencapai tujuan organisasi. Matlamat yang berbeza memerlukan struktur yang berbeza untuk mencapainya.
Pengurus mesti menyesuaikan struktur organisasi dengan tujuan dan sumbernya, suatu proses yang dikenali sebagai reka bentuk organisasi.
Organisasi menghasilkan struktur hubungan organisasi, dan hubungan tersusun ini akan berfungsi untuk melaksanakan rancangan masa depan.
a) Organisasi merujuk kepada penstrukturan mungkin bahagian elemen yang paling tipikal yang sesuai dengan mekanik pentadbiran.
b) Dengan cara yang sama, ini merujuk kepada "bagaimana seharusnya fungsi, hierarki dan
aktiviti."
c) Untuk alasan yang sama, ini selalu merujuk kepada fungsi, tahap atau aktiviti yang "hendak disusun", lebih kurang dari jauh: pergi ke masa depan, langsung atau jauh.
d) Organisasi memberitahu secara khusus bagaimana dan siapa yang akan melakukan setiap perkara, dalam erti kedudukan dan bukan orang mana.
ORGANISASI DAN PENTINGNYA
1. Organisasi, sebagai elemen terakhir dari aspek teori, mengumpulkan dan mencapai butiran terakhirnya segala yang telah ditunjukkan oleh perancangan mengenai bagaimana seharusnya sebuah syarikat.
2. Begitu pentingnya kepentingan organisasi, bahawa pada beberapa kesempatan mereka membuat banyak pengarang tidak memperhatikan bahawa itu hanyalah sebahagian daripada pentadbiran, yang menyebabkan mereka menentangnya terhadap yang terakhir, seolah-olah yang pertama mewakili teori dan saintifik, dan yang kedua praktikal dan empirikal. Ini tidak sesuai, kerana semua yang pernah kita lihat sebelumnya.
3. Ini juga sangat penting kerana ia merupakan titik hubungan antara aspek teori yang disebut Urwiek sebagai mekanik pentadbiran, dan aspek praktikal yang diketahui oleh pengarang yang sama dengan nama dinamika: antara "apa yang seharusnya" dan "apa itu ».
2.2.1.2.3 PENGURUSAN
Merupakan elemen pentadbiran di mana realisasi berkesan yang dirancang dicapai, melalui kuasa pentadbir, dilaksanakan berdasarkan keputusan.
Dengan cara ini untuk mendapatkan hasil yang telah diramalkan dan dirancang. Terdapat dua lapisan untuk mendapatkan hasil ini:
a) Pada tahap pelaksanaan (pekerja, pekerja dan bahkan juruteknik), adalah masalah membuat "melaksanakan", "melaksanakan", kegiatan yang mesti produktif.
b) Di peringkat pentadbiran, yaitu setiap orang yang menjadi ketua, dan sejauh mana dia, itu adalah masalah "Mengarahkan" bukan "melaksanakan." Bos dengan itu tidak melaksanakan tetapi membuat orang lain melaksanakan. Walau bagaimanapun, mereka mempunyai "melakukan" mereka sendiri. Ini terdiri tepat dalam mengarahkan.
Memimpin melibatkan memerintah, mempengaruhi, dan memotivasi pekerja untuk melakukan tugas penting. Pengurusan sampai ke tahap hubungan pengurus dengan setiap orang yang bekerja dengannya.
Pengurus memimpin dengan berusaha meyakinkan orang lain untuk bergabung dengan mereka dalam mencapai masa depan yang muncul dari langkah-langkah merancang dan mengatur.
Pengurus dengan menetapkan persekitaran yang tepat membantu pekerjanya melakukan yang terbaik.
2.2.1.2.4 KAWALAN
Ia dapat didefinisikan sebagai proses pemantauan kegiatan yang memastikan bahawa mereka dijalankan seperti yang dirancang dan memperbaiki penyimpangan yang signifikan. Semua pengurus mesti mengambil bahagian dalam fungsi kawalan, walaupun unit mereka berfungsi seperti yang dirancang. Pengurus tidak dapat mengetahui sama ada unit mereka berkinerja dengan baik sehingga mereka telah menilai aktiviti apa yang telah dilakukan dan membandingkan prestasi sebenar dengan standard yang diinginkan. Sistem kawalan yang berkesan memastikan bahawa aktiviti diselesaikan dengan cara yang membawa kepada pencapaian matlamat organisasi. Kriteria yang menentukan keberkesanan sistem kawalan adalah sejauh mana ia memudahkan pencapaian matlamat. Semakin anda menolong pengurus mencapai matlamat organisasi mereka, semakin baik sistem kawalannya.
Pengurus mesti yakin bahawa tindakan anggota organisasi memimpinnya ke arah tujuan yang telah ditetapkan. Ini adalah fungsi kawalan dan terdiri daripada tiga elemen utama:
1. Menetapkan standard prestasi.
2. Ukur hasil prestasi semasa dan bandingkan dengan standard prestasi.
3. Mengambil tindakan pembetulan apabila piawaian tidak dipenuhi.
Terdapat tiga pendekatan yang berbeza untuk merancang sistem kawalan: pasar, birokrasi, dan klan.
Pengendalian pasar adalah pendekatan untuk mengendalikan yang berfokus pada penggunaan mekanisme pasar luar, seperti persaingan harga dan pangsa pasar relatif, untuk menetapkan standar yang digunakan dalam sistem kontrol. Pendekatan ini umumnya digunakan dalam organisasi di mana produk dan perkhidmatan syarikat dinyatakan dengan jelas, berbeza, dan di mana terdapat persaingan pasaran yang kuat.
Pengendalian birokrasi memberi tumpuan kepada kewibawaan organisasi dan bergantung pada peraturan, peraturan, prosedur dan dasar pentadbiran.
Kawalan klan, tingkah laku pekerja diatur oleh nilai, norma, tradisi, ritual, kepercayaan dan aspek lain dari budaya organisasi yang dikongsi bersama.
Pengendalian adalah penting, kerana ia adalah penghubung terakhir dalam rantai aktiviti pengurusan yang berfungsi. Ini adalah satu-satunya cara pengurus mengetahui sama ada matlamat organisasi tercapai atau tidak dan mengapa atau mengapa tidak.
Proses ini membolehkan organisasi berjalan di landasan yang betul tanpa membiarkannya menyimpang dari tujuannya. Piawaian dan pedoman digunakan sebagai alat untuk mengawal tindakan pekerja, tetapi penetapan standard juga merupakan bagian yang melekat dalam proses tersebut. Dan langkah-langkah pembetulan memerlukan penyesuaian dalam rancangan. Dalam praktiknya, proses pentadbiran tidak merangkumi unsur terpencil yang disebutkan, melainkan sekumpulan fungsi yang saling berkaitan.
"Proses pentadbiran seperti yang ditakrifkan oleh beberapa penulis sebagai:
STONER J., WANKEL, KOONTZ DAN HEINZ WEIHRICK, I. CHIAVENATO, KOONTZ YO'DONNELL, MINER, URWICK DAN FAYOL, mempunyai asas mereka dari sekolah klasik FAYOL, yang telah mengambil prinsip dan menerapkannya kepada syarikat moden di hadapan 4 parameter penting seperti perancangan, organisasi, arahan dan kawalan, namun perlu merujuk pada titik yang sangat penting dalam pengurusan bakat manusia, yang merupakan mesin penting syarikat, yang kini ditekankan dalam kajiannya untuk mengetahui kolaborator dan memberi nilai kepada aktiviti yang dipercayakan kepadanya dan dapat dirumuskan bahawa, PERANCANGAN merangkumi dalam praktiknya dari tahap idea, melalui perancangan objektif, tujuan, strategi, dasar dan program, hingga prosedur institusi, adalah titik permulaan. Sekiranya kita menganalisis ORGANISE,ini adalah untuk menghasilkan proses dengan cara yang ada (modal manusia-teknikal dan sumber lain) untuk mencapai pengeluaran yang cekap dan berkesan. PELAKSANAAN ATAU ARAHAN, adalah untuk menjadikan anggota organisasi menyumbang untuk mencapai objektif yang ingin dicapai oleh pengurus atau eksekutif, kerana mereka ingin mencapainya; Pelaksanaan bermaksud menjalankan aktiviti yang ditetapkan dalam rancangan, di bawah arahan pihak berkuasa tertinggi, proses terakhir, CONTROL, yang memfasilitasi pencapaian tujuan, meningkatkan produktiviti dan membantu pengurus untuk mencapai tujuan dan objektif yang diprogramkan.bahawa pengurus atau eksekutif mahu ia tercapai, kerana mereka mahu mencapainya; Pelaksanaan bermaksud menjalankan aktiviti yang ditetapkan dalam rancangan, di bawah arahan pihak berkuasa tertinggi, proses terakhir, CONTROL, yang memfasilitasi pencapaian tujuan, meningkatkan produktiviti dan membantu pengurus untuk mencapai tujuan dan objektif yang diprogramkan.bahawa pengurus atau eksekutif mahu ia tercapai, kerana mereka mahu mencapainya; Pelaksanaan bermaksud menjalankan aktiviti yang ditetapkan dalam rancangan, di bawah arahan pihak berkuasa tertinggi, proses terakhir, CONTROL, yang memfasilitasi pencapaian tujuan, meningkatkan produktiviti dan membantu pengurus untuk mencapai tujuan dan objektif yang diprogramkan.
