Teori motivasi dan penerapannya di syarikat Uruguay

Dari sudut pandang organisasi, motivasi adalah sebahagian daripada tanggungjawab sosialnya. Pada masa yang sama, lebih mudah bagi anda untuk menggunakan sistem motivasi kerana seperti yang akan saya jelaskan kemudian, ia menghasilkan produktiviti yang lebih besar, dan juga merupakan nilai tambah di mata kakitangan

Untuk mendekati masalah ini dengan cara yang menarik dan berguna, saya telah mempertimbangkan Soalan tertentu yang timbul secara semula jadi ketika mengaitkan motivasi dengan syarikat:

1) Apa itu motivasi?

2) Berdasarkan teori motivasi apa?

3) Untuk tujuan apa ia digunakan di syarikat?

4) Dalam keadaan apa teknik motivasi digunakan?

5) Kaedah apa yang digunakan untuk memotivasi?

6) Adakah Uruguay mematuhi polisi motivasi ini? Syarikat apa yang telah melakukannya dan dengan hasil apa?

1. Apa itu motivasi?

Sebelum menentukan apa itu motivasi, jelaskan bahawa itu bukan motivasi

• Motivasi bukanlah kualiti yang ada hanya sebilangan kecil yang bernasib baik.

• Ia bukan ciri berterusan individu tertentu, tetapi berbeza dalam semua orang dalam keadaan tertentu (kita tidak harus jatuh ke dalam maksiat persepsi seperti stereotypy)

• Syarikat tidak harus jatuh ke dalam kepercayaan ini apabila memilih kakitangan, kerana ia menjadi tanggungjawab sama untuk merangka sistem motivasi.

Saya akan memetik beberapa definisi yang telah saya petik dari pelbagai pengarang mengenai apa itu motivasi

• Kesediaan untuk melakukan usaha yang tinggi ke arah tujuan organisasi, yang ditentukan oleh kemampuan usaha untuk memenuhi keperluan individu

(Robbins)

• Faktor-faktor yang memprovokasi, menyalurkan dan mengekalkan tingkah laku individu

(James Stoner - Edward Freeman)

• Merujuk kepada tingkah laku berorientasikan matlamat, dicirikan oleh proses yang terdiri daripada memilih dan mengarahkan tindakan tertentu untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Definisi ini menyoroti beberapa elemen yang menjadi ciri fenomena motivasi:

1. Keperluan dalaman yang dirasakan sebagai ketegangan.

2. Kekuatan dalaman yang diaktifkan dengan ketegangan itu dan yang mengarahkan tingkah laku ke arah objektif tertentu

3. Objektif atau akhir, elemen yang dianggap mampu memberi kepuasan, menghilangkan ketegangan.

(Ivette Almendras - Mario Vila)

• Motivasi adalah apa yang mendorong individu untuk mengambil tindakan dan sesuai dengan asalnya dengan keperluan. Motif adalah segala sesuatu yang memulakan, mengekalkan dan mengarahkan suatu aktiviti, dengan tujuan memulihkan dan mengekalkan keseimbangan antara keperluan dan kepuasannya.

(Manual Operasi Perkhidmatan Campuran Universal)

Motivasi tidak dapat gagal ditentukan tanpa membongkar komponennya dan menerangkan setiap satu daripadanya.

2. Berdasarkan teori apa motivasi?

Kami perhatikan bahawa perkataan PERLU diulang dalam ketiga-tiga definisi. Maka lebih mudah untuk menjelaskan pentingnya keperluan dalam proses motivasi, kerana teori-teori motivasi didasarkan pada kebutuhan.

Definisi Keperluan:

Menurut teori ekonomi adalah "Keinginan untuk memiliki cara untuk mencegah atau menghilangkan sensasi menyakitkan atau untuk memprovokasi, memelihara atau meningkatkan sensasi yang menyenangkan. Adalah perasaan bahawa ada sesuatu yang kurang (makanan, keselamatan, kereta sport, perjalanan ke Eropah.) (…) Menyebabkan hilangnya keseimbangan psiko-fizikal. (…)

Apa-apa keperluan terdiri daripada elemen berikut:

1. Sensasi yang tidak menyenangkan

2. Pembentukan hubungan antara keperluan dan barang (material atau tidak material) dianggap sesuai untuk memuaskannya

3. Kehendak untuk mendapatkan medium itu. (…)

Keperluan adalah rangsangan yang mendorong tindakan: individu menyedari keperluan yang dia alami, mengetahui cara yang sesuai untuk memuaskannya, dan bersedia untuk mendapatkannya selagi kos atau pengorbanan yang terlibat dalam memperolehnya tidak lebih besar daripada kesenangan yang diterimanya. menyediakan ”.

Pada elemen 2 intervensi unsur subjektif jelas. (Saya akan kembali ke tahap ini kemudian)

Keperluan juga telah ditakrifkan dari segi motivasi sebagai "Beberapa keadaan dalaman yang membuat hasil tertentu kelihatan menarik" (Robbins.) Kewujudan keperluan tersebut menimbulkan ketegangan yang akan mendorong individu untuk memuaskannya dan mencapai hasil yang menarik ini, untuk mengurangkan ketegangan dan kembali ke keseimbangan psiko-fizikal.

Oleh itu, elemen subjektif keseimbangan psiko-fizikal dapat dijelaskan oleh prinsip fisiologi yang dikenali sebagai homeostasis: kecenderungan organisme untuk mengekalkan keadaan dalaman yang harmoni berterusan. Homeostasis mempunyai kepentingan sebagai prinsip motivasi psikologi, kerana memainkan peranan kompensasi dalam menjaga keharmonian antara insentif persekitaran, dorongan dalaman, dan tingkah laku. Keperluan adalah kekosongan peribadi (yang mesti diisi) yang diketahui atau tidak diketahui oleh individu yang mendorongnya untuk mencari kepuasan.

Majikan mesti menyedari bahawa mereka sendiri dan pekerja mempunyai jurang ini, kerana majikan yang mengetahui keperluan organisasi mampu mengarahkan usaha semua orang untuk mencapai kepuasan maksimum.

Sebagai akibat, teori mengenai motivasi didasarkan pada teori mengenai keperluan. Tetapi apakah teori-teori ini?