Singkatnya, ini adalah pemeriksaan atau pengesahan hasilnya, berbeza dengan apa yang telah dirancang sebelumnya.
Sebelum menyimpulkan analisis ringkas ini, penting untuk menunjukkan peranan yang diselaraskan oleh KOORDINASI dalam setiap fungsi pentadbiran, yang banyak dianggap sebagai fungsi yang terpisah dari pentadbir. Namun, perkara yang paling tepat adalah menganggapnya sebagai inti pati pentadbiran, kerana pencapaian keharmonian dalam usaha individu yang diarahkan ke arah pencapaian matlamat kumpulan adalah tujuan Pentadbiran. "
2.2.1.3 PERANCANGAN STRATEGIK
Rajah T7
Menurut Mintzberg dan Waters (2000) perancangan strategik Perancangan strategi
tidak lebih daripada proses menghubungkan tujuan organisasi, menentukan dasar dan program yang diperlukan untuk mencapai objektif tertentu dalam perjalanan ke tujuan tersebut dan menetapkan kaedah yang diperlukan untuk memastikan bahawa dasar dan program dilaksanakan, yaitu proses perencanaan jangka panjang yang dirumuskan yang digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi.
Dalam konsep perancangan strategik yang sebelumnya dinyatakan, beberapa aspek yang sama dapat dihargai, seperti:
Ini adalah proses yang digunakan untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi.
Mekanisme yang diperlukan mesti dibentuk untuk dapat menilai pematuhan terhadap perjanjian.
Ini adalah proses perancangan jangka panjang.
Ia dilakukan berdasarkan analisis persekitaran.
Menurut MIKLOS, TOMAS Y MALDONADO (2000) Perancangan Strategik.
Perancangan strategik adalah memodelkan dan membentuk kembali perniagaan dan produk syarikat, sehingga mereka diubah untuk menghasilkan pengembangan dan keuntungan yang memuaskan. Oleh itu, sebelum menentukan apa itu perancangan strategik, kita harus mempertimbangkan 4 perkara penting: Masa depan keputusan semasa
Ini bermaksud bahawa perancangan strategik memerhatikan rantai akibat dari sebab dan akibat dalam jangka masa tertentu, yang berkaitan dengan keputusan yang nyata atau disengajakan. untuk diambil oleh pentadbir atau pengurus
Proses organisasi
Ini adalah proses yang bermula dengan penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi dan dasar untuk mencapai tujuan dan mengembangkan rancangan terperinci untuk memastikan pelaksanaan strategi dan dengan demikian mencapai tujuan yang diinginkan.
Falsafah
Perancangan strategik adalah sikap, cara hidup, memerlukan dedikasi untuk bertindak berdasarkan pemerhatian masa depan, dan tekad untuk merancang secara berterusan dan sistematik sebagai bahagian yang tidak terpisahkan dari pengurusan. Di samping itu, ia merupakan satu proses mental, latihan intelektual, dan bukannya satu siri proses atau teknik yang ditetapkan.
Struktur
Sistem perancangan strategik formal menyatukan 4 jenis pelan asas iaitu:
merancang Strategik
program jangka sederhana
Belanjawan jangka pendek
Pelan operasi
2.2.1.3.1 Elemen perancangan
strategik Pelan strategik yang baik memerlukan elemen penting:
Maklumat sejarah
Indeks prestasi semasa
Maklumat terperinci mengenai persekitaran syarikat, yang merupakan pesaing, juga diperlukan. Berapa banyak perkhidmatan yang mereka tawarkan, dengan biaya apa, tingkat mutu, pasar layanan, peraturan pemerintah? Dengan maklumat yang diperoleh, langkah pertama adalah melakukan analisis situasi semasa yang ditentukan oleh:
Misi: Apa yang kita lakukan?
Visi: Ke mana kita menuju dan bagaimana kita melihat diri kita di masa hadapan?
Nilai: set peraturan untuk tingkah laku yang diharapkan?
Kedudukan kompetitif semasa
Berdasarkan perkara di atas, ini akan memungkinkan kita untuk melihat panorama yang lebih baik untuk apa penjanaan strategi tindakan pada tiga tahap asas: Tahap
strategi: yang akan menentukan apa yang akan kita lakukan dan mengapa
Tahap taktikal: yang akan menentukan bagaimana kita akan mencapainya dan dengan sumber apa.
Tahap operasi: yang mesti dijalankan oleh setiap jabatan dan secara khusus akan memperincikan siapa, di mana dan dengan apa yang akan dijalankan.
2.2.1.3.2 MANFAAT PERANCANGAN STRATEGIK
Beberapa kajian menunjukkan hasil baik yang diperoleh dengan perancangan strategik dalam bidang seperti: penjualan, keuntungan, bahagian pasaran, pengagihan kepada pemegang saham, kadar operasi, kos / keuntungan saham.
Perancangan strategik berjalan seiring dengan dua jenis arah:
Arah strategik: memberikan panduan, arah, dan had operasi. Dilaksanakan pada tahap tertinggi struktur organisasi.
Arah operasi: ia berkaitan dengan cara organisasi menghasilkan barang dan perkhidmatan. Dia bertanggung jawab atas keputusan yang berkaitan dengan reka bentuk, pengurusan dan peningkatan operasi.
Faedah kewangan
Organisasi yang menggunakan konsep perancangan strategik lebih menguntungkan dan berjaya daripada yang tidak.
Secara amnya, syarikat berprestasi tinggi mencerminkan orientasi yang lebih strategik dan fokus jangka panjang.
Manfaat perniagaan
Peningkatan produktiviti pekerja, kurang daya tahan terhadap perubahan
Skop hubungan sedia ada antara prestasi dan hasil
Pengukuhan prinsip yang diperoleh dari misi, visi dan strategi
Tetapkan keutamaan dalam tujuan sumber.
Mendisiplin dan memformalkan pentadbiran memaksa para eksekutif untuk melihat perancangan dari perspektif makro, menunjukkan objektif pusat supaya mereka dapat menyumbang untuk mencapainya.
2.2.1.3.3 PERINGKAT PERANCANGAN STRATEGIK
Penilaian terhadap keadaan.- berperanan menganalisis persekitaran organisasi dan organisasi itu sendiri. Penilaian persekitaran mengenal pasti peluang dan ancaman organisasi ketika meramalkan perubahan, menilai maknanya bagi organisasi dan menyiapkan strategi untuk menghadapinya. Penilaian organisasi menganggap kemampuan organisasi untuk bertindak balas terhadap peluang dan ancaman.
Misi Organisasi.- Misi menetapkan harapan pengurusan mengenai dasar dan prestasi organisasi. Pernyataan misi yang dibangunkan peka terhadap kekuatan persekitaran dan untuk menjadi baik mesti memenuhi keperluan pelanggan.
Objektif organisasi.- Mereka adalah pernyataan tujuan untuk prestasi jangka panjang yang paling penting yang ingin dicapai oleh organisasi. Mereka secara umum ditentukan dari segi pertumbuhan penjualan, posisi terdepan pasar, kestabilan penjualan, mereka adalah asas di mana strategi organisasi dapat dibangun.
Strategi organisasi.- adalah tindakan jangka panjang yang dirancang untuk melaksanakan misi organisasi dan mencapai objektif.
Strategi pertumbuhan.- menunjukkan 4 perkara asas untuk pertumbuhan organisasi.
Pengenalan kepada pasaran.- mencari pengenalan dengan memfokuskan produknya pada pasaran yang ada.
Pembangunan produk.- syarikat melayani keperluan asas pelanggan dengan mengubahsuai lini produknya untuk menghadapi pesaingnya
Pengembangan
pasaran.- usaha untuk mencapai pertumbuhan atau pengembangan produk baru Diversifikasi.- produk baru ke pasaran, pertumbuhan berterusan
"Menganalisis pengarang MIKLOS, TOMAS DAN MALDONADO; Mintzberg dan
Waters dalam perancangan strategik, dapat disimpulkan bahawa Ketika kita berbicara tentang perencanaan strategik kita merujuk pada pelaksanaan proses refleksi dan pengambilan keputusan yang bertujuan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut, yang dapat kita selesaikan dengan penilaian:
Pendek kata, perancangan strategik menyatakan "dapat" dengan rancangan operasi "kehendak yang harus dilakukan." Ini tidak bermaksud merancang skema tindakan yang ketat untuk diikuti, melainkan menanamkan keprihatinan tetap tentang "ke mana kita ingin pergi."
2.2.1.4 MODEL PERANCANGAN STRATEGIK
Berikut adalah model yang berbeza yang telah dibuat untuk
Perancangan Strategik dan Pengurusan syarikat, yang dicadangkan oleh pelbagai penulis.
1. Pusat Pentadbiran Pembangunan Amerika Latin. (2001)
Tahap untuk proses perancangan strategik.
1. Penentuan misi atau alasan untuk menjadi.
2. Penentuan strategi.
3. Penentuan taktik.
4. Penentuan projek.
Tahap untuk proses perancangan strategik.
1. Pembentukan objektif.
2. Merancang strategi.
3. Menetapkan Matlamat
4. Mengembangkan falsafah syarikat.
5. Menetapkan dasar.
6. Rancang struktur organisasi.
7. Menyediakan kakitangan.
8. Menetapkan prosedur
9. Menyediakan kemudahan.
10. Menyediakan modal.
11. Pembentukan standard.
12. Menetapkan program pengurusan dan rancangan organisasi.
13. Berikan maklumat terkawal.
14. Memotivasikan orang.
2. Marwin Bower (1983)
Proses perancangan strategik formal.
1. Perumusan Matlamat
2. Pengenalpastian objektif dan strategi semasa
3. Analisis persekitaran
4. Analisis sumber
5. Pengenalpastian peluang strategik
6. Penentuan
3. Dr Carlos C. Martínez Martínez (1983)
Model untuk reka bentuk strategi.
1. Penentuan misi.
2. Matriks SWOT.
3. Faktor utama.
4. Senario tindakan.
5. Tentukan bidang keputusan.
6. Pembangunan objektif.
7. Definisi strategi
8. Pelan Tindakan.
4. José R. Castellanos Castillo dan Orlando A. García. (1994)
Model perancangan strategik
Menentukan apa pencapaian syarikat dan apa kelebihan dan kekurangannya.
Tindakan serta-merta.
Klasifikasi objektif syarikat.
Mengetahui persekitaran.
Ketahui jangkaan.
Nilai alternatif.
Penyediaan dan pelaksanaan.
5. Carlos Gómez Pardo (1977)
Model perancangan strategik
1. Pelbagai input organisasi
2. Profil syarikat.
3. Orientasi Pengurusan Kanan.
4. Objektif Syarikat.
5. Persekitaran dalaman semasa.
6. Persekitaran luaran.
7. Pembangunan strategi.
8. Perancangan dan pelaksanaan.
6. Harold Koontz (2003)
Model perancangan strategik
1. Tujuan dan objektif umum: lulus utopia.
2. Eksponen utama tindakan.
3. Struktur organisasi.
4. Menyokong infrastruktur.
5. Hubungan yang lebih baik, maklumat yang lebih baik.
6. Pembiayaan.
7. Mekanisme penilaian.
8. Masa strategi.
7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández dan David Bustelo, Mitzbert.
Model reka bentuk strategi (2001)
1. Penentuan misi.
2. Matriks SWOT.
3. Rumusan visi
4. Tentukan Kawasan Hasil Utama.
5. Penjelasan objektif.
6. Definisi strategi.
7. Pelan tindakan.
8. Reka bentuk organisasi.
9. Sistem Kawalan.
"Kepelbagaian model perancangan strategik memungkinkan untuk merumuskan model yang sesuai untuk institusi penyelidikan mana pun, di dalamnya terdapat model keputusan atau pengoptimuman, yang berguna dalam merancang untuk menentukan jalan tindakan terbaik di antara alternatif yang ada.
Model-model untuk perumusan, pelaksanaan dan pengendalian strategi memerlukan fleksibilitas tertentu dan minimum penataan, yang memungkinkan penggunaan alat-alat yang berbeza yang menyumbang kepada intensifikasi pemikiran kreatif untuk menawarkan solusi yang sesuai.
2.2.1.5
Analisis SWOT MATRIX SWOT digunakan untuk mengenal pasti dan menganalisis kekuatan dan kelemahan organisasi atau program, serta peluang dan ancaman yang dinyatakan oleh maklumat yang diperoleh dari konteks luaran. Pendekatan pertama adalah:
Analisis ini menetapkan diagnosis strategi dan objektifnya adalah untuk menentukan, dalam grafik atau jadual, kekuatan dan kelemahan program, dengan ancaman dan peluang luar, selaras dengan logik bahawa strategi mesti mencapai penyesuaian yang memadai antara keupayaan dalaman dan kedudukan persaingan luarannya.
Dalam matriks SWOT mengikut lajur, analisis persekitaran dibuat, lajur pertama: Ancaman dan lajur kedua: Peluang. Walaupun diagnosis projek dijalankan oleh baris, baris pertama: Kekuatan dan baris kedua: Kelemahan. Oleh itu, empat kuadran dibentuk yang mencerminkan kemungkinan strategi yang mesti diadopsi agar projek dapat dilaksanakan dengan jayanya.
Kekuatan
Pengalaman sumber manusia
Proses teknikal dan pentadbiran untuk mencapai objektif organisasi
Sumber kewangan yang besar
Ciri khas produk yang ditawarkan
Kelayakan perkhidmatan yang dianggap sebagai
Kelemahan tahap tinggi
Modal kerja disalahgunakan
Kemahiran pengurusan yang lemah Kemahiran pengurusan yang lemah
Segmen pasaran yang dikontrak
Masalah dengan kualiti
Kekurangan latihan
Peluang
Pasaran yang kurang memuaskan
Keperluan untuk produk
Kuasa beli yang kuat
Peraturan yang memihak kepada pembekal nasional
Ancaman
Persaingan yang sangat agresif
Perubahan perundangan
Trend yang tidak baik di pasaran
Perjanjian antarabangsa
2.2.1.6 Menurut STONER J., WANKEL C, (1996) Rancangan strategi dan operasi Rancangan yang mempunyai aplikasi di seluruh organisasi, yang menetapkan rancangan umum syarikat dan berusaha untuk Memosisikan organisasi dari segi persekitarannya disebut rancangan strategik. Rencana yang menentukan perincian bagaimana rancangan keseluruhan akan dicapai disebut rancangan operasi.
Tiga perbezaan telah dikenal pasti antara rancangan strategik dan operasi.
Jangka Masa: Jangka Pendek (kurang dari 1 tahun) dan Jangka Panjang (Melebihi 5 tahun) Kekhususan: Spesifik (ditentukan dengan jelas), Terarah (fleksibel, menetapkan garis panduan umum).
Kekerapan penggunaan: Penggunaan tunggal (mereka dihasilkan untuk situasi yang unik), Kekal (rancangan berterusan untuk aktiviti berulang)
2.2.1.6.1 Objektif rancangan strategik dan operasi
Mereka adalah hasil yang diinginkan untuk individu, kumpulan atau bahkan seluruh organisasi. Mereka memberi arahan kepada semua keputusan pengurusan dan membentuk tolok ukur pencapaian yang dapat diukur.
Menetapkan OBJEKTIF rancangan strategik dan operasi
Mengubah visi menjadi sasaran khusus untuk tindakan.
Buat piawaian untuk mengesan prestasi.
Dorong untuk menjadi inovatif dan fokus.