Teori keperluan

1. Pendekatan hedonistik Taylor

2. Pendekatan Elthon Mayo terhadap hubungan manusia

3. Hierarki

teori keperluan Maslow 4. Teori dua faktor Herzberg

Teori keperluan motivasi McClelland 6. Teori "AND" "Dari McGregor

Teori Pengukuhan Skinner 8. Teori Valencia - Harapan Vroom

Teori ERG 10. Teori Penetapan Matlamat

1. Pendekatan hedonistik Taylor

Taylor menganggap manusia sebagai homo-ekonomi. Tingkah laku mereka dalam syarikat ditentukan oleh alasan ekonomi dan prestasi mereka disesuaikan dengan imbuhan mereka. Bagi Taylor ketika itu, motivasi asas adalah gaji. Menurut teori ini, dengan menerapkan polisi gaji yang sesuai, syarikat akan meningkatkan produktiviti dan berprestasi dengan sebaik mungkin.

Ini merujuk kepada penggunaan ganjaran dan hukuman untuk mendapatkan respons yang diinginkan. Kita dapat menjelaskan teori ini dengan kisah kuno bahawa "untuk keldai berjalan, wortel mesti diletakkan di hadapannya atau dipukul dengan tongkat."

Teori ini bahkan merupakan satu-satunya corak yang diikuti oleh syarikat. Tidak benar sama sekali, elemen ekonomi sangat penting, tetapi elemen manusia tidak boleh dilupakan, yang dalam keadaan tertentu mungkin yang paling penting.

2. Pendekatan Elthon Mayo terhadap hubungan sesama manusia

Arus Mei bermula dengan menolak teori Taylor berdasarkan prinsip kesenangan.

Mayo menunjukkan pentingnya organisasi tidak formal, dominasi kumpulan dan norma dalaman mereka, serta pengaruh mereka terhadap tingkah laku anggotanya.

Bagi Mayo, individu dalam syarikat tidak boleh dianggap sebagai homo-ekonomi, tetapi sebagai makhluk sosial, yang memerlukan lebih dari sekadar memenuhi keperluan fisiologinya, memenuhi keperluan sosialnya. Fungsi ini harus berada dalam syarikat sebagai elemen motivasi, memihak kepada pembentukan kumpulan di mana pekerja merasa disambut, disepadukan dan diterima.

3. Teori Hierarki Keperluan Maslow

Ini adalah teori yang paling meluas, dan terdiri dari susunan keperluan hierarki, sehingga individu naik ke dalamnya dalam urutan yang ketat (penguasaan yang ditentukan.)

5: Keperluan Realisasi Diri

4: Keperluan Harga Diri

3: Keperluan Afektif atau Sosial

Keperluan Keselamatan 1: Keperluan Fisiologi

Teori hierarki keperluan Maslow telah diterima dan dikritik. Di antara sumbangannya, kami dapati bahawa dia telah memberikan arahan untuk penyelidikan selanjutnya, jelas dari segi didaktik dan telah membantu memahami individu dan proses kepuasannya terhadap keperluan. Ini juga membantu syarikat memahami bagaimana keperluan tertentu menguasai orang lain pada waktu tertentu.

Sebaliknya, kritikan yang diterima pada dasarnya adalah bahawa teori itu menyesuaikan diri dengan kenyataan hanya pada dua tahap pertama, keperluan orde bawah; urutan hierarki keperluan orde tinggi cenderung berubah dari orang ke orang. Dalam kes peribadi saya, saya tidak setuju bahawa keperluan afektif atau sosial berada di bawah harga diri.

Perbezaan individu sehubungan dengan hierarki menghasilkan banyak pengecualian dan perbezaan, terutama dari budaya ke budaya. Keperluan harus dilihat pada individu sebagai keseluruhan interaktif, kerana individu itu sendiri adalah unit bio-psiko-sosial.

4. Teori dua faktor Herzberg

Penulis ini melakukan penyelidikan terhadap sampel 200 pekerja dari strata sosial yang paling bervariasi dalam tempoh di mana mereka merasa lebih bahagia dan kurang bahagia. Ini menunjukkan bahawa faktor-faktor yang membawa kepada saat-saat bahagia adalah faktor-faktor yang berkaitan dengan kandungan hakiki pekerjaan (pencapaian, kenaikan pangkat, dll.), Sementara faktor-faktor yang menimbulkan rasa tidak senang adalah yang berkaitan dengan persekitaran kerja (upah, keadaan persekitaran, pengawas).

Sekiranya sehingga saat ini dipercayai bahawa faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan dan faktor-faktor yang tidak berada di hujung yang bertentangan, Herzberg membantahnya dengan membuktikan adanya faktor HYGIENIC dan faktor MOTIVATING.

Faktor kebersihan (atau faktor pemeliharaan): adalah faktor-faktor yang ketidakhadirannya menimbulkan rasa tidak puas hati, tetapi kehadiran mereka tidak memotivasi, ia hanya menyebabkan keadaan tidak puas hati. Faktor penyelenggaraan terutama berkaitan dengan tempat kerja, kerana berkaitan dengan persekitaran luar. Ini sesuai dengan gaji, keselamatan, dasar organisasi, hubungan dengan syarikat, rakan sekerja, penyelia dan bawahan.

Kepuasan terhadap faktor kebersihan tidak bertahan lama, setelah suatu jangka waktu ketidakpuasan muncul kembali, pekerja tersebut "diimunisasi": kepuasan yang menyebabkan peningkatan menurun dari masa ke masa seiring meningkatnya penggunaan, berakhir dengan ketidakpuasan.

Faktor motivasi: Kehadiran mereka menyebabkan kepuasan dan motivasi, tetapi ketidakhadiran mereka tidak menimbulkan rasa tidak puas hati, melainkan demotivasi.

Oleh itu, ahli perniagaan sebelum teori ini percaya bahawa memperbaiki keadaan kerja kebersihan akan menghasilkan motivasi. Mereka tidak mencapai hasil yang diinginkan kerana tidak menyedari unsur-unsur motivasi. Selanjutnya, perubahan perspektif dicapai, mengarahkan usaha ke arah mengoptimumkan sumber daya manusia menggunakan strategi motivasi yang sesuai.

Faktor-faktor pendorong sesuai dengan kenaikan pangkat, pengiktirafan, kedudukan, pencapaian, tanggungjawab, kemungkinan pertumbuhan, pekerjaan itu sendiri, dll.