Membantu mengelakkan kos dan kepuasan sekiranya sasaran perlu diperpanjang.
"Penerapan rancangan strategi dan operasi, adalah untuk mencegah, apa yang ingin Anda kembangkan dalam jangka waktu tertentu di semua perusahaan untuk mengukur hasil dan dapat membuat keputusan arahan inovasi lebih mudah jika telah direncanakan sebelumnya dalam matriks objektif yang ingin dicapai dan dapat mengawal, mengubah strategi teknikal yang memenuhi standard eksekutif.
2.2.1.7 PEMBANGUNAN INSTITUSI
2.2.1.7.1 PENTADBIRAN PENDIDIKAN UNTUK PEMBANGUNAN
INSTITUSI
Sekiranya tujuan utama pendidikan bagi lelaki adalah pemenuhan peribadi dan intelektual, perlu diambil kira bahawa arahan tidak boleh terhad di bilik darjah, institusi Secara amnya, di bawah bimbingan pihak pengurusan, anda mesti bertanggungjawab terhadap kualiti perkhidmatan yang anda berikan, dan ini hanya dapat dicapai melalui pentadbir pendidikan yang baik.
Dasar-dasar yang diamalkan oleh sistem pendidikan dipantau oleh masyarakat umum, yang semakin menuntut pendidikan. Prinsip tradisional difikirkan semula, sebab itulah peranan pentadbir lebih penting. Dari sudut tertinggi piramid pendidikan hingga tahap terendah, peranan pentadbiran yang diperbaharui ini menuntut dari setiap individu usaha peribadi yang lebih besar dalam pengembangan hubungan sesama manusia. Tetapi tidak cukup untuk memegang jawatan itu, kepemimpinan yang membolehkan pentadbir menjalankan tugasnya sangat penting, dan kepemimpinan ini akan bergantung pada komitmen mereka yang terlibat.
Dua jalan kemudian dapat diambil, jalan kerjasama dan kerja berpasukan, atau jalan birokrasi; itu tentu akan bergantung pada jenis individu yang menjalankan organisasi.
Apabila kita berbicara mengenai Pentadbiran Pendidikan yang memihak kepada Pembangunan Institusi, kita berbicara mengenai mengatasi sejumlah besar halangan yang membataskan dan menghalang fungsi institusi. Kurangnya hubungan masyarakat dengan proses pendidikan, negatif terhadap inovasi, kejahilan undang-undang, pertembungan antara kakitangan, nasihat yang tidak mencukupi untuk badan pengajar, kekurangan pengawasan dan kawalan, antara banyak aspek lain adalah kerap.
Pentadbiran Pendidikan kemudiannya merupakan kaedah optimum yang tersedia untuk pendidikan untuk mencapai kejayaan yang diinginkan oleh Institusi Pengajian Tinggi, iaitu mewujudkan dan mencipta pengetahuan dan latihan profesional dengan kecekapan yang memenuhi mandat sosial. Jaminan kualiti adalah penting dan juga jaminan memenuhi harapan latihan profesional.
Perkembangan teknologi dalam semua bidang menyumbang kepada pencapaian Visi, Misi Universiti profesional masa depan, kerana sektor produktif mengharapkan profesional yang kompeten, komited dan sedar akan sumbangan mereka kepada Syarikat atau Institusi. (ROJAS, Yesenia (2006), Pentadbiran Pendidikan, Editorial Universiti Sains dan Seni, Kosta Rika; ms 3-4)
Menurut CHIAVENATO (2000) Pengembangan Institusi adalah:
―Ia adalah proses modifikasi budaya dan struktur yang dirancang, yang memvisualisasikan penginstitusian serangkaian teknologi sosial, sedemikian rupa sehingga organisasi memungkinkan untuk mendiagnosis, merancang dan melaksanakan pengubahsuaian ini dengan bantuan seorang perunding. Ini adalah usaha pendidikan yang sangat kompleks, yang bertujuan mengubah sikap, nilai, tingkah laku dan struktur organisasi, sehingga dapat menyesuaikan diri dengan situasi baru, pasar, teknologi, masalah dan cabaran baru yang selalu timbul ‖
2.2.1.7.2 Lingkungan institusi
Menurut Fernández, Lidia, (1994) Secara umum, persekitaran institusi adalah dimensi realiti yang terdiri daripada norma, nilai, garis panduan dan rutin yang menentukan «wilayah» tindakan yang sah dan tidak sah dalam organisasi dalam apa jua bentuk. Dalam bidang pendidikan, ketika berbicara tentang bidang kelembagaan, penyebutan tidak dibuat dari aspek tahap fizikal atau konkrit, melainkan aspek yang menjadi simbol budaya institusi pendidikan sebagai kerangka peraturan untuk perilaku individu anggotanya. dan aktiviti yang dijalankan di sekolah.
2.2.1.7.3 Menurut Aguerrondo, Inés, (1990) Pengurusan Institusi, khususnya, menyiratkan mempromosikan konduksi institusi sekolah ke arah tujuan tertentu berdasarkan perancangan pendidikan, yang mana pengetahuan, kemahiran dan pengalaman mengenai media di mana ia bertujuan untuk beroperasi, serta amalan dan mekanisme yang digunakan oleh orang-orang yang terlibat dalam tugas pendidikan. Pada ketika ini, berkait rapat dengan aktiviti pemanduan, konsep perancangan menjadi penting kerana memungkinkan pengembangan tindakan-pengurusan dan pengurusan pemanduan, sama ada pendidikan atau sekolah.
Dalam pengurusan sekolah, perancangan memungkinkan untuk mengarahkan keseluruhan proses institusi, dan sangat diperlukan ketika berusaha menghasilkan perubahan dalam kehidupan seharian.
Langkah-langkah yang berkaitan dengan pengurusan sekolah sesuai dengan bidang institusi dan melibatkan tujuan dan tindakan atau arahan yang sesuai dengan tujuan tersebut, yang bertujuan untuk mencapai pengaruh langsung pada institusi tertentu dalam bentuk apa pun. Pendek kata, ini adalah tahap pengurusan yang merangkumi institusi sekolah tunggal dan komuniti pendidikan rujukannya.
Setiap langkah pengurusan mengandaikan komponen politik, selagi cenderung untuk mewujudkan niat. Apabila ruang lingkup aplikasi adalah institusi sekolah, minat tindakannya adalah untuk memperoleh hasil pedagogi tertentu melalui apa yang biasanya difahami oleh kegiatan pendidikan sekolah, yang dilakukan oleh setiap komuniti pendidikan tertentu. Atas sebab ini - seperti yang ditunjukkan oleh Inés Aguerrondo - semua anggota institusi sekolah melaksanakan keputusan dasar pendidikan setiap hari ketika mereka mengatur pasukan kerja di dalam kelas dan di institusi, ketika mereka mengambil langkah-langkah pentadbiran dan pengurusan pertubuhan, ketika mereka menentukan mekanisme pendaftaran pelajar, kaedah penilaian pembelajaran mereka.
Pengurusan institusi, khususnya, menyiratkan mempromosikan kelakuan institusi sekolah ke arah tujuan tertentu berdasarkan perancangan pendidikan, yang mana pengetahuan, kemahiran dan pengalaman diperlukan mengenai lingkungan di mana ia dimaksudkan untuk beroperasi, serta mengenai praktik-praktik dan mekanisme yang digunakan oleh orang yang terlibat dalam tugas pendidikan. Pada ketika ini, berkait rapat dengan aktiviti pemanduan, konsep perancangan menjadi penting kerana memungkinkan pengembangan tindakan pemanduan, pentadbiran dan pengurusan, sama ada pendidikan atau sekolah.
Dalam pengurusan sekolah, perancangan memungkinkan untuk mengarahkan keseluruhan proses institusi, dan sangat diperlukan ketika berusaha menghasilkan perubahan dalam kehidupan seharian.
2.2.1.7.4 Menurut Lapassade, George, (1985) Perancangan pendidikan
Perancangan pendidikan merujuk kepada ramalan tindakan yang akan dilakukan di sebuah institusi pendidikan untuk mencapai objektif tertentu yang ditetapkan oleh pasukan penggerak. Tindakan sedemikian harus ditujukan untuk mempengaruhi institusi secara positif dan keadaan pengajaran dan pembelajaran yang berlaku di sana.
Metodologi perancangan yang disebut mula berkembang pesat sejak tahun 1960-an, baik di peringkat nasional dan institusi. Dari tahun 1960 hingga sekitar tahun 1970, model perancang klasik atau normatif yang berlaku. Model ini didasarkan pada skema rasional yang metodologinya merangkumi pengembangan tahap tindakan berturut-turut:
* penetapan matlamat, untuk mengetahui apa yang ingin anda capai;
* menjalankan diagnosis, untuk mengetahui masalah yang ada;
* Reka bentuk dan pengaturcaraan tindakan yang akan dijalankan;
* Pelaksanaan tindakan cenderung mengubah realiti yang diketahui;
* Penilaian mengenai kesan yang boleh dilakukan oleh tindakan tersebut.
Pada tahun 70-an, model perencanaan normatif memasuki krisis, kerana tidak memadai untuk menghadapi ketidakpastian, ketidakpastian dan keanehan praktik pedagogi dan ada di setiap institusi sekolah. Dalam banyak kes, perancangan yang dilakukan oleh pihak berwajib tidak dapat dilaksanakan kerana kesukaran mereka untuk menyesuaikan diri dengan perubahan atau konflik yang tidak terduga.
Keadaan ini memunculkan keperluan untuk memikirkan bentuk perancangan lain yang akan membantu pengurusan pendidikan dan sekolah dengan menyediakan strategi yang mencukupi yang akan memberikan penyelesaian konkrit terhadap masalah tertentu institusi tertentu. Oleh itu, model perancangan situasional mula dikendalikan, yang kini dipromosikan dari pelbagai bidang akademik dan
politik.
Perbezaan utama yang dimiliki oleh model perancangan strategik dengan model sebelumnya adalah ia bertujuan untuk memikirkan tindakan berdasarkan realiti setiap institusi khususnya, pada saat tertentu, yang mengutamakan tindakan, langkah atau garis panduan tersebut sesuai dengan kepentingan yang diberikan kepada menghadapi masalah. Bukan masalah menyelesaikan semuanya sekaligus dan penyelesaian global tidak dicari. Sebaliknya, usaha dibuat untuk mengatur strategi yang memfokuskan pada pelbagai keutamaan dan mempromosikan kemajuan yang berterusan, walaupun kecil.
Bagaimanapun, dalam model ini juga perlu menetapkan situasi "ideal" tertentu yang berfungsi sebagai objektif atau tujuan dan yang menghasilkan pembuatan keputusan. Tetapi walaupun cita-cita ini membimbing tindakan yang dilakukan oleh kepemimpinan, penekanan diberikan pada kenyataan konkrit setiap institusi, pada irama dan rutinnya, yang menentukan identiti setiap pertubuhan.
Walau bagaimanapun, perlu diingat bahawa mempromosikan perencanaan situasi-strategik pada tahap yang lebih tinggi daripada peringkat sekolah - di peringkat pusat pemerintahan sistem pendidikan - membawa risiko kehilangan visi sistem secara keseluruhan, yang merupakan salah satu yang terbesar kebaikan diagnosis model perancangan klasik. Diagnosis sistem pendidikan secara keseluruhan (di tingkat nasional, provinsi atau kota) memungkinkan memperoleh semacam peta bekalan sistem yang memudahkan pihak berkuasa politik untuk mengambil langkah dan keputusan.
2.2.1.7.5 Menurut Matus, Carlos, (1983) Pasukan pengurusan
Pasukan pengurusan bertanggungjawab mengatur kerja yang, pada gilirannya, ia berkongsi dengan anggota institusi yang lain: guru, pelajar, pegawai tambahan, ibu bapa dan anggota komuniti pendidikan yang lain. Dalam tindakan organisasi ini, pasukan pengurusan mesti menetapkan tugas dan tanggungjawab setiap sektor anggota yang berbeza, mengawal pelaksanaannya. Inés Aguerrondo menunjukkan bahawa, melalui penentuan saat-saat untuk perbahasan dan refleksi fungsinya, pasukan menilai dan memikirkan semula organisasi aktiviti pendidikan di institusi tersebut.
2.2.1.8 Menurut ALANÍS HUERTA, Antonio. (1990) PERANCANGAN
INSTITUSI
Perancangan membolehkan kita mengetahui persepsi yang dimiliki institusi berkenaan dengan budaya dalam latihan vokasional, sains dan teknologi; begitu juga, ia memungkinkan pelaksanaan projek untuk penyelesaian masalah yang paling biasa di institusi; dan akhirnya ia menyediakan elemen untuk reka bentuk projek akademik untuk pengajaran, penyelidikan dan pembangunan institusi dengan sokongan pihak pentadbiran.
“Perancangan institusi mempunyai tujuan untuk mengatur dan sistematisasi dasar-dasar pendidikan nasional dan negeri sesuai dengan yang berasal dari misi institusi pendidikan tinggi; yang mempunyai fokus dan tujuan yang ditentukan sejak penciptaannya. "
Perancangan, operasi dan pentadbiran program dan projek di institusi pendidikan tinggi bertujuan untuk memperoleh dan memulihara pengetahuan masyarakat dan menjana pengetahuan baru melalui projek penyelidikan mereka sendiri.
Perancangan institusi terdiri dari program dan proyek dari tiga fungsi substantif, yaitu: pengajaran, penyelidikan dan pengembangan dan penyebaran budaya; dan program dan projek fungsi kata sifat pentadbiran. Program dan projek ini merupakan Pelan Pembangunan Institusi, yang merangkumi latar belakang institusi, falsafahnya melalui misi dan visi, objektif institusi, model pendidikan institusi dan kerangka teorinya mengenai konsep pendidikan, manusia, masyarakat, kaedah, proses pengajaran-pembelajaran, penilaian, dan hubungan kontekstual.
Pelan Pembangunan Institusi mesti dirancang, dikendalikan, ditadbir dan dinilai oleh semua anggota institusi, dari pengarah dan guru, hingga staf sokongan. Ia mesti memikirkan tempoh asas pengurusan pengurusan (3 hingga 4 tahun)
Setiap program di tiga bidang substantif dan di daerah kata sifat mesti merangkumi sekurang-kurangnya projek berikut:
1. Program Pengajaran: Akademi Prasiswazah, Akademi Jalur Latihan,
Bimbingan Pendidikan, Latihan dan Pengemaskinian Guru, Amalan Profesional, Bimbingan Kumpulan, Kawalan Sekolah, Kelayakan.
2. Program Penyelidikan: sekurang-kurangnya tiga projek institusi pasukan antara disiplin mengenai salah satu bidang penyelidikan berikut:
- Penyelidikan Kurikulum.
- Penyelidikan Epistemologi.
- Penyelidikan Metodologi.
- Penyelidikan Dasar Pendidikan, Perancangan, Pentadbiran dan Penilaian.
- Penyelidikan dalam Pendidikan untuk Pembangunan.
- Penyelidikan dalam Pengajian Tinggi.
- Penyelidikan dalam pelbagai bidang Program Sarjana dan Siswazah
.
3. Program Penyebaran dan Penyebaran Budaya: Difusi, Pusat Perpustakaan atau
Maklumat, Profesionalisasi, Editorial, Acara Akademik, Acara Budaya, Artistik dan Sukan, Laman Web.
4. Program Pentadbiran: Jawatankuasa Perancangan, Majlis Teknikal, Pengurusan, Sub-Direktorat Akademik, Sub-Direktorat Pentadbiran, Sumber Manusia, Sumber Bahan, Sumber Kewangan, Peraturan, Infrastruktur.
Setiap program dan projek dapat mempertimbangkan struktur berikut: Data umum, Justifikasi, Objektif, Matlamat, Prosedur, Tematik, Kegiatan, Jadual, Produk, Sumber Daya Manusia (teknikal, fizikal, material, kewangan), Penilaian (kuantitatif, kualitatif), Pemerhatian,
Bertanggungjawab.
2.2.1.9 PENILAIAN INSTITUSI
Institusi pendidikan tinggi, melalui bidangnya yang besar, sentiasa memperbaharui pengetahuan. Dengan cara yang sama, institusi dan programnya mesti diperbaharui secara berterusan.
«Strategi asas pembaharuan ini adalah penilaian institusi, kerana skop globalisasi yang dimilikinya sehubungan dengan program-program substantif. Maklumat yang terkumpul memerlukan sistematisasi dan rakaman data perwakilan untuk penyediaan grafik atau unjuran yang memberikan idea segera mengenai proses dan keadaan semasa di mana mereka (pemantauan). Ini akan memungkinkan penyusunan statistik spesifik mengenai pengembangan proyek, dengan laporan yang dapat disokong untuk membuat keputusan.