Menurut Herzberg, pekerjaan mesti "diperkaya" untuk mencapai kepuasan pekerja, iaitu memberi peluang untuk perkembangan psikologi pekerja. Asas teori ini adalah untuk memastikan bahawa organisasi mengoptimumkan sumber dayanya dengan maksimum, menggunakan kakitangan dalam apa yang mereka capai dengan prestasi setinggi mungkin dan di mana mereka memanfaatkan semua pengetahuan mereka. Ini bukan tugas satu kali, tetapi harus menjadi kebijakan yang selalu berkembang, memperkenalkan perubahan yang meningkatkan tahap cabaran - asalkan dapat dicapai oleh para pelaku.

Tahap pengayaan pekerjaan:

PRINSIP MOTIVASI MENARIK

Prinsip Memotivasi: Sumber: "Kursus Perhubungan Manusia dan Penyeliaan" Edisi ke-2 Ivette Almendras - Mario Vila Editorial Técnica 1991

Manfaat pengayaan pekerjaan adalah:

• Kurang ketidakhadiran

• Keluhan yang lebih sedikit

• Pengurangan masa senggang

• Kepuasan kerja yang

lebih tinggi • Prestasi pekerja yang lebih baik (kuantiti dan kualiti)

• Perolehan yang lebih baik

"Jika anda mempunyai seseorang dalam pekerjaan, gunakanlah mereka. Sekiranya anda tidak dapat menggunakannya, singkirkannya, baik melalui automasi atau dengan memilih seseorang yang kurang mahir. Jika Anda tidak dapat menggunakannya, atau tidak dapat menyingkirkannya, Anda memiliki masalah motivasi. " Herzberg

Batasan besar yang dimiliki teori ini ialah sebilangan pekerja tidak menginginkan pekerjaan yang diperkaya, kerana mereka tidak dapat memikul tanggungjawab, melakukan tugas yang rumit atau mencabar, melatih, mengambil risiko, melaksanakan tugas kreatif dan baru, membuat, mempunyai inisiatif, memiliki wewenang, mengambil keputusan, atau mereka takut salah.

Kritikan yang diterima oleh Herzberg:

• Sangat absolut, kerana tidak mengakui pemboleh ubah situasional atau pendapat umum orang tersebut (contohnya, bahawa orang itu merasa tidak senang dalam pekerjaan mereka sebentar tanpa berhenti berfikir bahawa pekerjaan mereka baik.)

• Orang menuduh organisasi menyalahkan dirinya kerana tidak merasa baik, tetapi mengambil penghargaan untuk dirinya sendiri apabila dia merasa baik.

• Juga, ini menunjukkan bagaimana orang dapat merasa lebih puas, tetapi tidak bagaimana mereka dapat menjadi lebih produktif.

5. Teori keperluan McClelland

McClelland mengembangkan teori mengenai motivasi manusia dengan mengenal pasti tiga keperluan asas:

Teori keperluan McClelland

Untuk kajiannya, ia membuang keperluan asas. Tidak seperti Maslow, manusia berfluktuasi antara keperluan ini, bukannya memanjat setiap anak tangga kerana keperluannya dipenuhi.

6. Teori "X" dan "Y" McGregor

Sebagai titik permulaan, McGregor mengadopsi teori hierarki Maslow untuk perbandingan tetapi menggunakan empat kategori asas:

Keperluan fisiologi dan keselamatan 2.

Keperluan sosial 3. Keperluan "I"

4. Keperluan aktualisasi diri

Bagi pengarang ini, teori "X" hanya memenuhi keperluan fisiologi dan keselamatan individu, dan pada tahap yang lebih rendah, keperluan sosial.

Sebaliknya, dia mengatakan bahawa untuk memenuhi keperluan yang masih ada, diperlukan teori lain yang disebut teori "DAN", yang menyatukan unsur-unsur motivasi yang mempengaruhi tingkah laku manusia.

Teori "X" - lelaki itu: Teori "Y" - lelaki itu:

Teori "X" dan "Y" McGregor

Mesej McGregor adalah jelas: “Pengurusan mesti bertanggungjawab untuk mengembangkan keadaan pekerjaan bagi pekerjanya sehingga mereka dapat memanfaatkan keperluan mereka sendiri untuk pemenuhan diri. Ini adalah harapan yang bercita-cita tinggi dan optimis ”.

Penulis sendiri menyedari batasan yang ditimbulkan oleh teori "Y" ketika berusaha mengubahnya menjadi kenyataan. Dia menyedari bahawa akan memerlukan sedikit masa untuk mentaliti pengurusan, operasi dan pengurus menengah untuk menyesuaikan diri, sebelum Teori "Y" diterima sebagai kebijakan motivasi

7. Teori pengukuhan Skinner

Skinner adalah psikologi tingkah laku yang meningkatkan aktiviti penyelidikan dalam: peranan interaksi yang mendahului tingkah laku (perhatian - persepsi), perubahan tingkah laku: pemerolehan kemahiran, interaksi yang mengikuti tingkah laku, seperti kesan insentif dan hukumannya. Dia mengembangkan teori "peneguhan positif" atau "pengubahsuaian tingkah laku, berdasarkan sistem: rangsangan - tindak balas - peneguhan.

Ini menyatakan bahawa individu dapat didorong oleh faktor peneguhan positif, seperti:

• Imbuhan bezakan

• Peningkatan komunikasi

• Penyertaan dalam membuat keputusan

• Penambahbaikan dalam persekitaran kerja

• Penghayatan terhadap karya.

Sekiranya selepas tindak balas terhadap rangsangan, peneguhan positif diterima, tindak balas pada masa akan datang akan positif, dan sebaliknya. Faktor-faktor peneguhan positif ini harus mendorong tingkah laku positif dan tidak menggalakkan perkara yang tidak diingini.

Ini menekankan untuk menghilangkan halangan terhadap prestasi, perancangan dan organisasi yang teliti, dan pemantauan melalui maklum balas.

8. Teori Valencia - jangkaan Vroom

Menurut penulis ini, motivasi adalah produk antara dua pemboleh ubah:

PENGHARGAAN VALENCIA X = KEKUATAN

VALENCIA: adalah jangkaan hasil tindakan.

PENGHARGAAN: adakah kebarangkalian hasil yang diinginkan akan berlaku.

KEKUATAN: mewakili intensiti motivasi seseorang

Sebagai contoh: seseorang merancang projek penjualan yang jika dipraktikkan akan menghasilkan hasil tertentu (valensi.) Kemudian dia menganalisis kemungkinan projek itu, untuk mengetahui apakah mungkin atau tidak (jangkaan.) Pada skala 1 hingga 10, Ini memberikan nilai tertentu pada valensi: 10, dan untuk harapan 0. hasilnya adalah 0, oleh itu motivasi juga, tidak ada motivasi.

9. Teori ERG

Teori ERG Clayton Aldefer, seperti McClelland, menggunakan Teori Hierarki Keperluan Maslow untuk menjelaskan keperluan manusia dari sudut pandangan yang lebih empirikal. Tetapi ia berbeza dari teori ini dalam dua aspek:

1) Aldefer memisahkan keperluan menjadi hanya tiga kategori: keperluan kewujudan, keperluan hubungan, dan keperluan pertumbuhan. Keperluan eksistensi dapat didefinisikan sebagai keperluan pesanan rendah Maslow ditambah beberapa faedah tambahan di tempat kerja. Keperluan hubungan terdiri daripada keperluan hubungan interpersonal. Keperluan pertumbuhan adalah keperluan untuk kreativiti peribadi atau pengaruh produktif. Tetapi orang itu mungkin mengalami lebih dari satu keperluan pada masa yang sama. (Telah dikatakan oleh beberapa penyelidik bahawa pekerja sendiri mengklasifikasikan keperluan mereka seperti yang dilakukan oleh Aldefer.)

2) Aldefer berpendapat bahawa jika kepuasan sesuatu keperluan tidak tercapai, keperluan yang paling asas akan dikembalikan, walaupun sudah puas. Sebaliknya, Maslow percaya bahawa setelah sejenis keperluan terpenuhi, ia kehilangan kemampuan untuk memotivasi, dan keadaan seseorang dalam langkah piramid tertentu adalah mutlak. Sebaliknya, teori ERG mengakui bahawa individu itu naik dan turun dalam hierarki bergantung pada keadaan di mana dia mendapati dirinya sendiri, dan bahawa dia bahkan menderita lebih dari satu keperluan secara serentak.

Teori ini lebih realistik daripada Maslow, memandangkan turun naik yang ada dari orang ke orang.

10. Teori penetapan matlamat

Pada dasarnya, teori penetapan matlamat menegaskan bahawa semakin spesifik dan sukar untuk mencapai sesuatu tujuan, semakin besar usaha yang dilakukan oleh individu tersebut.

Motivasi yang akan dialami oleh individu sangat bergantung pada siapa yang menetapkan matlamat. Ini adalah faktor yang pengaruhnya berbeza dari satu individu ke individu yang lain; jika orang itu agak bebas, mereka mungkin lebih terdorong untuk melakukan tugas yang diberikan sendiri daripada jika ia dikenakan oleh faktor luaran, seperti penyelia. Terdapat beberapa jenis orang yang lebih suka membuat atasan mereka dengan sewenang-wenangnya menetapkan matlamat untuk mereka.

Tetapan matlamat juga berfungsi paling baik jika orang itu menerima maklum balas semasa melakukan tugas yang memberitahu mereka jika mereka berada di landasan yang betul. Maklum balas dalaman (yang diketahui oleh individu itu sendiri) terbukti lebih memotivasi daripada luaran. (Dalam hal ini, saya berpendapat bahawa dari pengalaman saya itu benar. Berkali-kali saya diberitahu bahawa saya melakukannya dengan baik, tetapi saya perhatikan bahawa saya tidak berada pada kemampuan maksimum saya.)

Tahap komitmen orang tersebut, jika orang itu yakin untuk mencapai tujuan dan bahawa ia tidak akan berhenti sehingga tercapai adalah asas kepada teori penetapan matlamat, berdasarkan andaian ini.

Terdapat jenis orang tertentu yang menerima maklum balas negatif atau tugasnya lebih sukar daripada yang mereka sangka, mereka menggandakan usaha mereka. Ini bergantung pada keberkesanan diri: keyakinan yang ada pada diri seseorang bahawa dia akan melaksanakan tugas. Oleh itu, orang yang mempunyai keberkesanan diri yang rendah akan menurunkan usaha mereka jika mereka menerima maklum balas negatif atau jika mereka menyedari bahawa sukar bagi mereka untuk mengatasi cabaran tersebut.

Budaya negara adalah faktor yang memberi pengaruh besar kepada masyarakat. Sekiranya secara keseluruhan nilai budaya bercita-cita tinggi, penetapan matlamat akan berjaya. Di Uruguay, agar penetapan tujuan dapat berfungsi, syarikat harus berusaha keras untuk meningkatkan komitmen dan keberkesanan diri pekerja, kerana secara jujur, orang Uruguay sedikit bangga dan sedikit "malas", terutama pada pekerja gaji tetap, jika tujuannya adalah ekonomi.

(Kemudian saya akan menunjukkan contoh di Sagrín Uruguay, di mana teori ini diterapkan.)

Teori ini secara umum dan dalam keadaan tertentu ia berfungsi, anda boleh mencapai prestasi yang lebih tinggi.

3. Untuk tujuan apa ia digunakan di syarikat?

Matlamat yang dicadangkan syarikat menggunakan hasil motivasi (secara langsung atau tidak langsung) dalam mencapai produktiviti dan penggunaan sumber daya manusia dan masa yang lebih besar.

Nasib baik, sesuatu yang lebih selalu dicapai, dari segi manusia. Motivasi digunakan sama ada untuk mencapai persekitaran kerja yang lebih baik dan sihat, yang memastikan bahawa pekerja dan pengurus pertengahan lebih puas dan puas dalam pekerjaan mereka dan bahawa lebih menarik bagi mereka, atau untuk menghasilkan lebih banyak secara langsung, dan itu pekerja mendapati "nilai tambah" dalam pekerjaan mereka. Jangan lupa bahawa kakitangan adalah satu lagi bentuk pelanggan.