Tujuan penilaian institusi adalah untuk mendapatkan diagnosis saintifik, dapat dipercayai dan sahih mengenai bagaimana institusi pendidikan melaksanakan fungsi dan kegiatannya, bagaimana ia menggunakan sumbernya, dan bagaimana ia mencapai objektifnya.
Di institusi mesti ada contoh untuk menilai kurikulum, program dan semua kerja institusi. Ia mesti memantau Pelan Pembangunan Institusi dan juga rekodnya. Terpulang pada bidang penyelidikan untuk melaksanakan penyelidikan untuk menilai cadangan kurikulum atau rancangan kajian. Dianjurkan bahawa ketika melaksanakan rancangan kajian, dengan generasi pertama, penyelidikan dilakukan untuk menilai dan menilai proses penerimaan, latihan dan kelulusan. Yang terakhir melalui tindak lanjut graduan selama dua tahun untuk melihat kesannya kepada masyarakat.
Berkaitan dengan penilaian Rencana Pembangunan Institusi, disarankan agar tim yang bertanggung jawab merancang format untuk setiap program dan proyek agar dapat melaporkan bulanan mengenai kegiatan terjadwal yang dilakukan, kegiatan yang dijadwalkan tidak dilakukan dan kegiatan dilakukan secara tidak berjadual. Konsentrat setiap laporan program dan projek disediakan dan diperhatikan oleh semua pihak yang bertanggungjawab terhadap program dan projek tersebut.
Pada akhir setiap semester, pasukan yang bertanggungjawab untuk penilaian institusi mesti menjadualkan acara institusi untuk menilai program dan projek Pelan Pembangunan Institusi untuk berkongsi hasil dan membuat penyesuaian yang sesuai.
Mengenai penilaian kurikulum institusi, ia mesti dilakukan oleh pasukan dari kawasan penyelidikan. Untuk ini, anda mesti mengambil kira aspek berikut:
- Ideologi (misi dan visi)
- Objektif institusi
- Kerangka teori (konsep pendidikan, manusia, masyarakat, kaedah, proses pengajaran-pembelajaran, penilaian, hubungan kontekstual, fungsi dan organisasi substantif dan kata sifat.
Untuk penilaian proposal kurikulum atau rancangan kajian, ia juga harus didekati oleh pasukan dari kawasan penelitian, dengan mempertimbangkan aspek-aspek berikut:
- Bidang Konseptual - Bidang
Falsafah
- satah Normatif.
- Pengenalpastian Keperluan
- Pengenalpastian Keperluan Masyarakat
- Pengenalpastian Keperluan Profesion
- Pengenalpastian Keperluan Institusi
- Pelan kajian (justifikasi, objektif umum, objektif pertengahan, profil profesional lulusan dengan bidang pengetahuan mereka, sikap mereka, kebolehan dan kemahiran mereka, profil profesional guru, struktur kurikulum dengan bidang latihan mereka untuk mendapatkan profil profesional, peta kurikulum atau struktur rancangan kajian dengan koheren mendatar dan menegak, program pengajian atau huruf deskriptif).
- Piawaian untuk menilai pembelajaran dan kurikulum.
- Penilaian luaran kurikulum atau kesannya kepada masyarakat.
2.2.1.9.1 Pembangunan Pendidikan Institusi sebagai Pembangunan Organisasi Salah satu lajur utama, atau salah satu inovasi yang paling penting, yang berkaitan dengan konsep pembangunan pendidikan institusi atau autonomi sekolah, adalah penyertaan strategi pengembangan organisasi. Sebilangan besar strategi semasa untuk perubahan didasarkan pada persepsi sekolah sebagai organisasi dengan struktur organisasi khas. Oleh itu, sekolah bukan hanya organisasi pembelajaran, yaitu, mereka bertanggung jawab untuk mengatur proses pembelajaran yang sistematik, tetapi mereka sendiri, sebagai organisasi, juga mampu membuka proses pembelajaran.
2.2.1.7.7 Menurut Philipp; Eikenbusch, (2000) INSTRUMEN PEMBANGUNAN
ORGANISASI DI PUSAT PENDIDIKAN
Sepanjang masa, sejumlah model aplikasi, kaedah dan instrumen pembangunan organisasi telah dikembangkan untuk pusat pendidikan
Dalam kebanyakan kes, lima peringkat dipertimbangkan dalam pengembangan organisasi pusat pendidikan: hubungan (membuat kontak dan penjelasan kerjasama), tinjauan keadaan (diagnosis dan analisis situasi permulaan), definisi objektif (dan perancangan tindakan), pelaksanaan dan penilaian. Sebagai instrumen untuk fasa diagnostik, Panduan untuk Pembelajaran Institusi (GIL) telah memberikan hasil yang baik, yang melalui 10 kategori32 berusaha untuk menentukan situasi permulaan, atau analisis SWOT, yang, melalui pertanyaan dengan kad, menanyakan kekuatan, peluang, kelemahan dan ancaman.
Sebagai elemen penting dalam pembangunan pendidikan institusi, pelaksanaan projek inovatif serta kerja sadar mengenai profil sekolah dan penjelasan program pembangunan pusat pendidikan berdasarkan visi dan objektif yang dirundingkan bersama dapat berlaku:
Secara umum, konsep projek tidak begitu jelas: ia boleh menjadi projek pedagogi, dan juga projek inovatif, yang dapat merujuk kepada salah satu bidang pengembangan pendidikan institusi yang disebutkan di atas. Pembangunan bersama dan pelaksanaan projek dapat memperkuat proses kerjasama, mengatasi struktur dasar terpecah dari pusat pendidikan, yang terdiri dari guru atau kelas individu, dan bereaksi dalam waktu yang singkat terhadap keperluan dan masalah tertentu. Menurut penemuan inovasi dan penyelidikan pelaksanaan, melalui kerja projek juga memungkinkan untuk mencapai pencapaian pertengahan dan memenangi pihak berkepentingan lain untuk pekerjaan pengembangan pendidikan institusi.
Profil sekolah terdiri daripada perkara-perkara penting dalam tugas mengajar dan mendidik yang dihuraikan secara bebas, yang mana susunan pendidikan jenis sekolah ditafsirkan secara kreatif. Walaupun setiap sekolah mempunyai profil yang lebih kurang, dan juga pusat pendidikan khususnya mungkin telah mencari profil khas, tersendiri dan tidak tersirat, tanpa sengaja mengaitkannya dengan proses pengembangan pendidikan institusi, pengembangan programnya sendiri adalah salah satu salah satu instrumen pembangunan pendidikan institusi terpenting dan bahagian yang tidak terpisahkan dari proses pembangunan pendidikan institusi.
2.2.1.9.3 Menurut Lindau-Bank, (2000) Program Sekolah Adalah
Konsep aksi sekolah dirumuskan secara bertulis. Program sekolah menyebut dan membenarkan sikap pedagogi asas (ideal sekolah) yang dipegang oleh semua dan rancangan konkrit (program kerja) untuk pencapaian objektif sekolah.
Oleh itu, program hanya dapat dijalankan apabila berdasarkan proses yang melibatkan semua anggota pusat pendidikan dan memberi ruang kepada visi mereka tentang apa itu sekolah yang baik. Program ini menjelaskan perkara-perkara penting pusat pendidikan, adalah asas untuk penilaian sistematik terhadap apa yang telah dicapai
(penilaian) dan berguna untuk persembahan umum pusat pendidikan »
2.2.1.9.4 Menurut Bastian dan Combe, (2000) Pembangunan pendidikan institusi sebagai pengembangan pengajaran dan staf
Proses pengembangan pendidikan institusi dapat dimulakan dengan pengembangan organisasi, staf atau pengajaran. Sekiranya permintaan untuk desentralisasi kuasa membuat keputusan yang memihak kepada pusat pendidikan dipandang serius, maka setiap pusat pendidikan harus dapat memutuskan sendiri titik pengembangan penting yang ingin disukai terlebih dahulu. Hal ini ditentang oleh pengamatan beberapa pedagog, yang mengatakan bahawa berat badan yang kuat, yang pada masa ini ditugaskan untuk prosedur pengembangan organisasi, akan menyebabkan pengabaian terhadap pengembangan pedagogi pusat pendidikan, yang intinya adalah pengembangan mengajar.