Akibat yang dapat saya hasilkan oleh motivasi dalam syarikat adalah: produktiviti yang lebih besar (dari segi ekonomi dan manusia) pekerja yang lebih bahagia, kumpulan yang lebih bersatu padu, lebih banyak keinginan dan cita-cita untuk naik jawatan, kelonggaran di persekitaran, penampilan sikap kreatif, oleh itu idea baru, sudut pandang baru, lebih banyak keterbukaan untuk berubah (sangat penting pada masa-masa yang dinamik ini).

Dengan adanya keterbukaan ini untuk berubah dan cadangan kreatif baru, produktiviti dan penggunaan sumber yang lebih besar dapat dicapai lagi. Sekiranya kakitangan lebih produktif, syarikat akan menghasilkan lebih banyak, memperoleh lebih banyak wang, dan mengoptimumkan modalnya dalam semua bentuknya.

Tentu saja kebijakan motivasi harus dilaksanakan secara tetap, sehingga dinamisme yang disebabkan oleh kebaruan berterusan mendorong orang untuk mengikuti irama ini, dan sebagai akibatnya mereka tidak stagnan.

4. Dalam keadaan apa teknik motivasi digunakan?

Untuk menjawab soalan ini, mesti dinyatakan sebelum ini bahawa keterbukaan untuk memasuki sistem motivasi bergantung pada setiap individu. Tidak semua orang mahu termotivasi; Ada orang yang lebih suka jenis pekerjaan yang stabil, dengan gaji dan jangka masa yang tetap, dan itu tidak menghendaki mereka membuat keputusan penting dan bukannya pekerjaan di mana mereka diminta untuk mengambil bahagian dalam membuat keputusan, atau di mana mereka dapat menyumbangkan idea, atau bahawa gaji anda bergantung pada usaha anda setiap bulan.

Kami akan menganggap bahawa kebanyakan orang bersedia melakukannya. Dalam hal ini saya berani mengatakan bahawa teknik motivasi harus selalu digunakan di syarikat, lebih-lebih lagi jika ini akan mencapai produktiviti yang lebih besar. Tetapi lebih wajar jika kumpulan kerja tersebut mengalami tahap stagnasi dan rutin yang tidak baik.

Selanjutnya, seperti yang telah disebutkan, teknik motivasi mendorong keterbukaan untuk berubah; apabila syarikat berada dalam tempoh yang tidak stabil, orang akan sangat tahan terhadap perubahan. Ini menurunkan daya saing syarikat, kerana mungkin tidak memanfaatkan sumbernya, semakin meningkat. Oleh itu, kos anda. Sekiranya syarikat mempunyai kos yang tinggi, ia tidak dapat bersaing dengan harga. Ia akan dihancurkan oleh persaingan.

Dia menyimpulkan bahawa syarikat harus menggunakan teknik motivasi, bergantung pada jenis produk atau perkhidmatan yang mereka jual. Sebagai permulaan, mereka harus menentukan sama ada mereka akan melakukannya atau tidak, jenis orang apa yang harus mereka gunakan, kaedah apa yang akan mereka gunakan. Selepas beberapa ketika, perlu mengesahkan hasilnya, untuk mengesan kesalahan dan memperbaiki atau mengubah kaedah.

5. Kaedah apa yang digunakan untuk memotivasi?

Kaedah yang digunakan untuk memotivasi syarikat bervariasi, tetapi mereka memiliki kesamaan bahawa mereka meminta agar pekerja memberikan lebih banyak pekerjaannya, bahawa dia mengalami kenyataan bahawa produktivitasnya akan menguntungkan syarikat, menguntungkannya, dari segi pengiktirafan atau pengiktirafan. keuntungan ekonomi.

Program kepuasan pekerja

Dalam program-program ini, tujuannya adalah agar pekerja mencurahkan pengetahuannya ke dalam perusahaan, dan untuk meningkatkan tahap komitmennya terhadap peningkatan organisasi, iaitu merasa terlibat dengan pekerjaannya. Dengan cara itu, syarikat akan merasa lebih tersendiri, akan lebih bermotivasi dan berpuas hati, dengan merasa terdengar dan lebih produktif.

ke. Pengurusan partisipatif

Ini adalah sistem di mana orang bawahan berpartisipasi dalam membuat keputusan dengan pengurus pertengahan secara berkait. Apabila organisasi berkembang, dan mereka menggaji lebih banyak pekerja, mereka perlu membuat lebih banyak keputusan dan lebih menyedari apa yang berlaku setiap hari.

Di samping itu, ia membolehkan berkat sumbangan semua keputusan yang lebih baik dibuat. Oleh kerana semua orang dalam organisasi dipengaruhi oleh statusnya sebagai sistem pihak yang saling bergantung, arah yang harus diambil juga harus diputuskan bersama. Kaedah pengurusan partisipatif mendorong kerja kumpulan.

Sebagai tambahan, pekerja lebih berpuas hati kerana kerjanya menjadi lebih menarik dan bermanfaat.

Agar kaedah ini berfungsi, beberapa syarat mesti diberikan: keputusan yang dibuat oleh pekerja mestilah berkaitan dengan objektif mereka sendiri, organisasi mesti meluangkan masa yang cukup, pekerja mesti mempunyai kualiti tertentu - kemahiran komunikasi, pengetahuan dan pengalaman yang mendalam, kecerdasan - Keseluruhan pengurusan dan juga organisasi mesti menyokong dan mempercayai keputusan yang dibuat dengan cara ini.

Pengurusan partisipatif menanggapi keperluan kekuatan, pencapaian, dan pertumbuhan, dan memberikan faktor-faktor yang mendorong.

b. Penyertaan wakil

Penyertaan perwakilan adalah kaedah di mana pekerja dalam bentuk kumpulan pekerja yang dipilih oleh semua berpartisipasi dalam pembuatan keputusan.

Kaedah ini bertujuan agar kepentingan pekerja bawahan, pengurusan dan pemegang saham mencapai persetujuan yang paling bermanfaat bagi semua atau hampir semua, dan kuasa itu diagihkan semula.

Kumpulan yang dipilih oleh semua pekerja boleh mengambil dua bentuk: majlis kerja atau mesyuarat wakil di mana yang pertama adalah kumpulan pekerja yang mesti dirundingkan oleh pihak pengurusan dalam segala hal mengenai pekerja, dan wakil kedua pekerja yang mengambil bahagian bagi pihak semua orang di lembaga pengarah syarikat.