Semua usaha pembangunan di pusat pendidikan sia-sia, jika tidak mencapai pengajaran.
Oleh itu, objektif utama pembangunan pendidikan institusi harus didedikasikan untuk tugas asal pusat pendidikan dan berorientasi pada peningkatan pendidikan dan pengajaran: pengembangan pendidikan institusi, menurut Meyer, harus selalu berdasarkan pengembangan pengajaran.
Klippert seterusnya menyokong latihan metodologi yang diperkukuhkan dengan guru dan memupuk kemahiran komunikasi dan kerja berpasukan dalam diri pelajar.
Bastian dan Combe mendefinisikan pengembangan pedagogi pusat pendidikan, yang meliputi pengembangan pengajaran dan pengembangan staf, sebagai proses latihan diri anggota institusi, di mana mereka berusaha untuk menjalin hubungan antara pengajaran yang baik, pengembangan subjek yang berorientasi pada pembebasan dan keadaan institusi yang sesuai untuknya. Titik permulaan kerja bersama adalah minat dalam pembaharuan budaya pembelajaran dan perubahan individu dan institusi yang dihasilkan daripadanya.
Titik permulaan yang mungkin untuk pengembangan pengajaran dan staf adalah, menurut Meyer dan Ulrich, spontaniti dan autonomi pelajar, integrasi mata pelajaran, keterbukaan metodologi, iaitu pengembangan kompetensi metodologi guru dan pelajar, kerja bebas, irama pengajaran, susunan bilik darjah dan seni bina sekolah, kerja berpasukan - misalnya dalam pasukan kelas dan pasukan prestasi, pembentukan kumpulan penyeliaan dan kumpulan sokongan, dan menjalankan latihan dalaman guru
2.2.1.9.5 Pembangunan dan Pembukaan Pendidikan Institusi
Berkaitan dengan wacana pengembangan pendidikan institusi, idea untuk membuka pusat pendidikan ke luar juga telah diaktifkan kembali. Keterbukaan kepada orang luar dapat terjadi melalui peningkatan kerja dengan ibu bapa dan kejiranan (pendidikan masyarakat), kerjasama pakar dalam kelas, aktiviti maklumat dan penyebaran, hubungan dengan pertubuhan luar (pertubuhan sosial, institusi perkhidmatan, pertubuhan komersial), pembinaan rangkaian pusat pembelajaran, kerjasama dengan sekolah lain (sekolah jiran, sekolah berkaitan), pertukaran guru (sukarela, untuk waktu yang terhad), minggu projek, hari projek, persidangan teknikal, hari terbuka, kalangan perbincangan sukarela guru,Pemantauan saintifik rancangan pembangunan individu atau penubuhan bengkel pembelajaran.
2.2.1.9.6 Kesukaran dan Tempat Buta
Sementara itu, konsep pengembangan pendidikan institusi nampaknya 'sama popularnya dengan inflasi. Dalam hal ini, Rolff mengesahkan pemahaman terpecah dari ideanya, serta defisit teoritis, terutama berkaitan dengan pembinaan teori sosiologi untuk penyisipan pengembangan pendidikan institusi yang berkaitan dengan keadaan sosial. Dalam kerangka wacana mengenai autonomi, persoalan penting mengenai hubungan pembangunan setiap sekolah (memandu sendiri) dengan perkembangan sistem secara keseluruhan (memandu sistem) sebahagian besarnya diabaikan. Rolff menghadirkan lima model dok yang berbeza, yang membenarkan ruang pengembangan dengan amplitud yang berbeza dan meninggalkan masalah koordinasi yang berbeza:
Mengenai universalisasi pembangunan pendidikan institusi
Analisis proses pembangunan pendidikan institusi di sekolah-sekolah di negara-negara yang berbeza memungkinkan kita untuk menyimpulkan universalisasi wacana dan amalan mereka yang semakin meningkat. Sama seperti model percubaan yang disinggung bukan amalan terpencil, usaha autonomi Amerika Latin juga mematuhi kebijakan desentralisasi antarabangsa.
Di Amerika Syarikat, misalnya, bersama-sama dengan pusat pendidikan teras awam, yang pada awalnya diperkenalkan menjelang akhir tahun 1970-an sebagai langkah menentang pemisahan penduduk sekolah berdasarkan rasisme dan yang menunjukkan daya tarikan yang tinggi, pada tahun 1990-an Model autonomi baru muncul dengan sekolah piagam di Minnesota dan sekolah perintis di Boston. Juga di Amerika Latin, perbincangan mengenai autonomi sekolah memperoleh ruang yang semakin luas. Bagi Bank Pembangunan Antara Amerika (IDB), memupuk proses autonomi dianggap strategi penting untuk meningkatkan kualiti pengajaran, menggunakan sumber dengan lebih berkesan dan mengurangkan perbezaan sosial.
2.2.1.7.9 Menurut IDB, (2000) OTONOMI SEKOLAH DITETAPKAN SEPERTI BERIKUT:
Autonomi sekolah difahami sebagai pemindahan tanggungjawab dari peringkat pemerintah yang lebih tinggi ke pusat pendidikan, disertai dengan sumber daya yang diperlukan untuk pelaksanaannya. Sumbernya boleh berupa wang, peralatan, bahan didaktik dan / atau syarat undang-undang yang membolehkan pusat pendidikan memenuhi fungsi baru yang dipindahkan. Yang terakhir ini adalah: mana-mana tokoh undang-undang yang mengizinkan pentadbiran wang, atau kebenaran tegas dari dewan untuk menjalankan kuasa mereka, seperti pengambilan dan pemecatan guru.
Di samping itu, beberapa fungsi kawalan diletakkan di tangan ibu bapa atau di peringkat tempatan. Sebagai strategi yang paling banyak disebarkan untuk mewujudkan autonomi sekolah di Amerika Latin, autonomi pentadbiran (AA) dan otonomi pedagogi (AP) dipertimbangkan, yang ditakrifkan sebagai berikut:
Model 1: Memandu melalui undang-undang dan keputusan
Model ini dirancang secara hierarki dan merupakan model pemanduan yang paling konvensional. Namun, dalam beberapa tahun terakhir ini telah kehilangan ketegasan: hierarki turun, pengurusan dilakukan dengan menggunakan undang-undang kerangka yang kurang terperinci atau dari yang lebih jauh, sehingga margin dapat dibuka untuk pengembangan pendidikan institusi. Namun, penyempitan koridor pembangunan yang disengajakan hampir selalu menjadi masalah, yang kemudian meninggalkan ruang yang terlalu sedikit untuk pembangunan pendidikan institusi.
Model 2: Memandu Melalui Ujian dan Tanda Aras
Berdasarkan ujian prestasi berdasarkan subjek atau pengukuran sikap terpusat, rata-rata nasional dihitung, yang diseragamkan di bawah istilah Penanda Aras dan yang harus berfungsi sebagai pusat pendidikan sebagai panduan untuk pengembangan pendidikan institusi mereka.
Bersama dengan masalah metodologi perbandingan prestasi ini dan ketidaktahuan mereka mengenai ketidaksamaan keadaan pendidikan, bentuk gandingan juga mengandungi bahaya, bahawa tidak jelas apakah dan bagaimana sekolah bertindak balas terhadap hasil dengan program mereka berfungsi perkembangan. Model ini menemui penyebaran terutamanya di negara-negara Anglo-Saxon dan di Belanda dan kini sedang diuji di Saxony melalui klasifikasi berdasarkan gred sekolah menengah.
Model 3: Pra-memandu
Model gandingan yang disebarkan secara meluas ini didasarkan pada salah faham, kerana pusat-pusat pendidikan (secara formal) diberi margin kebebasan, yang bagaimanapun, (kemudian) sekali lagi dibatasi melalui garis panduan terperinci yang sempit, untuk untuk mengelakkan perkembangan yang berasingan. Ini sering menimbulkan kerengsaan di pusat-pusat pendidikan terhadap pihak berkuasa pendidikan, hilangnya motivasi mengenai pekerjaan pengembangan pendidikan institusi dan perlawanan terhadap peraturan.