Telah dikatakan mengenai sistem ini bahawa tidak begitu efektif jika pekerja perwakilan sangat tunduk kepada pengurusan, dan bahawa pekerja yang dilambangkan jarang merasa diwakili oleh mereka.

Sistem ini memenuhi keperluan kuasa, tetapi lebih daripada itu, wakil-wakil tersebut, bukan dari anggota bawahan yang lain, yang mungkin mengalami faktor kebersihan.

c. Pelan Pemilikan Saham Pekerja

Pelan Pemilikan Saham Pekerja (PPAE) adalah sistem di mana syarikat memberikan bukannya gaji tetap kepada pekerja mereka, saham syarikat. Pekerja tidak boleh mengambil hak milik atau melupuskan sahamnya semasa bekerja di syarikat tersebut.

Agar ia dapat berfungsi, pekerja harus mengikuti nombor syarikat dan mengalami harta secara psikologi, sehingga dapat mempengaruhi nombor tersebut.

Sistem ini telah meningkatkan produktiviti syarikat, mengurangkan aduan dan ketidakhadiran, dan meningkatkan kepuasan pekerja. Kelemahan sistem ini di pihak pekerja adalah tahap risiko yang ditanggungnya, dan dia tidak mempunyai jaminan yang diberikan gaji tetap dari segi masa depan (dapat merancang pelaburan di masa depan dengan mengetahui dengan tepat berapa banyak yang akan dia terima.)

PPAE memenuhi keperluan kekuatan, pencapaian, keselamatan, pertumbuhan (ketika stok melalui masa yang baik)

d. Lingkaran berkualiti

Ini terdiri daripada pembentukan sekumpulan orang (kira-kira sepuluh anggota) yang bekerjasama untuk menganalisis masalah, mencari alternatif dan mengesyorkan penyelesaian, yang berkaitan dengan kualiti.

Mereka berlaku dalam pengurusan, dan mereka berkongsi tanggungjawab untuk mencari jalan keluar, tetapi keputusan akhir umumnya tidak ada di tangan mereka.

Agar organisasi berfungsi, ia mesti memastikan bahawa individu dilatih untuk bekerja dalam kumpulan dan memperoleh kemahiran tertentu: pengukuran dan analisis masalah, komunikasi, pengetahuan tentang strategi kualiti, dll.

Hasil yang dilaporkan dengan kaedah ini agak baik dari sudut pandangan syarikat dan dari segi meningkatkan produktiviti, tetapi tidak begitu banyak dari segi kepuasan individu.

Keperluan yang berpuas hati dengan kaedah ini adalah: keperluan sosial, kekuatan…

Pengurusan mengikut Objektif (APO)

Ini adalah program yang merangkumi tujuan tertentu yang ditetapkan bersama, untuk jangka waktu tertentu, dengan maklum balas prestasi dalam perjalanan menuju tujuan. Penting untuk menonjolkan sifat spesifik, kerana ia mesti dapat diukur dengan sempurna, misalnya: "kurangkan kos sebanyak 7% antara sekarang dan akhir tahun" "jual 15% lebih banyak pada semester berikutnya".

Idea program ini adalah bahawa orang-orang termotivasi dengan tujuan yang jelas, dengan tahap kesulitan tertentu, tetapi dapat dicapai dan dapat dihitung, dan bahawa tekanan untuk kawalan dikurangkan: baik tujuan itu tercapai atau tidak.

Objektif ditetapkan dari yang paling global ke yang paling khusus, atau sebaliknya, melalui setiap pekerja, jabatannya, bahagian dan kumpulannya.

Agar berjaya, komitmen setiap orang untuk mengikuti jalan ini harus ditetapkan terlebih dahulu dan pihak pengurusan juga harus komited untuk memberi idea yang baik.

Keperluan bahawa kaedah ini menyokong teori penetapan matlamat, memberikan faktor kebersihan dan motivasi, dan memenuhi keperluan aktualisasi diri, pencapaian, pertumbuhan.

Program gaji berubah

Ini terdiri daripada pekerja yang memperoleh gaji pokok, dan menambah kenaikan gaji pokok mengikut produktiviti mereka, dan tidak mengikut kekananan atau jadual mereka.

Setelah memperoleh sejumlah wang yang banyak pada tahun lalu tidak menjamin bahawa tahun ini juga akan diperoleh, oleh itu individu tersebut harus terus bekerja keras. Bagi syarikat, sistem ini sangat berkesan, kerana jika kurang dijual, kosnya akan menyusut. Pekerja berkongsi risiko dan pencapaian seperti yang dilakukan oleh majikannya.

Sudah terbukti setelah bertahun-tahun penggunaannya sangat efektif, kerana mereka meningkatkan motivasi dan produktiviti, walaupun kelemahan PPAE berulang, ketidakpastian pekerja dengan tidak dapat meramalkan apa yang akan dia perolehi di masa depan untuk memproyeksikan perbelanjaan yang tinggi.

ke. Bayar sebiji

Ini melibatkan pekerja memperoleh jumlah tetap untuk setiap unit pengeluaran yang siap atau dijual.

Pekerja itu dapat dimotivasi, kerana dia tahu bahawa pada masa ini dia menghasilkan atau menjual sesuatu, dia memasukkan jumlah tetap ke dalam sakunya.

Bentuk yang boleh mereka perolehi ialah gaji pokok ditambah komisen per unit yang dihasilkan, atau kerja setiap jam ditambah komisen per unit yang dihasilkan, atau hanya komisen sahaja.

Ini mengimbangi keperluan fisiologi, keselamatan dan kebersihan dalam gaji pokok, pencapaian, pertumbuhan dan harga diri dalam bentuk potongan, dan sesuai dengan teori penetapan dan harapan matlamat - keberanian Vroom.

b. Berkongsi keuntungan

Ini adalah program di mana organisasi mengagihkan pampasan berdasarkan formula yang dirancang berdasarkan produktiviti syarikat. Pembayaran boleh dibuat secara tunai atau dalam bentuk saham

Pembahagian keuntungan adalah mengikut teori penetapan matlamat

c. Penyertaan keuntungan

Penentu pembayaran yang akan dikutip bergantung pada produktiviti kumpulan kerja: peningkatan dari satu tempoh ke tempoh yang lain mengikut formula yang telah ditentukan menentukan berapa banyak yang akan diagihkan.