Model 4: Penilaian
Di sini, gandingan berlaku melalui gabungan penilaian kendiri dalaman sekolah dan penilaian luaran penyeliaan sekolah. Model ini dapat menghasilkan masalah keutamaan atau koordinasi, ketika pusat pendidikan merasa di bawah bimbingan dalam hal penilaian luaran yang lebih dominan atau ketika tidak ada persetujuan mengenai kaedah dan / atau topik penilaian. Itulah sebabnya penting untuk bersetuju, membuat kesepakatan dua hala untuk menyetujui petunjuk dan standard penting
Model 5: Memandu Belakang
Model gandingan pemacu belakang menekankan pentingnya pembangunan sekolah individu. Masalah mereka terletak pada bahaya pemecahan semua pusat pendidikan yang tidak terkawal. Ini dapat dicegah melalui penyelarasan serikat pekerja sendiri, seperti mengatur persidangan serantau dan membangun jaringan.
Sekiranya kekuatan koordinasi mereka tidak mencukupi, perkembangan harus diselaraskan kemudian oleh pengawasan sekolah. Masalah lain adalah kecenderungan kuat untuk berdebat dengan postulat normatif, misalnya dalam arti bahawa "autonomi sekolah mempromosikan kualiti dan kesetaraan pendidikan, tanpa bukti yang cukup tentang kebenarannya disajikan atau istilah asasnya cukup diperjelaskan, seperti contohnya konsep kualiti. Literatur mengenai pengembangan pendidikan institusi, yang sebagian besar tunduk pada kepercayaan dalam kemajuan dengan kecenderungan untuk meminimumkan potensi rintangan, menimbulkan harapan besar bahawa ia dapat mengubah realiti sekolah melalui proses pengembangan pendidikan institusi. Walau bagaimanapun,kehidupan seharian pusat pendidikan sering menunjukkan inovasi yang lebih sedikit, daripada apa yang dicadangkan melalui perbincangan
ilmiah dan kesusasteraan.
Brandt khusus. Dalam proses pengembangan pendidikan institusi, diperhatikan berulang kali bahawa rancangan pembangunan diluluskan tetapi tidak dilaksanakan, bahawa projek dirancang tetapi tidak dilaksanakan, dan program itu disusun tetapi tidak dipenuhi dengan kehidupan. Program sering menjadi formula kosong: Rumusan objektif 'rasmi' sering hanya dilakukan dalam penyampaian ritual organisasi sendiri kepada pihak luar atau kepada kakitangan organisasi yang kurang berkuasa itu sendiri. Ini terletak pada faktor yang berbeza: perumusan objektif yang tidak realistik, kekurangan waktu yang kronik, kurangnya pertimbangan mengenai keadaan pentadbiran umum, sosial dan politik, penumpuan sepihak pada politik mikro pusat pendidikan yang mengabaikan konteks politik-pendidikan,kurangnya antisipasi dan pertimbangan konflik, dan perlawanan, serta ilusi mengenai tenaga dan komitmen yang ada.
2.2.1.9.7.1 Kriteria penyelidikan
Seperti yang telah dilihat, istilah pengembangan pendidikan institusi meliputi spektrum topik yang luas. Bertentangan dengan anggapan asalnya, bahawa pidato akan sangat berbeza di peringkat antarabangsa, dalam penyusunan penyelidikan, ciri yang lebih umum daripada perbezaan dapat disahkan. Telah dilihat bahawa wacana Peru mengenai pengembangan pendidikan institusi didasarkan pada tren antarabangsa, baik pada waktunya (walaupun agak ditangguhkan) dan juga kandungannya.
Pembangunan pendidikan institusi, seperti yang difahami dalam kerangka penelitian ini, meliputi bidang tematik pengembangan organisasi, pengembangan staf, pengembangan pengajaran dan pembukaan pusat pendidikan. Dengan mempertimbangkan model pengembangan pendidikan institusi yang disebutkan, katalog kriteria dikembangkan, yang seharusnya berfungsi sebagai panduan pemerhatian dan tinjauan terbuka. Katalog kriteria dibahagikan kepada bidang subjek berikut:
Kriteria umum untuk pembangunan pendidikan institusi
•
Pembangunan organisasi
• Perkembangan staf
• Perkembangan pengajaran • Keterbukaan
Sebahagiannya ada tumpang tindih, kerana beberapa kriteria tidak dapat dilekatkan secara jelas pada bidang subjek. Pembangunan pasukan, misalnya, boleh terletak dalam pengembangan organisasi atau pengembangan staf; penyertaan pelajar, dalam pengembangan organisasi atau pembukaan pusat pendidikan. Untuk karya ini, setiap kriteria ditugaskan untuk satu kawasan.
Perspektif
Dalam kerangka kajian ini, pusat-pusat pendidikan negara disajikan, yang bersangkutan dengan memperoleh profil «organisasi pembelajaran». Melalui ini mereka mempraktikkan pembangunan yang disengajakan dan juga institusi. Pengalaman model pusat pendidikan yang dikunjungi menunjukkan bahawa terdapat strategi pembangunan yang berbeza. Setiap pusat pendidikan meneruskan proses ini dengan aksen yang berbeza pada titik-titik penting, model terpadu yang menggabungkan pelbagai strategi: di atas segalanya, elemen pembangunan organisasi, pengembangan staf dan pengembangan pengajaran dipertimbangkan.
Namun, untuk alasan yang berbeza, pengembangan pendidikan institusi «dari bawah, iaitu dari pusat pendidikan khususnya, juga ditampilkan di Peru penuh dengan konflik dan sukar: ini berkaitan dengan ciri-ciri khusus organisasi sekolah, dengan keperluan kakitangan dan keadaan material, serta jenis hubungan antara sistem pendidikan dan setiap pusat pendidikan tertentu.
Kesimpulannya, berdasarkan teori pengarang Fernández Lidia, Aguerrondo Ines, Laposso de Georgue, Matus Carlos, Alanis Antonio, Lindau menggeneralisasikan parameter pengembangan institusi yang ditujukan kepada pendidikan tinggi dengan cara ini pembangunan pendidikan institusi dapat dilaksanakan sedikit setia pada matlamat seperti reformasi pendidikan struktur makro. Perkembangan pendidikan institusi dari bawah tidak dapat ditentukan dari atas: salah satu hasilnya ialah penulisan kurikulum sekolah, yang sama-sama sama di titik pusat dan sering kurang disokong oleh kenyataan yang ada. Walau bagaimanapun, pembangunan pendidikan institusi dapat dirangsang, disokong dan diperkuat dari atas dan juga dari tengah. Khususnya, anda harus mempertimbangkan kerja meyakinkan,pencarian konsensus, motivasi dan kehendak bebas. Di atas kepala mereka yang terlibat, hanya proses yang menjanjikan yang akan dibuat dengan sukar.
Dalam analisis IDB, yang difokuskan pada model, perancangan institusi dan penilaian institusi adalah tugas asas institusi pendidikan tinggi. Tanpa mereka, ia tidak dapat berfungsi atau bertindak balas terhadap tujuan yang diciptakan. Tanpa mereka, institusi dan anggotanya tergolong dalam model statik dan sedikit demi sedikit mereka akan menjadi lengang dan menjadi mangsa banyak keburukan institusi seperti konformisme, perebutan kuasa atau kedudukan, iri hati, konflik, simulasi, antara lain..
Perancangan institusi membolehkan anggota institusi pendidikan tinggi mempunyai visi jangka panjang, sederhana dan pendek; mendorong pergerakan peningkatan, kecekapan, keberkesanan dan produktiviti yang berterusan.
Penilaian institusi membolehkan anggota institusi pendidikan tinggi menilai kerja pendidikan mereka, untuk terus memperbaharui dan memperbaiki diri mereka, untuk mengemas kini institusi mengikut keperluan masyarakat dan zamannya.
2.3 IDEA UNTUK MEMPERTAHANKAN
Dengan merancang Pelan Strategik yang dicirikan oleh diagnosis, matriks SWOT berdasarkan fungsi, pembentukan matriks nod kritis, sekutu, matriks objektif, strategi, matriks POA, rancangan peningkatan untuk akreditasi kerjaya, petunjuk pengurusan untuk kawalan dan format pembangunan institusi
UNIVERSITI TAMADUN EKUADOR akan dicapai. SANTO DOMINGO.
2.3.1 Pemboleh ubah Bebas:
Pelan Strategik
2.3.2 Pemboleh ubah Bergantung:
Pembangunan Institusi
Muat turun fail asal