Pembahagian keuntungan sesuai dengan teori penetapan tujuan, dan memenuhi keperluan hubungan, pertumbuhan, kekuatan dan pencapaian.

Program pengiktirafan pekerja

Penyelidikan telah menunjukkan bahawa orang banyak dimotivasi oleh pengiktirafan, kadang-kadang lebih daripada faktor ekonomi (terutama dalam kedudukan tinggi, di mana gaji tinggi)

Memandangkan keadaan pasaran hari ini, di mana persaingan dari segi harga dan kualiti semakin menuntut, memberi ganjaran kepada prestasi pekerja yang tinggi tidak perlu melibatkan wang, ia tidak akan berharga dan mendorong tingkah laku yang serupa di masa depan.

Mereka adalah program di mana syarikat memberi penghargaan kepada kerja individu dan kumpulan. Sikap luar biasa atau yang mewakili contoh yang harus diikuti, seperti memastikan bahawa dalam sebulan tidak ada pelanggan yang tidak berpuas hati muncul, atau mempunyai sumber daya yang dioptimumkan dengan menurunkan kos, atau hadiah untuk kehadiran yang berterusan, atau penyelesaian projek atau objektif sebelum waktunya ditetapkan, atau dengan kesalahan sifar dalam pengeluaran untuk jangka masa tertentu.

Pengiktirafan itu boleh terdiri daripada ucapan tahniah peribadi atau kumpulan dari penyelia atau pegawai tinggi kepada bawahan atau di khalayak ramai (bergantung kepada keperluan untuk persetujuan orang atau orang tersebut) atau dalam bentuk wang, tiket ke konsert, t-shirt, masa percuma, e-mel, notis di papan buletin.

Teori peneguhan dan penentuan matlamat Skinner tercermin dalam kaedah ini, dan juga memuaskan pencapaian, aktualisasi diri, penghargaan, sosial, dan keperluan pertumbuhan.

Rancangan membayar kemahiran

Syarikat yang menggunakan program ini bukan sahaja menggaji staf berdasarkan kelayakan dan kemahiran mereka dan menempatkan mereka di kedudukan yang sesuai, tetapi juga membayar gaji kakitangannya mengikut kemahiran yang mereka kembangkan dan jumlah tugas yang dapat mereka lakukan.

Kelebihan yang dibawa oleh sistem ini kepada syarikat adalah:

• Mereka mencapai bahawa pekerja mereka adalah pakar dalam bidang yang berbeza, sehingga dapat menyebabkan lebih sedikit orang melakukan lebih banyak tugas

• Meningkatkan fleksibiliti

• Memudahkan komunikasi antara pekerja dengan lebih memahami pekerjaan orang lain

• Menurunkan sikap defensif terhadap "bidang kuasa" kedudukan, oleh itu kedua-dua pekerja bekerjasama dengan lebih

• Orang yang bercita-cita tinggi mencari peluang untuk terus berkembang

• Dengan latihan yang lebih baik, mereka berprestasi lebih baik.

Dari sudut pandangan pekerja:

• Secara psikologi, pekerja boleh menganggap pembayaran untuk kemahiran sebagai kriteria gaji "lebih adil"

• Memberi alasan untuk meneruskan latihan (gaji lebih tinggi);

• Sekiranya meninggalkan syarikat, persiapan dan fleksibiliti lebih besar, dapat merangkumi kuantiti dan kualiti cadangan baru yang lebih besar.

Kelemahan pembayaran kemahiran adalah:

• Kemahiran yang diperoleh mungkin tidak dapat digunakan dengan segera, atau sudah usang.

• Pekerja mungkin mempunyai had kemahiran untuk dicapai, dan dengan menyelesaikannya, mereka akan menerima gaji yang lebih tinggi daripada kemahiran yang sebenarnya dapat digunakan.

• Setelah mencapai gaji maksimum, pekerja mungkin mengalami beberapa tahap gaji yang tidak stabil dan dalam memperoleh kemahiran baru secara berterusan.

• Ukuran prestasi tidak dipertimbangkan oleh sistem, hanya kemampuan untuk melakukan tugas tertentu

• Kemahiran dapat sangat subjektif dan / atau tidak dapat diukur

Keperluan yang dipenuhi oleh kaedah ini adalah: keperluan untuk pencapaian, pertumbuhan dan realisasi diri; menyiratkan faktor kebersihan dan motivasi; ia selaras dengan teori penetapan matlamat dan teori pengukuhan Skinner.

Faedah yang fleksibel

Ini adalah cara untuk mempertimbangkan keperluan setiap pekerja: pekerja memutuskan mengikut keperluan mereka dalam menu pilihan faedah seperti: insurans gigi, mata atau perubatan, pelbagai rancangan simpanan dan pelaburan, insurans hayat, percutian tambahan, program simpanan untuk pengajian universiti, dll. Pekerja itu sendiri mengumpulkan bungkusannya mengikut keperluannya. Setiap faedah mempunyai nilai yang ditolak dari gaji.

Program tetap tidak disesuaikan dengan umum, kerana pada masa ini tidak ada kesamaan seperti itu, dan mereka bermula dari anggapan keluarga jenis tertentu dengan jenis keperluan tertentu.

Oleh kerana pekerja boleh merasa selesa memilih, didengarkan, dia dapat merasa termotivasi untuk bekerja di organisasi tersebut.

Manfaat fleksibel selaras dengan teori Herzberg mengenai motivasi-kebersihan: ia memberikan faktor kebersihan. Memenuhi keperluan keselamatan dan kewujudan. Ini mungkin bukan sistem motivasi per se; sekiranya memenuhi keperluan pekerja yang paling asas dan memberi nilai tambah kepada organisasi di mata pekerja. Mungkin ia harus mengikuti salah satu kaedah yang disebutkan di atas.

6. Adakah Uruguay mematuhi dasar motivasi ini? Syarikat apa yang telah melakukannya dan dengan hasil apa?

Terdapat syarikat sederhana dan besar yang mengikuti beberapa sistem motivasi, bergantung pada jenis produk atau perkhidmatan yang ditawarkan, memperoleh hasil yang baik hingga yang sangat baik.

Saya telah mengumpulkan beberapa contoh menarik syarikat Uruguay yang bekerja dengan sistem motivasi yang berbeza: syarikat-syarikat ini adalah Sagrín, Vinos Irurtia, McDonald's Uruguay.

Sagrín:

Syarikat kapas Uruguay Sagrín menggunakan kaedah motivasi yang sangat baik. Pertama-tama, sebagai perniagaan keluarga, kakitangan jelas bahawa ada kedudukan tertentu yang tidak akan mereka jangkau, kerana mereka adalah kedudukan yang dikhaskan untuk keluarga.

Kakitangan kilang mempunyai wakil di dewan pengarah dengan suara dan tetapi tidak ada suara. (Perwakilan ini tidak mempunyai watak kesatuan, Sagrín tidak mempunyai kesatuan: dia tidak memerlukannya)

Pada awal jangka waktu tertentu, dewan pengarah bermesyuarat sehingga perwakilan, yang sebelumnya telah mengadakan pertemuan dengan para staf, menentukan apa yang akan dihasilkan oleh produksi tersebut hingga suatu saat tertentu. Sekiranya pada akhir tempoh tersebut dapat menghasilkan lebih dari jumlah yang tetap, 100% keuntungan yang dihasilkan dari lebihan tersebut diagihkan di kalangan pekerja.

Oleh kerana kakitangan akan mendapat lebih banyak hasil ketika mereka menghasilkan lebih banyak, mereka bekerja lebih banyak dan bermotivasi, merasakan syarikat itu sebagai milik mereka sendiri, "dengan memakai baju". Kaedah ini juga mendorong kerja berpasukan, setiap orang saling membantu dan bekerja dalam arah yang sama.

Pada hari pengangguran, siapa yang memutuskan untuk bekerja atau tidak adalah lembaga pengarah. Tetapi walaupun setuju untuk membuka, untuk masalah gambar, kadang-kadang mereka memutuskan untuk menutup, jika tidak, imej kakitangan Sagrín boleh kelihatan buruk dengan kakitangan kilang lain. (Sudah tentu kebanyakan kakitangan tidak akan mempunyai masalah untuk bekerja)

Hasil yang mereka peroleh adalah bahawa, walaupun kerjaya kenaikan pangkat dibatasi oleh kedudukan keluarga, pekerja mempunyai bahagian dalam keuntungan dan merasa penting bagi pasukan kerja dan syarikat, mereka telah mengurangkan ketidakhadiran, dan ada perpaduan yang hebat antara staf dan dewan. Tetapi yang paling penting ialah mereka semua mencapai tujuan yang sama, tenaga kolektif diarahkan ke arah yang sama.

Wain Irurtia

Loji pembotolan Carmelo de Vinos Irurtia mempunyai masalah yang diselesaikan dengan sistem motivasi. Mesin yang digunakan untuk pembotolan sangat mahal dan jarang, ia mesti diimport dari luar negara dan penyelenggaraannya memerlukan kos yang tinggi.

Masalah yang dihadapi oleh Irurtia adalah penyelenggaraan mesin ini dan juga pembersihan kilang.

Penyelesaian yang mereka temukan untuk masalah ini adalah dengan menggunakan sistem motivasi dengan insentif ekonomi. Oleh kerana pekerja diambil untuk setiap mesin, pekerja diminta untuk menjaga mesinnya dalam keadaan bersih dan beroperasi dengan sebaik mungkin. Mereka mempunyai penyelia yang memeriksa setiap hari status kawasan pekerja. Pada akhir bulan, hasilnya dibandingkan antara semua mesin, dan pekerja yang telah merawat dengan lebih baik daripada yang sepatutnya dibayar.

Anda cuba menguruskan insentif dari masa ke masa, kerana persaingannya sangat tinggi dan semua orang bekerja keras untuk memperoleh hadiah mereka, dan jika tidak, mereka mungkin tidak bermotivasi.

Hasilnya luar biasa: mesinnya sempurna, kakitangan berusaha keras untuk mendapatkan gaji mereka pada akhir bulan, dan lembaga itu sedikit lega dengan ketidaktentuan pelaburan dalam mesin mahal.

Secara peribadi, saya mendapati kesalahan dengannya, dan itu mungkin memupuk persaingan antara pekerja lain, dan ini boleh menjadi penyebab persaingan utama. Untuk mengelakkan ini, Irurtia harus menjaga kesatuan kumpulan, memberi penghargaan kepada sikap kumpulan positif.

Mc Donald's Uruguay

McDonald's berfungsi dengan mendorong kerja individu dan berpasukan, dan persahabatan.

Mereka hanya mengambil pelajar muda (sahaja) tidak lebih tua dari 24 tahun. Mereka bekerja mengikut masa mereka, dengan mempertimbangkan status pelajar mereka; jam boleh menjadi 4, 6 atau 8 jam sehari.

Semasa pekerja bermula, dia mempunyai kedudukan sebagai "kru" (mereka dengan kemeja putih dengan jalur merah) dan mereka menjaga dapur, perkhidmatan pelanggan dan pembersihan. Putaran tugas sangat berkala, biasanya dalam seminggu pekerja telah menyelesaikan semua tugas jawatannya. Ini mengenai tidak melakukan tugas yang sama sepanjang hari.

Untuk dipromosikan, ujian mesti dilakukan, di mana syarikat memberikan mereka manual yang mesti mereka pelajari.

Setelah setahun, jika mereka lulus ujian, mereka dinaikkan pangkat menjadi pelatih, dan tugas mereka adalah untuk mengintegrasikan dan mengawasi pekerja baru, dan untuk mengesahkan bahawa produk tersebut memenuhi standard.

Setiap empat bulan "perjumpaan kru" diadakan di mana kerja tempoh dinilai dan sikap positif didorong.

Setiap enam bulan mesyuarat agung diadakan di mana ulang tahun diraikan, promosi diumumkan dan tujuan kumpulan ditetapkan untuk tempoh berikut.

Untuk setiap pencapaian kecil pekerja, mereka diberi "pin" yang diletakkan di atas pakaian.

Kejohanan bola sepak diadakan setiap tahun di antara pelbagai cabang.

Kerja berpasukan digalakkan, agar pekerja merasa terintegrasi ke dalam sistem.

Bibliografi